4. METODOLOGIA
4.2. Modelo analítico
4.2.1. Gerenciamento versus qualidade
Confrontando o gerenciamento rural com a gestão da qualidade, percebe-se uma grande semelhança entre esses dois mecanismos gerenciais. É facilmente perceptível a semelhança existente entre o Fluxograma Administrativo, proposto pelo gerenciamento da empresa rural (GER), e o Ciclo PDCA de controle de processos, proposto pela gestão da qualidade (GQT), tanto que podem ser representados em uma única figura (Figura 14).
A essência dos dois sistemas é a mesma, ou seja, qualquer um deles defende um processo administrativo cíclico, em que os dados gerados pelo próprio sistema, proveniente dos controles desenvolvidos na empresa rural, são utilizados, como valiosa informação, na comparação dos padrões estipulados por ocasião do planejamento. Ambos têm a mesma característica, a de ser um método de resolução de problemas.
Em cada fase do ciclo, que representa as funções administrativas ou gerenciais, as atividades preconizadas são praticamente as mesmas, quando se considera o método da gestão da qualidade. A qualidade do produto final estará relacionada, na realidade, com o nível de preocupação, considerado pela administração, com o desenvolvimento, da melhor maneira possível, de todas as responsabilidades gerenciais, isto é, para atingir a qualidade na empresa rural, o gerenciamento desta deverá, necessariamente, ser bem praticado.
Entretanto, quando se comparam os princípios do gerenciamento tradicionalmente praticado com os da gestão da qualidade, segundo CARR e LITTMAN (1992), reconhecem-se alguns pontos que são enfocados de maneira diferente, como podem ser vistos no Quadro 13.
Gestão da Qualidade
(GQT) Atividades
Gerenciamento Rural (GER)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em CAMPOS (1996) e VALE (1998).
Figura 14 - Gerenciamento rural e gestão da qualidade: semelhanças. - Determinar metas e objetivos.
- Estabelecer os meios para a- tingir tais metas (estabeleci - mento de padrões - itens de controle, IC).
- Especificar políticas e procedi- mentos.
- Modificar os planos em fun - ção do desempenho atual do processo.
- PLANO DE AÇÃO. - Adquirir recursos produtivos. - Executar o plano, monito-ran-
do os itens de verificação (IV) dos processos.
- Obse rvar os resultados decor- rentes da implementação do plano.
- Comparar as metas definidas em P com os resultados obti- dos pelos IC.
- Confirmar a efetividade da a- ção.
- Para o GER, identificar a ne - cessidade de ações correti - vas.
- Para o GQT, atuar corr etiva- mente eliminando as causas na sua origem.
Padronização: eliminação defi - nitiva das causas.
Conclusão: reflexão sobre as atividades e planejamento para trabalhos futuros.
P
1 3 2 4D
5C
Não Sim 6 efetivoA
7 8 Sim Sim Não 1. PLANEJAMENTO 5. A solução está sob controle? 3. CONTROLE 4. Os objetivos estão sendo alcançados? 2. IMPLEMENTAÇÃO DIREÇÃO ORGANIZAÇÃOQuadro 13 - Comparação entre os princípios do gerenciamento tradicional e da gestão da qualidade
Gerenciamento Tradicional Gestão da Qualidade
• As necessidades dos produtos e dos serviços são definidas por especialistas.
• Foco no cliente: os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.
• Erros e desperdícios tolerados se não excederem os limites-padrão.
• Não há tolerância para erros, desperdícios e trabalhos que não agreguem valor aos produtos e serviços.
• Produtos e serviços inspecionados para se descobrirem problemas que serão em seguida “consertados”.
• Prevenção dos problemas durante a execução dos processos.
• Grande parte das decisões baseadas em pressupostos e intuições.
• Decisões baseadas em fatos, a partir de dados concretos e procedimentos científicos.
• Planejamento em curto prazo, baseado no ciclo orçamentário.
• Planejamento em longo prazo, baseado em melhorar o desempenho da missão.
• Produtos ou serviços definidos de forma seqüêncial por departamentos isolados.
• Planejamento simultâneo do ciclo vital completo do produto ou serviço, feito por equipes multifuncionais.
• Controle e melhoria realizados individualmente por gerentes e especialistas.
• Trabalho em equipe, incluindo gerentes, especialistas, funcionários, fornecedores, clientes e instituições coligadas.
• Melhoria baseada em progressos únicos, como computadores e automação.
• Melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é feito.
• Estrutura vertical e centralizada, baseada no controle. • Estrutura horizontal e descentralizada, baseada na maximização do valor agregado aos produtos e serviços.
• Contratos de curto prazo, realizados com base no preço.
• Parceria com fornecedores com obrigações em longo prazo entre comprador e vendedor, baseadas na Q ualidade e na melhoria contínua.
Fonte: CARR e LITTMAN (1992:5).
Esses autores mostraram, ainda, que essas diferenças se evidenciam, basicamente, em quatro pontos distintos, que são: a) qualidade implícita versus inspeção posterior; b) autoridade do funcionário versus autoridade da gerência; c) ênfase na melhoria dos sistemas versus culpar os funcionários; d) melhoria contínua versus progressos em saltos.
O primeiro ponto difere no controle da qualidade, visto que na gestão da qualidade se observa um a concentração dos processos de criação de bens e serviços, a tal ponto que eles possam ser isentos de defeitos, sem criar resíduos ou desperdícios, eliminando a necessidade de inspecionar os defeitos a posteriori, enquanto a gerência usualmente conhecida tolera erros e desperdícios, desde que não excedam padrões e especificações preestabelecidos.
No segundo ponto, a diferença refere-se à estrutura gerencial verificada nos dois modelos de gestão. Enquanto na GQT muitas funções especiais são desempenhadas por funcionários ou por supervisores de base, que têm autoridade para planejar e controlar seu próprio trabalho, a gerência usual procura seguir os princípios "tayloristas" do gerenciamento da Teoria X, segundo a qual poucos trabalhadores querem ou podem faz er serviços que exigem criatividade, autodirecionamento ou autocontrole.
Quando a questão é a melhoria dos sistemas, uma das principais diferenças entre a gestão tradicional e a da qualidade encontra-se na maneira como cada método percebe o desempenho individual. A gerência tradicional enfatiza o indivíduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliações periódicas, recompensando ou castigando os resultados individuais, enquanto a gestão da qualidade pondera os problemas entre funcionários e o sistema, ou seja, a maneira como a gerência desempenha seu papel. Na maioria dos casos, grande parte dos problemas, em torno de 85% deles, segundo CARR e LITTMAN (1992), é proveniente do sistema ou da maneira como a gerência estabelece a forma como o trabalho deve ser realizado, enquanto somente 15% dos problemas advêm diretamente dos funcionários.
No entanto, o maior diferencial nesse processo comparativo refere-se à questão do ser humano, que, sem dúvidas, consiste em um fator muito importante para o sucesso de qualquer empreendimento e é o que se defende, mediante o uso da gestão da qualidade em detrimento do uso exclusivo do gerenciamento usualmente conhecido, o de bases mecanicistas.
O moderno conceito de gerência está associado à capacidade de mobilizar, motivar, debater, transmitir informações, buscar o consenso e orientar os funcionários. Comparado-se o estilo gerencial adotado no conceito tradicional de gerência e na ótica da qualidade, em alguns aspectos, percebe- se a diferença claramente entre ambos (Quadro 14).
Finalmente, a GQT valoriza mais pequenos ganhos constantes, fruto da atenção diária para melhorar a maneira de se fazerem as coisas, que é a melhoria contínua ou kaizen, do que ganhos em saltos provenientes somente de uma inovação tecnológica introduzida na empresa.
Quadro 14 - Comparativo de estilos gerenciais tradicional e pela qualidade total
Aspectos de
divergências Gestão tradicional Gestão da qualidade
Autoridade • O gerente é visto como o chefe, uma auto- ridade.
• Visto como um líder/facilitador. Postura • Identifica-se com a figura de um burocra-
ta, que se apega a regras e regulamentos, com a visão voltada para dentro da organi- zação.
• Identifica-se com a figura de empreende- dor, que se preocupa com a inovação; possui sempre projetos em desenvolvi- mento.
Responsabilidade • Julga-se o único responsável pelo setor. Quando as coisas vão bem, atribui a si os méritos, caso contrário, busca o culpado.
• Compartilha com os subordinados as res- ponsabilidades pelos resultados alcança- dos, já que este deve ser feito em equipe. Foco de ação • Voltado para o superior hierárquico a
quem julga ser o seu cliente.
• Voltado para o cliente, interno ou externo. Tem consciência de ser um fornecedor da equipe.
Tomada de decisão • Concentra as decisões em suas mãos. • Acredita na decisão por consenso; facilita a decisão grupal, sem impor sua opinião. Cadeia
cliente/fornecedor • Julga-se o cliente. Acha que todos os su-bordinados devem trabalhar em função dele.
• Vê-se como fornecedor. Preocupa-se com a equipe e procura supri-la de que neces- sita.
Comunicação • Centraliza as informações. • Dissemina as informações. Negociação • Sempre quer ganhar algo, mesmo que ou-
tro de sua equipe perca.
• Todos devem ganhar. Delegação • Centraliza o poder. Acha que os su-
bordinados nunca estão preparados.
• Delega poder aos subordinados. Possui um programa de capacitação; todos de- vem estar aptos a assumir desafios. Substituto • Encara os subordinados como ameaças.
Por isso, esconde informações que julga fundamentais para torná-lo imprescindível.
• Sabe que poderá chegar ao topo prepa- rando outros que possam tomar o seu lu- gar.
Informação • Julga ser a pessoa que deve receber toda e qualquer informação na empresa. •
Monitora as informações à sua área de trabalho.
Fonte: UMA HISTÓRIA... (1994).
Independentemente das concordâncias e divergências entre os dois modelos de gestão, já que a questão aqui colocada não é a defesa de um dos dois sistemas, o que se quer destacar é a relação ímpar existente entre ambos.
BRAVO (1996) mostrou, em sua pesquisa, que os estudiosos da qualidade tomam como base a ciência administrativa para fundamentar o desenvolvimento de suas metodologias da gestão da qualidade, considerando esta última como uma nova visão da administração científica, decorrente da evolução das relações humanas e das organizações.
AHIRE (1998), por outro lado, afirmou que é totalmente possível interagir os conceitos existentes entre as ciências administrativas (gerência
usualmente utilizadas nos processos administrativos, sobretudo as de tomada de decisão, consistem em um interessante ferramental para auxiliar o processo de implementação e manutenção de um programa de gestão da qualidade e vice-versa.
Enquanto a administração usa técnicas quantitativas para obter informações estratégicas básicas para tomada de decisão, a GQT preocupa-se em melhorar a qualidade de processos para produzir produtos superiores a custos reduzidos, enfocando o bem-estar de todos os envolvidos. Esta é, basicamente, a maior diferença que se pode visualizar entre os dois sistemas.