Modelo das 5 Forças de Porter

No âmbito de um plano de negócios é essencial desenvolver uma análise da intensidade competitiva da indústria em que nos pretendemos inserir, para tal é utilizado o Modelo das 5 Forças de Porter. Essas cinco forças são: a ameaça de novos entrantes no mercado; ameaça dos produtos substitutos; a rivalidade entre os concorrentes existentes; o poder negocial dos fornecedores; e o poder negocial dos clientes. Quanto mais intensas estas forças forem, maior o nível de competição entre as empresas nessa indústria.

3.2.3.1. Ameaças de Novos Entrantes

Esta ameaça está diretamente relacionada com o nível de barreiras à entrada na indústria, que quanto mais altas forem, menor será esta ameaça. Considerando o TER, é notório que este mercado ainda não está numa fase de maturidade mas sim em crescimento, estado que possibilita a entrada de novos players. No entanto existem barreiras medianamente elevadas

como os investimentos associados aos custos de aquisição e construção ou reabilitação do imóvel que podem ser elevados, dependendo da magnitude do projeto e das suas características; as políticas e regulamentações governamentais que de certo modo condicionam a entrada no sector devido à complexidade regulamentar e aos processos morosos de licenciamento; e as vantagens de custo independentes da escala, que se traduzem nas vantagens que os concorrentes atuais possuem, por já estarem implementados no mercado e terem o know-how necessário.

De um modo geral, as barreiras à entrada verificam-se medianamente elevadas e a ameaça de novas entradas acaba por ser ligeiramente baixa embora deva ser tido em conta um possível aumento de estabelecimentos de TER no Norte e Douro nos próximos anos.

3.2.3.2. Ameaça dos Produtos Substitutos

Os produtos substitutos são aqueles produtos que desempenham a mesma função e satisfazem as mesmas necessidades, ou semelhantes, que outro produto existente, através de meios diferentes e por norma a um preço aliciante, estando esta ameaça associada à relação performance/preço que os substitutos oferecem.

No contexto do mercado em que este negócio se pretende inserir, os produtos substitutos têm de satisfazer a necessidade de alojamento em espaço rural, com foco na natureza e experiências ar livre e oferecer uma relação preço/benefícios alta. Considerando que os preços praticados pelo TER, especialmente nos Hotéis Rurais, são ligeiramente mais elevados do que os praticados na hotelaria em geral e outros estabelecimentos, podemos enumerar como produtos substitutos do negócio a hotelaria, as pousadas, pensões, guest houses, casas ou apartamentos para troca ou aluguer e parques de campismo, que se situem em espaço rural.

Em 2014, nos municípios do Douro que rodeiam a localização do negócio existiam 16 estabelecimentos de hotelaria, 11 de alojamento local e cerca de 10 de turismo de habitação, e embora a taxa de ocupação seja maior nos estabelecimentos de hotelaria e inferior para os alojamentos locais, em comparação ao TER, esta ameaça é média. É média pois quem procura o TER procura serviços personalizados, com uma maior qualidade e não procura só alojamento mas também as experiências, o ambiente e o sentimento de pertença à natureza que os outros tipos de alojamento não proporcionam na totalidade.

3.2.3.3. Rivalidade

De acordo com a legislação, no TER existem três modalidades de estabelecimentos, nomeadamente o Agro Turismo, as Casas de Campo e os Hotéis Rurais. Estas modalidades, mais o Turismo de Habitação, são concorrentes diretas umas das outras e a ameaça da sua rivalidade será maior quanto maior for o número de players no mercado, mais lento for o crescimento da indústria, maior a estrutura de custos e menor for a diferenciação do produto ou serviço.

Sabe-se que o Norte, em 2015, albergava a maioria dos estabelecimentos de TER e TH e o Douro era a NUT III do Norte na segunda posição em termos de oferta em 2014, com 55 estabelecimentos, sendo que nos municípios limítrofes ao do negócio proposto existia um total aproximado de 25 unidades, quase metade da oferta do Douro.

Deste modo, numa região rural e num país em que o TER está numa fase de crescimento e ainda não é predominante, a concentração de concorrentes e a sua diferenciação na região em questão é considerada elevada, podendo alguns dos concorrentes caracterizarem-se como players dominantes, com quotas de mercado mais elevadas do que outros. Quanto aos custos, neste tipo de empreendimentos, tendem a ser menores pois o ambiente de trabalho é mais familiar, em alguns casos o imóvel é de família ou próprio, o que pode significar uma estrutura de custos não muito pesada, dependendo do caso específico da oferta.

Por sua vez, o crescimento desta indústria na região é considerado lento e a diferenciação de produto entre concorrentes não muito acentuada, e estes dois fatores conjugados culminam num aumento da rivalidade pois todos querem crescer, aumentar a sua receita e irão apostar os seus esforços em comunicação marketing através de campanhas para atração de procura.

Assim, a ameaça da rivalidade no TER é bastante elevada devido à concentração e diferenciação de concorrentes, à fraca diferenciação de produto/serviço - por isso, fácil de imitar, à estrutura de custos tendencialmente média a reduzida, e ao crescimento lento da indústria.

3.2.3.4. Poder Negocial dos Fornecedores

Os fornecedores são um fator de competitividade vertical que tem muita influência em qualquer atividade a nível de rentabilidade, podendo tomar decisões prejudiciais ao comprador a nível da qualidade, preços e prazos de entrega dos produtos/servidos fornecidos quando possuem elevado poder negocial.

Numa unidade de TER, os principais fornecedores serão então de mercadorias de consumo rápido como comidas e bebidas, fornecedores de serviços administrativos (contabilidade, software, seguros, comunicação, etc.,), fornecedores de eletricidade, água e gás, prestadores de serviços (atividades no estabelecimento), serviços de manutenção do estabelecimento, lavandaria e limpezas. Analisando este tipo de fornecedores para um estabelecimento de TER no Douro, verifica-se que estes existem em número consideravelmente elevado devido à proximidade a cidades e à polivalência profissional dos habitantes das regiões, o que se traduz em custos de mudança de fornecedores relativamente baixos (à exceção da água que continua a ser fornecida por um único fornecedor e de algumas atividades de lazer), sendo que os produtos e serviços por estes oferecidos apresentam pouca diferenciação. Neste tipo de indústria, não será uma ameaça a possibilidade de integração verticalmente a jusante, no entanto é de ter em conta a possibilidade de o fornecedor ser o mesmo para a grande maioria dos concorrentes.

Pode-se assim concluir que o poder negocial dos fornecedores para o TER é baixo, pois no mercado existe uma grande variedade de oferta para a generalidade das necessidades dos

estabelecimentos, sendo que para a maioria dos fornecedores, o TER constitui um importante cliente.

3.2.2.5. Poder Negocial dos Clientes

O cliente é sem dúvida um dos elementos mais importantes para determinar a atratividade e competitividade de uma indústria. Os clientes podem constituir uma ameaça pois podem forçar as empresas a baixar os preços, exigirem mais qualidade e quantidade e, em casos extremos, pôr os concorrentes a batalhar uns contra os outros quando possuem poder negocial.

O cliente de TER tem vindo a aumentar nos últimos anos e é um cliente disposto a pagar mais pela procura de qualidade, experiências personalizadas, contacto com a natureza, património, gastronomia e vinhos. Cada vez são mais as pessoas que procuram este tipo de turismo, especialmente por fins de semana longos, escapadinhas da vida urbana ou até de passagem pelo Norte de Portugal, e estão dispostas a pagar acima da média por tal. No entanto, o primordial para estes é a qualidade oferecida ao preço certo e, hoje em dia, há mais informação e estes são cada vez mais exigentes e críticos. Quanto à oferta disponível para este cliente, embora com características de base semelhantes, existem várias modalidades de estabelecimentos, e de certo modo, cada estabelecimento oferece experiências e atividades com pormenores diferentes e adaptados ao cliente que recebe.

No entanto, não sendo o consumo de turismo uma atividade essencial à vida dos indivíduos e sendo as dormidas, num estabelecimento destes, o core do negócio, os clientes acabam por ter algum poder pois, embora a oferta seja diferenciada, minimalista e personalizada, os clientes não têm nenhum grau de dependência do mesmo, têm baixos custos de mudança e é deles que os estabelecimentos dependem para terem rentabilidade.

O poder dos clientes torna-se difícil de precisar pois o cliente tipo destes estabelecimentos não é tão sensível ao preço quanto o cliente tipo da hotelaria, no entanto, com a variada oferta que vai aparecendo e com preços diferenciados, para o hóspede é muito fácil escolher um estabelecimento em detrimento de outro.

É também relevante considerar os operadores turísticos, as agências de viagens e os sites de reservas que negoceiam preços diretamente com os hotéis e são considerados clientes também. Estes clientes, por onde são feitas a grande maioria das reservas, têm o poder de pressionar o hotel de forma a garantir preços mais favoráveis e comissões mais elevadas, e como existe uma relação de dependência entre o hotel e os intermediários devido ao seu peso nas vendas, estes possuem poder médio/alto.

Concluindo, através da junção de todas as forças que Michael Porter considera essenciais analisar, verifica-se que a atratividade deste setor é média, informações que se podem confirmar através da análise de alguns indicadores de rentabilidade do sector, CAE 55202 – Turismo em Espaço Rural, nomeadamente a ROE, a ROA, Rentabilidade das Vendas e o Valor Acrescentado Bruto (VAB) em Percentagem da Produção, constantes no Quadro do Sector da Central de Balanços do BdP (2015). Analisando estes indicadores do sector em 2014, verifica-se que o ROE

era de -10,16%, fruto de um Resultado Operacional agregado negativo, o ROA era de 0,07%, a Rentabilidade das Vendas era de 4,76%, e o VAB em percentagem do Volume de Negócios era de 31,79%. Os indicadores de rentabilidade mostram-se fracos e desencorajadores, no entanto, a Rentabilidade das Vendas e o VAB em percentagem da produção demonstram que o sector tem potencial para criar riqueza, culminando então num sector de atratividade média.