Modelo de governança universitária proposto por Braun e Merrien

Baseados nas estratégias de New Public Management, que propugna por uma gestão empreendedora visando o resultado e nos modelos de governança propostos por Clark e van Vught, Braun e Merrien, propuseram um modelo resultado da “mixagem” desses modelos (Santiago et al., 2008).

Nessa perspetiva, de acordo com os referidos autores, Braun e Marrien defenderam um modelo de governança universitária que considera a dimensão

processual (incluindo financiamento, capacidade de gestão da universidade, bem como

aspetos de política de pessoal e de estudantes, etc.) e a dimensão substantiva (que inclui a liberdade para criar cursos, definição dos programas, etc.).

Nesses termos, de acordo com os referidos autores, as duas dimensões podem configurar e distinguir-se entre o modelo de controlo administrativo forte ou fraco da universidade, por parte dos decisores políticos (dimensão processual) e o modelo de forte ou fraca capacidade de governação e definição de objetivos, em matéria de educação e investigação (dimensão substantiva). Para Braun e Merrien (1999, citado por Balbachevsky, s/d),

O cerne do modelo de governança proposto por eles está na substituição do antigo sistema de crenças – que percebia universidade como uma instituição cultural, cuja principal razão de ser estava na sua contribuição difusa para a coesão social e o desenvolvimento económico – por um novo sistema de crenças que vê a universidade como uma instituição de serviço público, cuja qualidade pode ser mensurada a partir da consecução de objetivos sociais, económicos e políticos concretos e, portanto, passíveis de serem auditados, tanto por atores sociais, particularmente interessados na produção de um desses serviços, como pelo governo. (p. 3)

1.3.4.3. Modelo de governança universitária, segundo Trakman

Partindo do pressuposto de que a definição de um modelo de governança universitária deve ser processada no âmbito de um exercício de planeamento estratégico, incluindo a preparação das partes interessadas para a mudança perspetivada,

dependendo do compromisso que se tem com a identidade da instituição, Trakman (2008) define os seguintes modelos de governança universitária:

 Modelo de governança pelo corpo docente

Segundo o referido autor, este é o modelo mais tradicional, também desigando de modelo colegial por se basear no princípio de que as universidades devem ser dirigidas, principalmente, pelo seu corpo docente.

Este modelo, de acordo com o referido autor, carateriza-se, no essencial, pela concessão de poderes de governação alargados ao senado universitário, ou pela representação significativa do corpo docente em conselhos de governadores, no pressuposto de que os docentes estão melhor preparados para entender os objetivos académicos, as aspirações de uma universidade e o modo de os atingir.

 Governança Corporativa

Este é um modelo inspirado na lógica da eficiência empresarial e visa contrariar as críticas de que as universidades públicas são mal geridas, ou que são, fiscalmente, ineficientes (Trakman, 2008). Nesta perspetiva, defende o autor que, com este modelo de governança, as universidades devem ser geridas por profissionais treinados e experientes na política corporativa e no planeamento, envolvendo os docentes que, para além dos seus compromissos com o ensino, a investigação e o serviço público, devem participar também em diferentes graus no governo da Universidade.

 Trustee Governance

Este modelo, segundo Trakman (2008), fundamenta-se no entendimento de que as universidades devem ser geridas, colegialmente, pelos representantes das partes interessadas, sendo que estes devem ser indicados na base de confiança.

Dos três modelos, segundo o referido autor, pode resultar um quarto, designado de Amalgam Models of Governance, como combinação e, no pressuposto de que nenhum modelo de governança é autossuficiente.

1.3.4.4. Modelos de governança universitária definidos por Brunner

Segundo Brunner (2011), as estruturas e os processos de governação e gestão das universidades representam duas dimensões que comportam desafios de legitimidade e de efetividade, respetivamente.

Nesta perspetiva, assinala o autor que, no plano da governação institucional, as universidades enfrentam os desafios de legitimidade que se caracterizam pelos seguintes aspetos:

 Encontrar um princípio de legitimidade que as assegure de que a instituição conta com estruturas e processos apropriados para tomar decisões; e

 Lidar com as exigências das necessidades do meio envolvente, adaptar-se e agir sobre elas através das suas capacidades internas de ação.

Por seu turno, no plano de gestão, argumenta Brunner (2011), as universidades enfrentam os desafios de efetivação que se caraterizam por:

 Encontrar um princípio de efetividade que facilite a implementação quotidiana das decisões estratégicas e administrar a organização, visando assegurar a continuidade das suas funções; e

 Obter os recursos necessários para garantir as suas capacidades de respostas e produzir resultados satisfatórios para os diferentes stakeholder.

Assim, com base nessa conceção, o referido autor definiu quatro modelos de governança universitária, configurados sobre os eixos das dimensões de legitimidade e de efetividade, conforme a figura que se segue.

Figura 2: Modelos de governança segundo Brunner

Gestão Burocrática Externo Principal/Agente Interno Colegial Gestão Empreendedora

1

2

4

3

No eixo horizontal, ou de governação (Brunner, 2011), regido por princípio de legitimidade, aparece no extremo esquerdo o modelo mais comum, desde o começo da era moderna, o modelo burocrático, presente na conceção humboldtiana e napoleónica da universidade. Observa o autor que este modelo consiste numa forte presença do Estado, no pressuposto de que as instituições do ensino superior são serviços estatais.

No extremo direito do mesmo eixo, segundo o referido autor, se encontra o modelo mais antigo e ideologicamente apreciado pela academia, ou seja, o modelo

colegial, designado também de modelo de governo partilhado entre os professores.

Já o eixo vertical ou de gestão, segundo Brunner (2011), orientado pelo princípio de efetividade, se desenvolve entre o modelo de gestão burocrática, na parte superior, e o modelo de gestão empreendedor, na parte inferior.

De acordo com o autor, ambos são concebidos na perspetiva Weberiana, onde o modelo burocrático é caraterizado pelas “hierarquias formais, condutas regradas, especializações de funções, ou seja, como uma máquina e, por sua vez, o modelo empreendedor corresponde à imaginação do negócio, ao espírito que move a empresa (firma ou universidade) em condições de mercado” (Weber, 1978, citado por Brunner, 2011, p. 141).

Desse quadro concetual, Brunner (2011) distinguiu quatro modelos de regimes básicos de governança universitária, a saber: (i) o modelo burocrático; (ii) o modelo colegial, ou de autogoverno; (iii) o modelo de partes interessadas; (iv) e o modelo empreendedor.

 O Modelo Burocrático – Quadrante 1

O modelo burocrático de governança universitária, como já referido, segundo Brunner (2011), tem a sua origem nas universidades modernas, representadas pelas Universidade de Paris (refundada por Napoleão) e Universidade de Berlim (fundada por Humboldt). Nessas universidades, de acordo com o referido autor, o poder de decisão se caraterizava por uma forte presença do Estado, como principal agente externo que controlava os dispositivos do comando, coordenação e controlo, mediante uma gestão delegada num dos agentes que lhe professava a lealdade. Nestes termos, essas

universidades surgiram como uma extensão dos respetivos Estados nacionais (Brunner, 2011), embora no caso francês a centralização era maior.

 O Modelo Colegial ou de Autogoverno Universitário – Quadrante 2

Este modelo teve a sua origem nas universidades medievais e é uma das caraterísticas mais importantes das antigas universytas magistorum e universytas

scholarium (Brunner, 2011).

 Modelo de Partes Interessadas – Quadrante 3

É um modelo de governança articulada, em torno de uma gestão empreendedora, que combina o empreendedorismo com a colegialidade (Brunner, 2011). Esta perspetiva, de acordo com o referido autor, se preocupa simultaneamente com os atores internos (professores, estudantes e funcionários) e agentes externos (governo, agências públicas, empresas, municípios, organismos não-governamentais, comunidades, organizações da sociedade civil, etc).

Atendendo às suas características (Bunner, 2011), a utilização deste modelo de governança implica, por um lado, uma grande abertura da universidade pública aos seus atores internos e à sociedade civil e, por outro lado, a redefinição do seu contrato com o Estado que, no novo paradigma, deve estimular as suas universidades para responder, de forma competitiva, às exigências do seu meio envolvente e às necessidades de um número, cada vez maior, de partes interessadas.

Neste sentido, considera o referido autor que este modelo oferece uma visão mais ampla e completa das funções e responsabilidades de uma universidade pública que, por esta via, combina a sua tradição colegial e de autogoverno com as múltiplas necessidades e interesses que surgem das partes interessadas externas.

Neste modelo de governança, em que a gestão se organiza na perspetiva da Nova

Administração Pública (Politt, 2007, citado por Brunner, 2011), o foco é posto nos

resultados e seus impactos; utilização de indicadores de desempenho; organização e estruturas leves, planas e autónomas, onde as relações hierárquicas são substituídas por contratos.

 Governança Empreendedora – Quadrante 4

Este modelo pressupõe um contrato entre o proprietário da instituição, que pode ser uma entidade com ou sem fins lucrativos e os agentes encarregados da administração, pelo que é reservado às instituições de ensino superior privado (Brunner, 2011), uma vez que estas atuam plenamenteno mercado ou quase-marcado, sendo que neste último, se refere às situações em que as instituições privadas contam com fundos públicos para os seus funcionamentos.

Dos vários modelos de governança universitária propostos e referidos por diversos autores, segue o quadro síntese, com as principais características.

Quadro 1: Quadro síntese dos modelos de governança universitária

M od elos d e Gover n an ça Uni ve rsitár ia B ru nn er Modelo Empreendedor Ca ra cte rística s

Pressupõe um contrato entre o proprietário da instituição e os agentes encarregados da governação. É mais para as IES privadas

Modelo de Partes Interessadas ou de governança articulada

Governo com uma gestão que articula o modelo empreendedor com o colegial

Modelo Colegial Governo partilhado entre os professores

Modelo Burocrático Forte presença do Estado

T ra k m a n

Amalgam Models of Governance Combinação dos modelos anteriores Trustee Governance Universidade gerida, colegialmente,

pelos seus interessados (internos e externos)

Modelo de governança corporativa Baseado no modelo privado de mercado

Modelo de Colegial Governo pelos professores

B ra un e Me rr ie

n Modelo de forte ou fraca capacidade de governação em matéria de educação e investigação

Valoriza a dimensão substantiva de uma Universidade (docência, investigação e transferência do conhecimento) Modelo de controlo administrativo forte

ou fraco da universidade, por parte dos decisores políticos

Valoriza a dimensão processual (financiamento, capacidade de gestão, bem como aspetos de política de pessoal e de estudantes)

va

n V

ug

ht Modelo de supervisão estatal É enfatizado o monitoramento estatal Modelo de controlo estatal Forte confiança na capacidade dos atores

governamentais e seus representantes para tomarem as melhores decisões

1.4. Tendências Internacionais nas Reformas de Organização e

Gestão de Instituições do Ensino Superior

Com a fundação da Universidade de Berlim em 1810, caracterizada por uma visão inovadora defendida pelo seu fundador von Humboldt (Saint, 2009), marcou-se uma nova era para a universidade (a era da universidade moderna), com a investigação a assumir o papel de relevância nas atividades da academia.

No entanto, de acordo com o referido autor, em matéria de governação e gestão, praticamente, até finais do século XX, permaneceu o mesmo sistema anterior, dominado pelos académicos, onde:

A tomada de decisões institucionais era colegial, baseada no consenso e descentralizada numa infinidade de departamentos, corpo docente e comitês institucionais. O título do líder institucional variava entre Presidente, Reitor, ou Vice-Chanceler, eleito entre os mais conceituados académicos da instituição para cumprir deveres cerimoniais e administrativas como um primus interpares. A missão institucional consistia em preservar o conhecimento, adicionar ao conhecimento acumulado e transmitir essa herança intelectual para a próxima geração. Qualquer tentativa de introduzir a responsabilização pelo desempenho rotineira era rejeitada como um ataque à liberdade académica. (pp. 1-2)

Com o advento dos fenómenos da importância do conhecimento, do aumento de número de estudantes e da globalização que reforçou o escrutínio das diferenças no desempenho das universidades “o Estado dá sinais de se afastar da participação direta e procura desenvolver políticas que guiam e empurram as instituições do ensino superior para os seus objetivos de política, através de uma combinação de incentivos e sanções” (Neave & van Vught, 1994, citados por Saint, 2009, p. 3).

No caso da Europa, segundo Salmi (2009), os governos aperceberam-se da importância da autonomia, um princípio considerado muito importante no processo de governação do ensino superior americano que, segundo The Economist (2005, citado por Salmi, 2009), “é o melhor do mundo”, devido à sua relativa independência do Estado, o espírito competitivo e a capacidade académica para rendimentos relevantes para a sociedade (p. 26).

Estado passa a ser um facilitador e criador de um ambiente de ensino superior viável, no qual, controla os resultados (Enders et al., 2006).

Relativamente ao continente africano (Saint, Lao & Materu, 2009), “não obstante no passado, frequentemente, as relações entre as universidades e os governos foram definidas pelo conflito, ao invés de parcerias, os novos quadros legais refletem a tendência internacional de maior autonomia institucional e aumento de prestação de contas (…) ” (p. 13).

A tendência (Fielden, 2008) é para que os governos deixem de interferir na gestão direta das universidades e assumir o papel de definir a visão e a estratégia, concentrando-se na busca de respostas para questões importantes como: (i) para que serve o ensino superior? (ii) quais são as principais metas a serem alcançadas pelo ensino superior no país? (iii) que metas devem ser definidas em termos de participação no ensino superior? (iv) como é que essas metas devem ser alcançadas – de que forma, de que modo e ao longo de quanto tempo? (v) qual é o papel do setor privado e da comunidade?

1.4.1. Principais aspetos de reformas na gestão das instituições do enino