Modelo de negócio em contextos de Inovação social

Muitos dos problemas sociais podem ser amenizados pelo desenvolvimento de modelos de negócio que possam criar novos mercados, mesmo perante circunstâncias de elevada incerteza, ao simultaneamente, combater esses problemas e gerar proveitos (Thompson & MacMillan, 2010). O que nos dias que correm traduz-se como um critério diferenciador na obtenção de vantagem competitiva (Osterwalder & Pigneur, 2010).

O alívio do sofrimento humano através da criação de empresas geradoras de riqueza tornou-se um foco para as empresas, ONG e empresas não-lucrativas semelhantes como é o caso das empresas sociais (como referido anteriormente, o tipo de organizações que mais beneficia dos processos de inovação social são as organizações do terceiro sector) cujos objetivos são: não só resolver os grandes problemas da sociedade e demonstrar a sustentabilidade das receitas, mas também gerar lucros (fins lucrativos), o que consequentemente pode ter o impacto necessário, na criação de novos mercados, bem como na expansão, através do crescimento das suas ofertas no mercado (Thompson & MacMillan, 2010).

Thompshom e Macmillian (2010) desenvolveram um programa de pesquisa - Wharton Societal Wealth Program (WSWP) - de campo de ação, que tem por objetivo examinar como é que são utilizados os modelos de negócio, no desenvolvimento de projetos como “armas” para “atacar” os problemas que são ocorrentes na sociedade; Os autores debatem o modelo de negócio utilizado por este programa onde descrevem os “princípios de execução" para criar novos modelos de negócio em mercados emergentes que possam simultaneamente aumentar a riqueza da sociedade e fazer lucros no sector privado.

É importante aqui realçar que até as organizações do terceiro sector têm um modelo de negócio, pois o “modelo de negócio social é desenhado e operacionalizado da mesma forma que o de uma empresa – com produtos, serviços, clientes, mercados, despesas e retornos” (Yunus, et al., 2009, p. 5) a única diferença segundo Osterwalder & Pigneur (2010) traduz-se numa questão de foco. No sentido de explicar a questão do foco, a obtenção de lucro por oposição ao foco em propósitos sociais e ambientais, foi criado um gráfico, como é evidenciado na figura 7, que tenta relacionar estes dois tipos de foco tendo em conta: 1 – as organizações sem foco; 2 – as organizações que se focam em atingir objetivos sociais em detrimento dos financeiros; 3 – as organizações que tem por objetivo priorizar os lucros em relação aos outros pressupostos e 4 –as organizações que se focam

60 tanto na obtenção de lucro como em objetivos sociais e ambientais (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Figura 7 - O foco das organizações. Retirado de Osterwalder e Pigneur (2010, p. 2).

O foco que a maior parte das organizações do terceiro sector apresentam incide na “old school

not –for –profit” porque a defesa da causa nobre é priorizada e a obtenção do lucro fica para o

segundo plano, acabando por descurar a criação de mais impacto positivo através da sua missão. Contudo outras organizações, incluindo as do terceiro sector como foi evidenciado por Thompson & Macmillian (2010) focam-se em ambos os objetivos, o lucro e os propósitos sociais, o que confere um MN com um coração bastante resistente no seu campo de atuação que não sacrifica os lucros.

Seguidamente são apresentados alguns modelos de negócio que são claramente casos explícitos de inovação social, e que tiveram este tipo de foco.

A Grameen Bank foi desenvolvida por Yunus (2009) com o objetivo de permitir que os indianos tivessem acesso a uma linha de crédito (o microcrédito). Este MN pretendia atingir um segmento de clientes específico - as mulheres que viviam em contextos rurais, e a proposta de valor era traduzida na disponibilização de dinheiro para a criação do seu negócio, com a finalidade última de obter rendimentos para estas mulheres e suas famílias. Este é um projeto com um modelo de negócio socialmente inovador, devido ao impacto social significativo que criou na redução da pobreza e na melhoria do estatuto social de muitas famílias indianas.

Na sequência desta ideia da Grameen Bank foram desenvolvidas outras ideias de negócio socialmente inovadoras: Kiva e MYC4 – a criação de uma plataforma online que presta serviços de

61 microcrédito com a finalidade de erradicar a pobreza e a exclusão social (Coates & Saloner, 2009);

Max Havelaar - a criação de uma linha de comércio justo; Acumen Fund – a criação de um fundo

para investir em projetos socialmente inovadores; Grameenphone – a criação de uma rede telefónica para os cidadãos pobres do Bangladesh (parceria com a Grameen Bank) (Osterwalder & Pigneur, 2010).

O impacto criado pelas ideias de negócio citadas anteriormente, não surge em detrimento dos lucros, pois quanto maior for a empresa, maior será o seu impacto, logo desafio é criar um MN que interligue o lucro e tenha simultaneamente um impacto significativo na sociedade (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Osterwalder e Pigneur (2010) referem contudo que não é tarefa fácil a criação de um modelo de negócio que tenha no seu ADN um código genético, que detenha simultaneamente a obtenção de lucro, e o impacto social. Muitos dos gestores e empresários interessados no desenvolvimento prático deste tipo de MN, falam na sua implementação, por diversos motivos, nomeadamente: a incapacidade para ver além da “superioridade” de uma tecnologia, serviço ou produto; a incapacidade de pensar num MN além da ideia inicial, isto é, não procurando desenvolver ideias alternativas sustentáveis.

Para isso sugerem aos gestores e empresários, que tentam desenvolver MN’s com estas características (que são muito semelhantes com as do processo de inovação social, referido no ponto 2.2.2), que tenham em conta que, devem desenhar um MN inicial que seja constantemente adaptado e estudado tendo presente o feedback do mercado em que se vai inserir, bem como, só o deverão desenvolver e ampliar a larga escala, se for verificado que o mesmo possui as características desejadas.

63