Modelo Great Eight

As competências têm-se tornado parte integrante na gestão das pessoas e para que as mesmas possam ser orientadas eficazmente é necessário avaliá-las segundo as capacidades, necessidades de desenvolvimento e potencialidades de cada um (Humburg & Van der Velden, 2015). Neste contexto, podem ser definidos quatro grandes conjuntos de variáveis: (i) os comportamentos utilizados para atingir objetivos específicos; (ii) as potencialidades e as competências que são influenciadas pelos atributos pessoais (e.g., aptidões, interesses, valores, motivos, estilo pessoal), conhecimentos e/ou habilidades; (iii) os requisitos que ligam o potencial à própria competência; (iv) e os resultados definidos pelo indivíduo, superiores hierárquicos ou pela própria organização (Bartram, Kurz, & Bailey, 2000).

Tendo por base estes pressupostos, Bartram (2002) desenvolveu um modelo – Great

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comportamento observável. Segundo o autor as competências dizem respeito a um conjunto de ações, possíveis de observar, que poderão incluir características de personalidade, aptidões, motivações e interesses.

O modelo Great Eight é fundamentado pela Estrutura Universal de Competências (Bartram, 2005) que se baseia nos seguintes pressupostos: (i) o mundo do trabalho difere quantitativa e não qualitativamente, pelo que as competências podem ser definidas através das mesmas dimensões, independentemente do país ou da cultura dominante; (ii) podem ser identificados comportamentos-chave e componentes de competências para diferentes tipos de funções e de objetivos; (iii) e o conteúdo de qualquer modelo não deverá ser totalmente fixo, já que os seus elementos poderão ser alterados ao longo do tempo.

Tratando-se de um modelo triárquico e por isso multifatorial, o seu desenvolvimento tem como ponto de partida um conjunto de estudos de análises fatoriais e multidimensionais de escalas de avaliação de desempenho, cujos resultados deram origem a 112 componentes de competências, distribuídas por 20 competências que posteriormente se agregam em oito fatores de nível superior: (i) Liderança e tomada de decisão, (ii) Apoio e cooperação, (iii) Interação e relações interpessoais, (iv) Análise e interpretação, (v) Criação e concetualização, (vi) Organização e execução, (vii) Adaptabilidade, (viii) e Empreendedorismo e performance (García, Olea, & De la Torre, 2014) (Figura 3).

O primeiro fator – Liderança e tomada de decisão – integra as dimensões: decidir e tomar iniciativa; e liderança e supervisão, e diz respeito à capacidade para organizar e gerir os indivíduos e/ou equipas através da utilização das potencialidades dos colaboradores, motivando-os, envolvendo-os e definindo objetivos tangíveis e convergentes com os objetivos da organização, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento das competências dos colaboradores (Ruiz, Sánchez, & Pedro, 2014).

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Figura 3. Modelo Great Eight

(Adaptado de Bartram, 2012, p. 7)

Uma meta-análise realizada por Reichard e colaboradores (2011) revelou que as competências de liderança transformacional se correlacionam positivamente com Extroversão (r = 0.34, p < 0.01), a Amabilidade (r = 0.30, p < 0.01) e a Conscienciosidade (r = 0.34, p < 0.01); e negativamente com o Neuroticismo (r = - 0.27, p < 0.01). Por outro lado, os resultados dos estudos de Cogliser, Gardner, Gavin e Broberg (2012) revelam uma relação positiva entre a liderança orientada para a tarefa e a Conscienciosidade (r = 0.17, p. < 0.01); e o desempenho da equipa com a Amabilidade (r = 0.14, p < 0.01). Na mesma linha, Guillén e Saris (2013) referem que, em média, as correlações entre as competências de liderança e os traços de personalidade Extroversão (r = 0.28) e Conscienciosidade (r = 0.33) são mais elevadas do que as que ocorrem com a Amabilidade (r = 0.08), Neuroticismo (r = 0.10) e a Abertura à experiência (r = 0.23).

Pang e Pisapia (2012), por sua vez, encontraram uma relação significativa entre o pensamento estratégico e a eficácia da liderança (r = 0.406, p < 0.01). Posteriormente, ao investigar a relação entre os traços de personalidade e a eficácia da liderança, Quigley (2013) encontrou correlações positivas entre todos os constructos, o que sugere que um bom líder necessita de ser estável emocionalmente, sociável, aberto a novas experiências, determinado, direto, condescendente e modesto.

O fator Apoio e cooperação caracteriza uma pessoa que compreende e apoia os outros, constrói o espírito de equipa, reconhece e premeia os colaboradores, sabe escutar, comunica proactivamente, mostra empatia, tolerância e consideração, segue princípios e valores, e age com integridade, responsabilidade social e ambiental. Esta competência que engloba as

Liderança e tomada de decisão Análise e interpretação Organização e execução Adaptabilidade Great Eight Apoio e cooperação Interação e relações interpessoais Criação e concetualização Empreendedorismo e performance

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componentes: trabalhar com pessoas, e seguir princípios e valores. Segundo Raina e Zameer (2016) as competências de comunicação são fundamentais neste domínio, pois é através das mesmas que é possível identificar as necessidades do colaborador e compreender os seus pontos de vista.

Sundstrom, Lounsbury, Gibson e Huang (2016) constataram que o fator Apoio e cooperação, também, se encontra significativamente relacionado com a estabilidade emocional (positiva), pois elevados níveis nesta dimensão revelam calma, descontração e segurança. Uma análise de regressão múltipla, realizada por Hilbig, Zettler, Leist e Heydasch (2013) demonstrou, ainda, que o traço Amabilidade prediz significativamente as competências relacionadas com a cooperação (β = 0.20, p < 0.01).

O fator três – Interação e relações interpessoais – inclui as competências de relacionamento e networking; persuadir e influenciar; e apresentar e transmitir informações, e descreve uma pessoa que sabe gerir conflitos, negociar, argumentar, transmitir informações com facilidade e que mostra grande credibilidade. Wei, Chiang e Wu (2012) referem que apesar das redes de network exigirem algum investimento para que se possam desenvolver e manter, principalmente quando existe transferência de conhecimentos complexos, têm uma correlação significativa com desempenho no trabalho (r = 0.21, p < 0.01). Estudos desenvolvidos por Bolander, Satornino, Hughes e Ferris (2015) demonstram, ainda, que existe uma associação positiva entre as competências de networking e a Extroversão (r = 0.35, p < 0.01). No mesmo sentido, Jenkins-Guarnieri, Wright e Johnson (2013) revelam que as competências relacionadas com as relações interpessoais têm um efeito direto e positivo com a Extroversão (β = 0.42, p < 0.01), o que pode ser explicado pela facilidade de lidar com as pessoas, que caracteriza ambas as dimensões.

As componentes escrever e reportar, aplicação de conhecimento e tecnologia, e analisar fazem parte do quarto fator – Análise e interpretação. Incluem-se neste domínio as pessoas que escrevem clara e fluentemente, sabem desenvolver e aplicar conhecimentos técnicos, fazem uso dos recursos tecnológicos, partilham conhecimento, analisam e avaliam a informação, investigam e testam hipóteses, apresentam soluções e têm um pensamento sistémico. Segundo Foster, Smith, Ariyachandra e Frolick (2015) a atual envolvente empresarial requer que as organizações analisem e interpretem grandes quantidades de informação, pois só assim conseguem garantir uma melhor e mais informada tomada de decisão. Anderson e colaboradores (2016) acrescentam que as competências relacionadas com a comunicação escrita e falada são essenciais para o sucesso profissional.

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O fator Criação e concetualização é composto pelas dimensões: aprender e pesquisar; criar e inovar; e formular estratégias e conceitos. Esta dimensão caracteriza uma pessoa que aprende e pensa rapidamente, sabe recolher informação e gerir o conhecimento, estabelece e desenvolve estratégias de trabalho e pensa holisticamente (contempla o todo). Segundo Brill e colaboradores (2014) o pensamento holístico tem uma correlação positiva com a liderança (r = 0.60, p < 0.01), o trabalho de equipa (r = 0.49, p < 0.01), o pensamento crítico (r = 0.74, p < 0.01), o raciocínio lógico (r = 0.78, p < 0.01) e a comunicação (r = 0.66, p < 0.01).

O sexto fator – Organização e execução – descreve uma pessoa que sabe planear, organizar e estabelecer objetivos, gerir o tempo e os recursos, supervisionar o progresso, corresponder às expectativas dos clientes, definir elevados padrões de qualidade, trabalhar sistematicamente, manter os níveis de produtividade e é comprometido com a organização (commitment). Este fator engloba as componentes: planear e organizar; obter resultados e corresponder às expectativas dos clientes; e seguir instruções e procedimentos (Bartram, 2005). De acordo com Mitchell e colaboradores (2010) as competências relacionadas com a gestão de tempo são as mais valorizadas pelos especialistas na área dos negócios e só depois surge a satisfação do cliente.

O fator sete – Adaptabilidade – integra a adaptação à mudança e o lidar com a pressão e retrocessos. Pessoas com elevados valores nesta dimensão adaptam-se facilmente à mudança, aceitam novas ideias, demonstram consciência intercultural e autocontrolo emocional, sabem lidar com a ambiguidade e conseguem equilibrar o trabalho e a vida pessoal. Eisenberg e colaboradores (2013) referem que esta competência não é apenas desejável, mas sim essencial, porque com o aumento dos processos de globalização que têm vindo a ocorrer nos últimos anos, o número de pessoas com valores e culturas diferentes que interagem diariamente, em contexto de trabalho, cresceu de forma substancial. Esta situação tornou premente o desenvolvimento de competências que tornem os profissionais culturalmente competentes para lidar com essa diversidade de modo a compreender como a cultura nacional influencia a dinâmica das organizações. Estudos desenvolvidos por Kim e Van Dyne (2012) e MacNab (2012) demonstram que as experiências interculturais são fortes preditores de desempenho quando se trabalha com populações diferenciadas.

Por fim, o Empreendedorismo e performance descreve as pessoas que cumprem metas e objetivos pessoais e profissionais, trabalham energicamente e com entusiasmo, são ambiciosas, têm um pensamento empresarial e comercial, estão atentas aos mercados e à concorrência e sabem identificar oportunidades de negócio. Este fator agrega as componentes: cumprir metas e objetivos pessoais e profissionais; e pensamento empresarial e comercial. A

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manifestação de comportamentos orientados para este domínio prende-se com a procura contínua de novos saberes que sejam relevantes para a atividade profissional e que respondam às exigências do mercado (Bartram, 2005).

Um estudo realizado por Giannikis e Nikandrou (2013), com 22 organizações do setor da indústria, demonstrou que as competências de empreendedorismo se correlacionam positivamente com o desempenho profissional (r = 0.29, p < 0.01), mas não predizem a satisfação no trabalho (β = 0.08, p > 0.05).

Os oito fatores que compõem o modelo, além de fornecerem um quadro único para fazer previsões a partir da avaliação do potencial das competências (e.g., habilidades, personalidade, motivação) têm a vantagem de permitir de forma rápida e eficiente selecionar a pessoa certa para o lugar certo, pois cada um deles prevê uma área diferente do desempenho. Desde a sua conceção, que já foi usado para criar 403 modelos de competências que permitiram que grandes empresas se destacassem na envolvente organizacional (Bartram, 2012).