Modelo SOGe (Stages of Growth for E-Business)

De acordo com Prananto et al (2001), a limitação dos modelos de maturidade clássicos é o facto de se concentrarem somente nos problemas dos sistemas tradicionais (back-office) sem terem em consideração o impacto das tecnologias da Internet na organização. Por outro lado, os novos modelos de maturidade (os que são específicos do negócio electrónico) preocupam-se primeiramente com os aspectos da organização que são específicos da Internet e do comércio electrónico (front-office). Não têm em consideração SI e TI tradicionais.

O SOGe é baseado no modelo de maturidade desenvolvido por Galliers e Sutherland (Galliers e Sutherland, 1991) combinando o modelo de maturidade de comércio electrónico elaborado por McKay et al. (McKay, 2000).

Na figura 3.6 está representado o modelo SOGe, na qual se pode verificar a combinação dos dois modelos.

Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3 Estádio 4 Estádio 5 Estádio 6 Estratégia Imagem corporativa Integração organizacional Compra e venda online Construção de processos electrónicos Desenvolvimento do negócio Reinvenção contínua

Metáfora “Vamos ter uma Página Web” “Estamos a construir uma Intranet” “Vamos fazer negócios na Web”

“Vamos fazer isto correctamente”

“Vamos ser uma .com” “Não há mais nada novo” Paradigma Uma organização moderna .com Um front-end e/ou canal de comunicação Um canal para

comércio Um novo modelo de negócio Um novo modelo de gestão Um modelo Dinâmico

Resultado Brochure Ware Groupware Cedo aprendendo Capacidade de construir

Decisões por fio Confortável na nova economia digital Factor crítico de Sucesso Refrescar Desenho da

arquitectura Canal de desenvolvimen- to

Processo de

Figura 3.6 – Modelo de maturidade SOGe Fonte: (Prananto et al., 2001)

Tal como os outros modelos de maturidade, o SOGe presume a progressão em níveis ao longo do tempo. Esta progressão significa a acumulação de conhecimento, experiência, qualificações e perícia na organização.

Contém 6 estádios de maturidade:

No primeiro estádio, a organização não tem implantado uma estratégia de desenvolvimento para o negócio electrónico. À gestão dos projectos de comércio electrónico faltam clareza e direcção. Não existe nenhum membro designado para as iniciativas de comércio electrónico. Além disso os processos tradicionais do negócio não são afectados pelo negócio electrónico.

Durante o segundo estádio, o negócio electrónico começa a ter importância na organização. As responsabilidades de certos membros da equipa são estendidas ao desenvolvimento e manutenção das actividades de comércio electrónico. As iniciativas que dizem respeito ao negócio electrónico são percebidas como tendo um impacto limitado no processo de negócio tradicional.

O terceiro estádio é caracterizado por um aumento da importância do negócio electrónico e o seu papel na organização. As iniciativas de comércio electrónico começam a ser mais claras e com uma direcção definida. Entretanto esta direcção é essencialmente centrada em perspectivas tecnológicas e não nas necessidades estratégicas do negócio da organização.

A equipa que processa a perícia técnica encarrega-se exclusivamente do desenvolvimento do negócio electrónico da organização. O impacto deste desenvolvimento nos processos de negócio existentes é crescentemente visível na organização.

No quarto estádio, a adopção e desenvolvimento do negócio electrónico é focada nas necessidades da organização em termos de estratégia de negócio. Este estádio é caracterizado pela integração e coordenação entre os componentes do negócio electrónico (tais como SI/TI e Internet) e os processos de negócio da organização. Além disso, a equipa técnica encarregue do desenvolvimento do negócio electrónico trabalha em conjunto com a equipa mais orientada à estratégia de negócio da organização. As iniciativas da organização, relativamente ao negócio electrónico, são percebidas como uma força por detrás da reengenharia de processos de negócio.

O quinto estádio é caracterizado pela integração entre as actividades e os processos de negócio tradicionais da organização com os do negócio electrónico. O objectivo das iniciativas de negócio electrónico é trazer valor estratégico para a organização. Estas iniciativas implicam o envolvimento de vários departamentos da organização. As SI/TI são altamente integradas na organização. Durante esta fase o negócio electrónico tem um papel essencial na organização, melhorando a organização das suas funções e operações.

O último estádio, o sexto, marca a total integração do negócio electrónico e dos processos de negócio, estando nos diferentes níveis da organização, tanto internamente como externamente. As iniciativas de negócio electrónico criam e mantêm vantagem competitiva para a organização. A organização tem acesso a todas as qualificações e conhecimento internos requeridos para as iniciativas de negócio electrónico. O negócio electrónico é essencial na reestruturação de processos, ligando os diferentes membros da rede de negócio externo e os sistemas inter- organizacionais.

O modelo SOGe é uma ferramenta de análise útil que ajuda os especialistas a compreender e descrever a posição da organização relativamente ao negócio electrónico, incluindo o seu grau de maturidade no que diz respeito às SI/TI. A particularidade do modelo SOGe reside no facto de que reserva diferentes níveis de

maturidade na mesma organização: os que são específicos dos sistemas e tecnologias tradicionais e os que dizem respeito à Internet. Todavia, nos dois estádios finais, a organização entra num nível de maturidade que incorpora os sistemas tradicionais com a tecnologia da Internet. As diferentes fases do modelo permitem à organização compreender, diagnosticar e avaliar a sua posição corrente tal como planear e gerir a sua estratégia futura para o negócio electrónico.

O modelo pressupõe que os estádios são caracterizados por múltiplas características, como se pode verificar pela tabela 3.10, possibilitando a uma organização estar em diferentes níveis de maturidade em cada uma das características.

Tabela 3.10 – Descrição dos estádios do modelo SOGe para cada uma das características Adaptada de (Prananto et al., 2004)

Estratégia Não há estratégia nem planeamento para o desenvolvimento e implementação de negócio electrónico

Estratégia Ad hoc. Não há uma estratégia formal, mas há alguma direcção para iniciativas de negócio electrónico.

Existe uma estratégia formal para as iniciativas de negócio electrónico

tendencialmente centradas na tecnologia com pouca ou nenhuma consideração à estratégia de negócio

As iniciativas de negócio electrónico suportam a realização dos objectivos do negócio. Existem tentativas de integrar e coordenar as iniciativas de negócio electrónico com a estratégia do negócio.

A estratégia é regularmente revista e actualizada. As sessões de revisão da estratégia das pessoas dos SI/TI e do negócio, sendo as iniciativas de negócio electrónico

influenciadas pelas necessidades do negócio. A estratégia de negócio electrónico aponta para a procura e avaliação de novas oportunidades fornecendo valor estratégico para o negócio

Estratégia constante e dinâmica sessões de planeamento que incluem as pessoas dos SI/TI e do negócio. Conversação estratégica dentro da organização e externamente com os fornecedores e parceiros do negócio com vista à utilização de iniciativas de negócio electrónico como uma forma de vantagem competitiva

Sistema Falta de coordenação e ligação entre os sistemas e as aplicações

Aumento da utilização dos SI/TI em muitos aspectos do negócio, mas os investimentos em SI/TI poucas vezes são realizados com base na estratégia de negócio

Maior difusão dos SI/TI, sendo estes

investimentos realizados algumas vezes com base na estratégia de negócio

Os investimentos em SI/TI são realizados com base na estratégia de negócio, mas continuam alguns investimentos conduzidos pela tecnologia

Os sistemas estão focados nas actividades organizacionais internas para adicionar valor às actividades do negócio. Os SI/TI são altamente integrados em várias partes da organização com resultados na extracção de informação para a organização

Os sistemas estão focados nas actividades inter-organizacionais. Os sistemas incorporados estão altamente integrados tanto internamente como externamente conseguindo sistemas incorporados com os parceiros do negócio

Equipa/

Aptidões Sem nenhuma equipa de funcionários formalmente responsável pelas iniciativas de negócio electrónico

Designada uma equipa com responsabilidades expandidas para desenvolver e manter as iniciativas de negócio electrónico

Tem uma equipa dedicada com especialidade técnica mas sem conhecimento suficiente do negócio

Tem uma equipa dedicada com especialidade técnica para ajudar ou trabalhar em conjunto com a equipa de negócio

Equipa constituída por diferentes departamentos da organização para gerir as iniciativas de negócio electrónico. Deve ser formada uma equipa coordenadora para supervisionar as iniciativas de negócio electrónico

A gestão tem a visão de negócio electrónico e está envolvida na sua implementação. A organização tem acesso a todas as aptidões e conhecimento para as iniciativas de negócio electrónico

Processo de Negócio

As iniciativas de negócio electrónico são vistas como não tendo impacto nos processos de negócio existentes. Os processos de negócio tradicionais não são afectados pelas iniciativas de negócio electrónico

As iniciativas de negócio electrónico são vistas como tendo pouco impacto nos processos de negócio existentes

As iniciativas de negócio electrónico são vistas como tendo um impacto considerável nos processos de negócio existentes e requer mudanças de processos As iniciativas de negócio electrónico são vistas como um condutor para a reengenharia dos processos de negócio. A reengenharia dos processos de negócio comporta a integração entre as SI/TI, sistemas baseados na Internet e várias partes da organização

As iniciativas de negócio electrónico são vitais para a dinamização das operações internas da organização e reorganização das funções de negócio para diminuir o tempo de ciclo dos processos e adicionar valor aos clientes

As iniciativas de negócio electrónico são vitais para a reestruturação dos processos ligando membros externos da rede de negócio de forma a comportar sistemas inter-organizacionais. Existe integração das iniciativas de negócio electrónico e os processos de negócio entre a organização e os seus parceiros de negócio