MODELOS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

Burocrático - presença marcante do formalismo, impessoalidade e profissionalismo;

- não consegue visualizar os conflitos de poder existentes, baseados na força das influências e no conhecimento especializado;

- bloquear a criatividade da área acadêmica pelo excesso de atendimento dos padrões estabelecidos pela área administrativa;

- transformações lentas em função dos conflitos entre a área acadêmica e administrativo- financeira.

Colegiado - estrutura bastante igualitária, com relações predominantemente informais; - decisões tomadas por consenso;

- dirigente eleito pelos pares, isto legitima; - confiança é condição sine qua non;

- modelo mais viável em universidades

Político - conciliar fatores como consumo e conflito com pressupostos burocráticos;

- as decisões ficam a cargo de pequenos grupos, que algumas vezes constituem-se grupos de interesse fora da estrutura hierárquica;

- mudanças constantes de objetivos de grupos de interesses e mudança do ambiente externo;

- papel do dirigente – mediar conflitos freqüentes e algo normal;

- decisões refletem mais um jogo político, resultados dependem das vantagens dos participantes;

- as regras antecedem ou guiam o jogo, mas emergem no processo.

Anarquia organizada - modelo “lata de lixo”, sistema “frouxamente articulado”;

- caracteriza as organizações como situações de decisão com objetivos indefinidos, tecnologia indistinta, participação fluida, falta de conexão entre problemas e soluções, pouco esforço para racionalização dos meios e estrutura de decisão problemática; - contradiz o papel da universidade de ser uma organização de vanguarda, pois trabalha de forma realista;

- decisões são tocadas sem um estudo prévio ou uma análise mais apurada, pois tem o objetivo determinado de sanar os problemas.

Cibernético - o gestor tem a tarefa de proteger a organização, assumindo seus papéis: ajusta o sistema;

Garante a sobrevivência da organização.

Fonte: Tese de doutorado de Marback Neto (2001: 247-8)

A partir do quadro, destacamos a proposta do modelo colegiado, a qual é caracterizada por uma estrutura compartilhada de funções, com relações predominantemente informais, baseadas mais nas pessoas e nas idéias do que nos cargos.

As decisões no modelo serão tomadas por consenso que, de acordo com o número de grupos que participarem, reforçará as relações informais, promovendo maior sincronia entre seus membros.

Ressaltamos alguns pontos considerados importantes no modelo indicado:

• Gestão feita por um grupo colegiado, representando o interesse de todos os atores;

• O gestor universitário (reitor) é escolhido e eleito por seus pares, o que legitima a escolha, demonstrando plena confiança, se considerarmos que estamos trabalhando com IES particular, isso pode se tornar conflitante, dependendo do ponto de vista dos mantenedores;

• Pode ser inserido em IES pequenas em função do número de alunos e de

campi. Sendo encontrado, também, nas IES públicas, pelo constado em

nossa pesquisa;

• Cultura organizacional orientada para pessoas.

Verificamos que os modelos citados destoam do neoliberalismo existente, quando a competição e concorrência são mais importantes do que uma cultura organizacional orientada para as pessoas. (MARBACK NETO, 2001: 250)

No tocante ao gestor-reitor, Marback Neto (2001), apoiando-se em Luci (1998: 31), explica:

Quando pensamos sobre o tema mais amplo, o papel político do reitor na universidade,vemos que tem sido o lugar mais comum em nossas análises. Praticamente, o compartilhar do poder é a tônica do reitorado hoje. Por essa razão, nem mais conseguimos encontrar o reitor e, quando o encontramos ele está atolado de problemas, não mais aquele reitor magnífico, um reitor grande líder, sozinho, produtor de grandes projetos, indutor das grandes ações. Não sei se com isso estou até ousando ofender alguma imagem, mas, pelo que conheço do grupo, já se passou o tempo de concepção do reitor solitário. Hoje, os reitores tentam, inclusive, apelar para a imagem da solidariedade como elemento que se contrapõe e no qual se constrói a administração universitária. (MARBACK NETO (2001:250)).

A visão e as metas traçadas no PDI de Luca reportam-se à década de 1990. Hoje, na verdade, encontramos um reitor que não se preocupa com o papel da magnificência e, sim, com a liderança e seu trabalho que não é solitário e, sim,

realizado em conjunto com toda a sua equipe, que compõe a administração superior, inclusive, superando as possíveis discrepâncias com a Mantenedora que, numa visão empresarial, se alinha para uma gestão eficiente e com muita eficácia, atingindo os objetivos e as metas traçadas no PDI e que são os definidores de seu modelo de gestão.

Marback Neto (2001), ressalta que:

[...] se o trabalho desenvolvido não tiver características de participação e democracia, estamos fortalecendo a formação do corporativismo, tão comum nas IES, por meio das suas “panelinhas”, feudos ou “igrejinhas” por não participarem de maneira formal na gestão. (MARBACK NETO, 2001: 251)

O conflito entre o corporativismo e a prática conservadora, tudo em função do poder que permeia toda a IES, não é claramente definido, pois, na gestão, a tomada de decisão é um processo básico, que requer planejamento, organização, execução e controle. É preciso decidir com firmeza, e aí está o papel importante da gestão. (Marback Neto, 2001)

O papel de um planejamento, de uma execução e de um bom controle para uma IES, resulta numa estrutura de uma cultura organizacional que atenda aos objetivos do modelo de gestão a ser implantado baseado nos documentos institucionais.

2.3. Cultura organizacional

A cultura organizacional, também, passa a ter papel importante quando falamos de gestão, devido à situação especial assumida na organização, passando a ser uma preocupação quando nos referimos à velocidade com que as mudanças acontecem e são impostas pelo mercado e, conseqüentemente, pela concorrência existente, impondo adequações ágeis a novos comportamentos e atitudes dos atores nas organizações.

Em Fleury (1992), encontramos, uma definição de cultura organizacional embasada Schein,:

É o conjunto de pressupostos básicos (o padrão específico que assumem é denominado paradigma cultural) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. O autor atribui a maior importância ao papel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais: os primeiros líderes, ao desenvolver formas próprias de equacionar os problemas da organização, acabam por imprimir a sua visão de mundo aos demais e também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo. (FLEURY, 1992:170)

Temos, aí, um ponto importante a ser trabalhado pela IES, quando da confecção do seu PDI e, posteriormente, na definição do modelo de gestão universitária a ser executado, ressaltando a importância do papel desempenhado pelos Mantenedores, mesmo em um sistema já profissionalizado.

Nas IES, que, ainda não adotam tal procedimento, percebemos que o assunto é tratado, sem necessariamente existir um estudo voltado para implementação de um modelo de gestão alinhado aos seus documentos institucionais.

Em Marback Neto (2001:275), corroborado por Freitas (1998:98), encontramos que “uma das funções que a cultura organizacional procura exercer é conseguir a adesão, o consentimento, ou seja, a co-participação dos indivíduos e dos grupos”.

No momento que o SINAES apresenta como ponto vital para a IES sua identidade, reforça o cuidadoso estudo que deveremos despender no tocante ao tópico cultura organizacional, que também influencia a sua estrutura de poder, devendo ser uma preocupação da área de Recursos Humanos.

Nas IES particulares, o problema ainda é maior por ser um receptáculo de professores, alunos e funcionários oriundos de distintas culturas, apresentando uma grande dificuldade em se identificar e se adequar à cultura das IES, fator preponderante para, também, entender e seguir o modelo de gestão existente.

Os valores, princípios e normas definidos como importantes para a IES, em muito auxiliam no alinhamento, na compreensão e seguimento do modelo de gestão. É mister ressaltar o papel dos Mantenedores, quando abordamos o assunto e tratamos das particulares.

Marback Neto (2001:280) embasado em Oliveira (1988:82) apresenta os dez procedimentos para se compreender uma cultura:

1. Olhe o ambiente físico da organização;

2. Verifique como a organização trata os estranhos; 3. Entreviste pessoas típicas da organização; 4. Observe como as pessoas usam o tempo;

5. Investigue como acontece o recrutamento, a seleção e a admissão de pessoas;

6. Observe como se progride na organização;

7. Verifique quanto tempo as pessoas permanecem na organização;

8. Observe o conteúdo das conversas, principalmente na hora das refeições; 9. Preste atenção ao relacionamento entre as pessoas, no ambiente de

trabalho;

10. Observe que tipo de pessoa costuma ser protegida na organização.

Os procedimentos acima alinhados permitem a compreensão de uma cultura e, também, agem como identificadores do clima organizacional.

Finalizando, Pages (1987) ressalta que:

“o poder, como parte componente de uma cultura, e que a modela, é o sancionador e o mantenedor de uma cultura organizacional e é o seu elemento transformador”. (PAGES, 1987:94)

No que se refere à IES particular, citando ainda Bertero (1989) adverte:

o fato de o poder não ser mais exercido exclusivamente pelo proprietário não significa que ele seja posto à margem e que o poder no interior da empresa (IES) tenha passado para outros agentes. (BERTERO, 1989:30)

A estrutura das IES particulares que optaram pela profissionalização apresenta a administração superior subordinada aos Mantenedores pela apresentação de cargos como Diretores (seus representantes).