Modelos de Negócio Emergentes

Apesar de na prática serem constituídos de maneiras singulares, os modelos de negócio atualmente relacionados ao fenômeno de Mobile Banking, no Brasil e em outros países, para efeitos analíticos, podem ser agrupados em três categorias, conforme sugerido em Infogile... (2007):

 Bank-focused model: este modelo emerge quando instituições bancárias tradicionais usam canais de relacionamento não tradicionais, geralmente de baixo custo, com o objetivo de prestar serviços bancários aos clientes de sua carteira ou a potenciais clientes. Trata-se de um modelo de natureza aditiva, sendo considerado uma modesta extensão do modelo baseado em agências e filiais. Seria um conceito semelhante ao de verticalização dos serviços e canais de relacionamento bancário.

 Bank-led model: este modelo está relacionado à possibilidade facultada aos clientes bancários de realizarem suas transações financeiras através de uma vasta rede de correspondentes não-bancários (ou através de telefone móvel), em vez de usar as agências e canais tradicionais. “This model promises the potential to substantially increase the financial services outreach by using a different delivery channel (retailers/ mobile phones), a different trade partner (Telco / Chain Store) having experience and target market distinct from traditional banks, and may be significantly cheaper than the bank-based alternatives.” (INFOGILE..., 2007, pág. 07).

Este modelo poderia tanto ser propiciado pelo uso dos correspondentes não- bancários ou pela eventual criação de uma joint-venture entre instituições bancárias e operadoras de telecomunicações (ou ainda uma empresa terceira). Busca-se com este modelo alcançar mercados distintos dos bancos tradicionais, com serviços possivelmente mais baratos que os habituais. Apesar da multiplicidade de combinações e agentes neste modelo, as contas bancárias e o relacionamento com os clientes permanecem sob o domínio dos bancos.

 Non Bank-led model: este modelo emerge quando as instituições do setor bancário não atuam diretamente (exceto talvez quando recebem depósitos posteriores oriundos de operações originadas neste modelo). Neste caso, uma empresa ou organização não bancária (por exemplos, uma operadora de telecomunicações ou uma entidade intermediadora) assume e realiza todas as funções e operações necessárias, bem como a administração do negócio. Entende-se que este modelo pressupõe a existência ou constituição de uma estrutura regulatória que permita e/ou incentive a sua emergência.

Porteous (2006a) sugere outras dimensões para o estabelecimento de modelos de negócio relacionados aos serviços financeiros e bancários móveis, baseadas no ambiente (contexto) no qual o fenômeno pode emergir: grau de abertura do setor (quão restritivas são as leis e regulamentações no país) e grau de segurança jurídica dos investimentos e negócios realizados em determinado país. O autor entende que somente com um elevando grau de segurança (garantias para o empreendedor) em um ambiente de expressiva abertura para novos entrantes é que o fenômeno de Mobile Banking pode se consolidar rápida e satisfatoriamente.

O autor contextualiza então dois casos distintos de iniciativas emergentes de Mobile Banking: no caso queniano, tem-se um ambiente relativamente aberto para novos entrantes, contudo com baixa confiança e estabilidade jurídica; alternativamente, no caso sul-africano, tem-se um grau de confiança relativamente maior, porém o ambiente regulatório é bastante mais restritivo.

Porteous (2006a) compara algumas iniciativas emergentes de Mobile Banking, conforme se pode verificar na Figura 35 a seguir, em função das mesmas dimensões anteriormente mencionadas (bancos versus não-bancos):

Responsabilidade pela conta Pontos de transação Exemplos Bancos Agentes Caixa (Brasil) MTN Banking (África do Sul) Não-Bancos Agentes incl. airtime vendors Globe (Filipinas) M-Pesa (Quênia) Smart Money (Quênia) Telecom Outros Responsabilidade pela conta Pontos de transação Exemplos Bancos Agentes Caixa (Brasil) MTN Banking (África do Sul) Não-Bancos Agentes incl. airtime vendors Globe (Filipinas) M-Pesa (Quênia) Smart Money (Quênia) Telecom Outros

Figura 35 - Iniciativas e modelos de negócio emergentes Fonte: PORTEOUS, 2006a, pág. 09.

Chakravorti e Kobor (2003), estudando os incentivos estratégicos para adoção de inovações em pagamentos (redução de custos, aumento de receitas, aquisição e retenção de clientes), sugerem que uma alternativa interessante e viável para se minimizar custos e ampliar receitas seria a criação de um empreendimento conjunto (joint-venture) entre organizações financeiras e não-financeiras.

Many new joint ventures are formed to distribute costs and limit risk exposure. One interviewee suggested that new joint ventures are useful when the product is well defined and there are clear impediments to unilateral implementation. Cross-industry joint ventures between financial and non-financial institutions have been successful primarily because their members’ strengths could be adequately leveraged. However, recent joint ventures among similar types of institutions have had difficulty bringing products to market because members were reluctant to provide the necessary resources […] they were reluctant to discuss the business case and underlying profit opportunities primarily because of antitrust concerns. (CHAKRAVORTI; KOBOR, 2003, pag. 10-11).

Em se tratando de um fenômeno também relacionado à convergência de indústrias e modelos de negócio, imagina-se que o relacionamento entre as empresas atuantes em diversos segmentos da cadeia de valor dos serviços móveis seja, no mínimo, cooperativo ou complementar, podendo chegar a ser interdependente ou até mesmo propiciar uma aliança estratégica ou uma joint-venture. Contudo esta relação, muitas vezes, mostra-se tensa na medida em que os interesses destes grupos sociais

relevantes (agentes) não parecem convergir para um mesmo objetivo e, em casos ainda mais contundentes, tais interesses parecem ser de fato divergentes.

Banks want to preserve their position as a central payment and banking services providers in the financial market [...] Mobile operators need more traffic and larger markets for mobile content services and applications [...] Technology providers hope to create standards, on which the more advanced applications could be build. (MALLAT; ROSSI; TUUNAINEN, 2004, pág. 45)

Esta relação pode ser percebida como potencialmente disruptiva ao longo dos processos (de negociação e de interação) em que se definem os papéis de cada agente e sua participação nos resultados obtidos ao longo da cadeira de valor do Mobile Banking.

Mais precisamente, quando um empreendimento ou grupo de empresas decide ampliar a sua atuação nos tradicionais domínios de outra organização (como por exemplo as operadoras de telecomunicações móveis prestando serviços bancários aos seus clientes, sem a participação direta de instituições bancárias), tanto acarreta alguns atritos na cadeia de valor tradicional ou esperada (por ser uma extensão de modelos tradicionais), quanto propicia inovadores modelos de negócio.

The roles of these key players are not, however, necessarily apparent: in addition to their core strengths, both banks and telecom operators have a role as content creators and providers. Sometimes telecom operators also attempt to serve as financial institutions by granting credit for micropayments. Furthermore, the roles and functions these players perform today are not necessarily sustainable. Retailers, for instance, are introducing services that bypass both operators and banks. For example, a Finnish gas station chain allows the customers to pay for gasoline on the spot by sending a SMS message directly to the chain. (MALLAT; ROSSI; TUUNAINEN, 2004, pág. 45)

Outro exemplo, este intra-setorial, estaria relacionado ao recente oferecimento de serviços triple play (serviços integrados de voz, dados e TV por assinatura) ou quadruple play (incluindo o serviço móvel celular) prestados pelas empresas de telecomunicações e empresas coligadas, especialmente aquelas pertencentes a mesmos grupos acionários (PROMON, 2007; JOELSON, 2007). No caso brasileiro, antigas restrições jurídico-regulatórias foram superadas ou então contornadas por meio de artifícios jurídicos, acarretando atritos em muitos relacionamentos, empresariais e setoriais.

São atualmente conhecidas e documentadas várias iniciativas de oferta de serviços bancários com uso de tecnologias de mobilidade digital promovidas ao longo da última década. Entretanto, estas iniciativas não parecem adotar modelos de negócios e tecnológicos semelhantes, o que seria um fato curioso, dado que Mobile Banking é um fenômeno de convergência digital.

Justamente por serem em essência singulares, mesmo que sejam agrupados em categorias de análise com a finalidade de facilitar o estudo, os modelos de negócio relacionados ao fenômeno de Mobile Banking precisam ser convenientemente analisados, considerando os contextos (momentos e lugares) nos quais foram desenvolvidos e implantados, com a identificação dos grupos sociais relevantes, seus frames tecnológicos e também os processos de interação e negociação promovidos entre eles. Somente desta forma o fenômeno poderá ser amplamente compreendido, de modo a propiciar o entendimento de sua aplicabilidade no macro contexto brasileiro.