Modelos e métodos de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho tem vários modelos de implementação, sendo o modelo mais habitual de avaliação de desempenho a avaliação de desempenho de hierarquia descendente, porque para além de recorrer a um questionário, este é preenchido pelo superior hierárquico directo, que dessa forma avalia os seus subordinados, tendo por base determinados aspectos (pontualidade, cumprimento de tarefas, conhecimento do trabalho, celeridade na elaboração das suas tarefas, entre outros) (Chiavenato, 1999: 356). Na maior parte dos casos, estes questionários têm determinada escala ou taxa de ponderação (ou numérica ou qualitativa), constituindo o resultado final, um dos factores que contribuirá para a eventual promoção para um cargo superior, a manutenção do mesmo posto, um aumento de salário, ou que poderá inclusivamente levar ao despedimento ou a aviso bem vincado da organização para a necessidade de melhoria qualitativa o mais rapidamente possível desse colaborador.

A auto-avaliação corresponde a um dos modelos de avaliação de desempenho mais utilizados, acarretando baixo custo, o qual pressupõe maior rapidez na realização da avaliação. Ao invés, este modelo de avaliação de desempenho pode gerar imprecisão nos seus resultados, podendo o colaborador auto-avaliar-se acima ou abaixo do seu real desempenho. Em todo o caso este é um modelo importante que preserva a discussão salutar entre avaliador e avaliado (Chiavenato, 1981). Desta forma, é necessário ter um cuidado redobrado com este modelo que pode dar origem a falta de idoneidade e imparcialidade do processo de avaliação de desempenho.

Por esse prisma, existe também outro modelo de avaliação de desempenho que é a avaliação a 360º, onde o colaborador é avaliado não só pela sua chefia directa, mas também pelos seus colegas, clientes, subordinados, fornecedores, enfim, por todos aqueles que têm relação directa no seu trabalho (Silva, 2001). Este modelo de avaliação de desempenho a 360º é a mais difícil de ser implementada, porque necessita de maior espaço temporal para ser elaborada, sendo também necessária a existência de certo grau de maturidade da própria organização para que este processo funcione de forma eficiente, devendo haver uma grande multiplicidade de comunicações e uma grande articulação entre todos os sectores e pessoas envolvidas na avaliação desse colaborador. Na avaliação de desempenho a 360º que é na opinião de vários “peritos” o modelo de avaliação mais adequado e mais conciso para as organizações, todos os intervenientes podem dar a sua opinião sobre o desempenho do avaliado

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(Silva, 2001). Esse é aspecto fulcral nesta questão, porque ninguém equaciona que as organizações possam garantir a sua sustentabilidade sem uma avaliação de desempenho correcta, podendo corrigir os seus processos deficitários e dessa forma serem cada vez mais uma concorrência agressiva para com as organizações que também laboram no seu ramo de actividade.

Existem ainda vários métodos de avaliação de desempenho, como a escala gráfica, pesquisa de campo, incidentes críticos, gestão por objectivos, comparação aos pares, frases descritivas e avaliação por resultados, escolha forçada e pesquisa de campo, apesar de estes não traduzirem resultados tão precisos e relevantes na avaliação dos colaboradores. A escala gráfica visa a avaliação do desempenho dos colaboradores através de factores previamente estabelecidos (Chiavenato, 1999: 265). Pressupõe a construção de escala em que se avalia o desempenho de um colaborador, estando dispostos na linha horizontal os factores de avaliação de desempenho e na linha vertical o grau de variação dos factores.

O método de pesquisa de campo reflecte o método mais completo de avaliação de desempenho, recorrendo a entrevistas para delimitar o nível de desempenho dos avaliados (Lara

e Silva, 2004).24 Por isso, é contratado um especialista em avaliação de desempenho que realize

uma pesquisa o mais completa possível face ao desempenho dos colaboradores e ao mesmo tempo auxilie a chefia.

O método dos incidentes críticos caracteriza-se por ter uma forte componente humana (Lara e Silva, 2004). É uma técnica sistemática, na qual o supervisor directo observa e regista os aspectos bastante positivos, bem como os bastante negativos, isto tendo em consideração a avaliação de desempenho dos seus subordinados.

Na avaliação por objectivos numa primeira fase existe uma espécie de acordo entre o gestor e o colaborador no que concerne aos objectivos que o colaborador deve alcançar durante determinado período (Lara e Silva, 2004). Esses objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar de acordo com os objectivos fixados pela organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e determinar se os objectivos fixados estão ou não a ser cumpridos. O gestor tem o poder de referir os aspectos que estão incorrectos no desempenho do colaborador e sugerir correcções. Dessa forma, torna-se cada vez mais eficaz e consentânea com os objectivos anteriormente fixados. O desempenho deve estar limitado ao acordo entre o

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gestor e o colaborador. O gestor nunca deve considerar aspectos que não estavam previstos nos objectivos acordados (Lara e Silva, 2004). O colaborador deve também apresentar a sua auto- avaliação e discuti-la com o gestor na altura adequada.

A comparação aos pares baseia-se em comparar dois a dois colaboradores de cada vez, e assim se insere na coluna da direita da folha de registo, o colaborador que é considerado melhor, baseando-se no desempenho de ambos (Lara e Silva, 2004). Este método é bastante utilizado nas organizações contemporâneas, apesar de não facultar em muitos casos a melhor informação sobre o real desempenho dos colaboradores, proporcionando informações imprecisas em relação ao desempenho.

No método das frases descritivas o avaliador retém apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que efectivamente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”), não tendo o avaliador a obrigatoriedade de assimilação de todas as frases (Lara e Silva, 2004).

O método de avaliação por resultados tem por base os programas de administração por objectivos. A avaliação por resultados é feita periodicamente, sendo considerado o hiato entre os objectivos fixados para determinado colaborador e os que este efectivamente cumpriu ao longo desse período. As conclusões tendo por base os resultados, permitem a detecção dos pontos fortes e fracos do funcionário (Lara e Silva, 2004). Este é um método que depende em parte das atitudes e da percepção do avaliador sobre o desempenho dos avaliados, bem como dos seus comportamentos.

Estes modelos e escalas de avaliação de desempenho reflectem as várias possibilidades que as organizações têm de implementar processos de avaliação de desempenho eficazes e que acrescentem valor ao capital humano e ao funcionamento geral da organização. No caso da PME Industrial analisada o modelo de hierarquia descendente e o método de escala gráfica serão utilizados no novo processo de avaliação e da forma como está disposto é crível que acrescente valor ao capital humano organizacional, desde que os avaliadores façam a sua avaliação de modo adequado e fidedigno. No processo antigo, a utilização de dois modelos num único sistema de avaliação não era eficaz e contribuía para a subjectividade da avaliação.

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