Modelos mentais (elementos pré-determinados e incertezas)

Para Davis (1998), os cenários se iniciam com o entendimento das várias formas de pensar de seus usuários, suas preocupações e inquietações. Segundo o autor, todos possuem um modelo mental – lentes pelas quais as pessoas enxergam o mundo – e os cenários são construídos para desafiar tais modelos porque os fatores que moldam o futuro não são necessariamente refletidos nos diversos pontos de vista. Estes quadros de nossa realidade são a raiz de nossas ações em nossos mundos – e no âmbito organizacional são a base para decisões de

investimentos e de política. Esta forma de pensar é compartilhada por Schwartz (2000), para quem as pessoas respondem não ao mundo, mas à imagem que têm do mesmo. Esta imagem, por ele definida como “modelo mental” é construída lentamente, desde a infância e podem não ter muito a ver com a realidade atual. Ainda para o autor, o modelo mental é as vezes tão forte que pode influenciar as pessoas a ponto de ignorar a realidade.

Exemplo disto é o que demonstra Davis (1998) sobre a variação dos modelos mentais ilustrada por um estudo da imagem do mundo realizado em estudantes de 49 países. Dos quatro mil mapas produzidos, a maioria, até mesmo de não-europeus, apresentou uma visão “Eurocêntrica”. Alguns americanos desenharam um mapa “Americcentric”, e muitos asiáticos e australianos traçaram uma figura “Sinocentric”. Um número pequeno de australianos desenhou mapas com a Austrália situada centralmente, e Europa, Ásia e América do Norte no hemisfério inferior (FIG. 8). De acordo com Davis (1998), “o que você vê depende de onde você está”. Construtores de cenários concebem modelos alternativos de pensar sobre o futuro. Eles devem identificar possibilidades para as mudanças para os usuários do ambiente de negócios e encontrar a melhor maneira para comunicar estas possibilidades. O aprendizado resultante conduzirá a estratégias mais consistentes e a um maior senso de direção e, finalmente, a ações mais efetivas.

Darwin Perth America’s Cup Australia New Zealand Melbourne Antarctica Falklands Rio SOUTHERN OCEAN TAHITI PACIFIC OCEAN INDIAN OCEAN PNG Java Singapore S.AMERICA EUROPE CHINA USSR Japan Malaysia India Hawaii Arizona LA San Francisco Washington D.C Vancouver Alaska Moscow Canada U.S.A N.Y ATLANTIC UK AFRICA Bering Strait Spain 23 ½ S O (EQUATOR)0 ATLANTIC OCEAN Helsinki Lembrem-se, Austrália ESTÁ no topo do mundo, e não os EUA!!- E nem tão pouco a Rússia

France

FIGURA 8 – A forma como estudantes australianos enxergam o mundo Fonte: DAVIS, Ged, 1998, p. 4.

Convergindo com as afirmações de Davis (1988), Senge (1996), postula que novas idéias deixam de ser colocadas em prática por serem conflitantes com imagens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona: a isto ele denominou modelos mentais. Podendo ser simples generalizações ou teorias complexas, os modelos mentais, de acordo com Senge (1996), na verdade modelam o modo de agir das pessoas. Certo ou errado não são os objetivos a serem identificados na análise dos modelos mentais, mas o quanto os mesmos estão abaixo do nível de consciência e, por estarem neste nível, não serem examinados e, não sendo examinados, conseqüentemente não serem modificados. Para Wack (1985), cada gestor possui um modelo mental do mundo no qual ele age baseado em sua experiência e conhecimento. A este modelo, ele denominou “microcosmo”, que conduz a julgamentos que combinam com os fundamentos do mundo real na ocasião da tomada de decisão. O problema é que, segundo Senge (1996), as organizações podem desenvolver desajustes crônicos entre modelos mentais e a realidade, principalmente aquelas pertencentes ao mesmo segmento devido ao fato de usarem umas às outras como modelo para a obtenção de melhores resultados. Assim, afirma o autor, os modelos mentais podem tanto impedir como acelerar o aprendizado organizacional.

2.6.1.2 Elementos predeterminados e incerteza

De acordo com Van der Heijden (1996), existem três diferentes categorias de incerteza:

1. Riscos, quando há precedentes históricos suficientes que permitam estimar probabilidades para possíveis resultados;

2. Incertezas estruturais, quando não se dispõe de evidências para julgar a ocorrência de determinados eventos;

3. Impossíveis de conhecer, quando nem mesmo se pode imaginar um evento qualquer.

Para este autor, a incerteza deve ser avaliada antes de serem tomadas as decisões, e o planejamento de cenários é a maneira adequada para se chegar a um julgamento razoável a respeito da possibilidade de uma decisão específica estar correta. Os cenários, segundo Wack (1985), ajudam os gestores a estruturar a incerteza quando (1) eles estão baseados em uma

análise correta da realidade, e (2) eles mudam as suposições dos tomadores de decisão sobre como o mundo trabalha e os força a reorganizar seus modelos mentais de realidade.

Defende Van der Heijden (1996) ser a metodologia de cenários uma abordagem de caráter geral à gestão de riscos por depender da existência de elementos que são, de certa forma, previsíveis. Estes elementos são denominados pré-determinados (VAN DER HEIJEDEN, 1996; WACK, 1985). Mas a grande questão é: qual seria o horizonte de tempo em que o sistema apresenta inércia suficiente para que se façam previsões? Embora a direção geral do movimento de alguns elementos seja previsível, os resultados específicos podem ser altamente incertos. É por isto que o planejamento de cenários precisa ser capaz de lidar tanto com elementos pré-determinados quanto com a incerteza.

É o equilíbrio entre impulso e volatilidade no ambiente de negócios que determina até onde uma empresa planeja para o futuro. A FIG. 9 mostra que o grau de previsibilidade cai e a incerteza cresce quanto mais longe se olha. Por outro lado, a uma extensão temporal muito curta, a previsibilidade é alta e a incerteza baixa. No nível intermediário, onde ocorre alguma previsibilidade e a incerteza é considerável, é que as técnicas de Planejamento de Cenários são mais adequadas (VAN DER HEIJEDEN, 1996)

P _C

E

INCERTEZA

PRÉ-DETERMINADOS

DISTÂNCIA NO FUTURO

FIGURA 9 – Equilíbrio entre previsibilidade e incerteza em ambientes de negócios Fonte: van der HEIJDEN, Kess, 1996, p. 82

Courtney et al (1997) classificaram a incerteza em quatro níveis (FIG. 10):

1- Um futuro bem claro – Neste nível os gestores podem desenvolver uma simples visão do futuro, precisa o suficiente para formular as estratégias;

2- Futuros alternativos - Análises não podem identificar qual resultado acontecerá, embora possam ajudar a estabelecer probabilidades.

3- Uma faixa de futuros – Esta faixa está definida por um número limitado de variáveis- chave, mas o resultado pode levar a equívocos em algum lugar desta mesma faixa. 4- Ambigüidade verdadeira – Dimensões múltiplas de incerteza interagem para criar um

ambiente virtualmente impossível de se fazer qualquer tipo de inferência.

1. Um futuro bem claro 2. Futuros Alternativos

3. Uma faixa de futuros 4. Ambigüidade verdadeira

FIGURA 10 – Quatro níveis de incerteza Fonte: COURTNEY, H. 1997, p. 4-5