O Planejamento como aprendizado

Os adeptos da escola Shell afirmam ser o planejamento de cenários uma forma de alavancagem do aprendizado organizacional. Seu principal defensor, De Geus (1988), descreve no artigo “Planning as learning” que os resultados de uma organização dependem da habilidade dos gestores em absorver o ambiente de negócios e agir por meio destas informações de maneira apropriada. Em outras palavras, eles dependem do aprendizado.

De acordo com Garvin et al. (1988), todas as empresas possuem um conhecimento organizacional, que consiste na capacidade de executar coletivamente as tarefas que não poderiam realizar se o fizessem de maneira isolada. À medida que o ambiente organizacional muda, a organização precisa aprender a executar novas tarefas que se incorporam às antigas com maior rapidez e eficácia: ou seja, gerar novo conhecimento e colocá-lo em prática. O conhecimento, para estes autores, é algo que ocorre de forma natural nas organizações e raramente é planejado e administrado para que ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos organizacionais. No entanto, nas organizações voltadas para o aprendizado podem ser observadas as seguintes características: “o aprendizado não é reativo [...], mas intencional; o aprendizado é oportuno, prevendo os desafios [...] e não simplesmente reativo às crises; o aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza [...]” (GARVIN et al, 1998, p.59).

Para aquisição dessas qualidades, as organizações que aprendem possuem práticas diferenciadas como: (1) cultivar uma visão holística das coisas que fazem com que as organizações complexas funcionem, (2) buscar o amplo envolvimento das pessoas na geração de conhecimento, (3) patrocinar programas para aperfeiçoar e diversificar as capacidades dos funcionários e (4) fazer esforços explícitos e contínuos para melhorar processos específicos de maneira a que ocorra o aprendizado organizacional (GARVIN et al, 1998).

De Geus (2006) e sua equipe em estudos sobre a longevidade das organizações em 1983, na Shell, descobriram quatro traços de personalidade compartilhados que de certa forma explicariam esta longevidade: (1) conservadorismo nas finanças, (2) sensibilidade em relação ao mundo circundante, (3) consciência da própria identidade e (4) tolerância quanto a novas idéias. Para os pesquisadores, esses quatro traços de personalidade compunham o caráter essencial das organizações que foram bem sucedidas durante centenas de anos. Subjacentes a estes traços estariam as prioridades que os gestores das “empresas vivas” definem para si próprios e para os empregados, dentre as quais uma organização voltada para o aprendizado.

Para De Geus (2006), a essência do aprendizado consiste em manter uma organização em sincronia com o mundo exterior por meio da adaptação de suas estratégias, estrutura, forma organizacional e fornecimento de produtos/serviços.

Para explicar o fenômeno, De Geus (2006) recorre a uma analogia com pássaros, fruto da pesquisa do biólogo molecular Allan Wilson. Segundo os estudos de Wilson, toda uma espécie é capaz de melhorar sua capacidade de explorar as oportunidades do ambiente se forem observadas três condições básicas:

1. Os indivíduos da espécie precisam ter e usar a capacidade de se movimentar pelo ambiente, devendo deslocar-se ou transferir-se em rebanhos, em vez de se radicarem separadamente em territórios isolados. 2. Alguns dos indivíduos devem ter o potencial de inventar novos comportamentos – desenvolver novas habilidades.

3. A espécie deve dispor de um processo definido para a transmissão das habilidades dos indivíduos para toda a comunidade por meio da comunicação direta. (DE GEUS, 2006, p.132)

O cerne da pesquisa de Wilson se encontra no relato do comportamento doChapim e Tordo Vermelho, duas aves de jardim comuns na Inglaterra:

Em fins do Século XIX, os leiteiros deixavam garrafas de leite abertas junto às portas das casas. Uma nata espessa rapidamente emergia à superfície das garrafas. As duas aves [...] começaram a comer a nata. Na década de 1930, quando as aves já usufruíam a nata há 50 anos, os ingleses passaram a colocar tampa de alumínio nas garrafas. [...] Em princípios da década de 1950, toda a população de aproximadamente um milhão de Chapins, [...] aprendera a perfurar as tampas. Os Tordos Vermelhos jamais desenvolveram esta habilidade. (DE GEUS, 2006, p.132)

A conclusão a que Wilson chegou foi que é evidente que os Tordos Vermelhos são capazes de se comunicar, mas são basicamente aves territoriais: quatro ou cinco vivem em um jardim,

cada um demarcando seu território próprio. A comunicação entre eles diz respeito à proteção de seu território. Ao contrário, os Chapins, vivem juntos, aos pares, em maio e junho. Em fins de junho e em julho, eles revoam em bandos de oito a doze. Vão de jardim em jardim brincar, se alimentar. Conclusão: “as aves que se embandam aprendem com mais rapidez” (De Geus, 2000).

Senge (1996) postulou que cinco “componentes” ou disciplinas que, segundo o mesmo, vêm convergindo para inovar as organizações do aprendizado, quais sejam:

a) Raciocínio Sistêmico – Refere-se ao reconhecimento das interligações existentes entre fatores que conduzem a um objetivo comum.

b) Domínio Pessoal – O domínio pessoal começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para as pessoas levando-as a viver de acordo com as suas mais altas aspirações.

c) Modelos Mentais – Idéia profundamente arraigada, generalizações, ou mesmo imagens que influenciam as pessoas em seu modo de encarar o mundo e nas suas atitudes.

d) Objetivo Comum – Consiste na prática do “diálogo”, capacidade de os membros de um grupo levantar idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “raciocínio em grupo”.

Segundo Van Der Heijden (1996), os evolucionistas afirmam ser uma ilusão o fato de uma organização poder melhorar seu desempenho por meio do estabelecimento de uma estratégia, e que por seu lado, os processualistas partem da premissa de que o sucesso organizacional depende da mobilização do poder cerebral dos seus funcionários, das suas redes e das suas aptidões. Ambos, entretanto, concordam que as situações organizacionais, em sua maioria, são demasiadamente complexas para que sejam analisadas inteiramente. Para os processualistas, uma estratégia eficaz é aquela que decorre da entrada em um “laço” em que se ligue ação, percepção e pensamento no sentido do aprendizado contínuo. Este laço é o “laço de aprendizado de Kolb” (FIG.12), sintetizado a partir das teorias de Kurt Lewin, John Dewey, Piaget e outros. É por meio deste laço que, implicitamente, são construídos os cenários.

FIGURA 12 – O laço de aprendizado de KOLB Fonte: VAN DER HEIJEDEN, 1996, p.40.