Modelos de Processo Decisório

É amplamente aceito que a formulação de um problema desempenha um papel importante na determinação do sucesso de uma solução final. Muitos pesquisadores têm empregado grandes esforços para formular um problema de decisão e tentar chegar a um modelo para representar corretamente o processo de tomada de decisão.

Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo real, determinando o relacionamento das variáveis com os objetivos, levando em consideração questões como limitação de tempo e custos (SHIMIZU, 2006). Dentre esses modelos de processo de tomada de decisão, o proposto por Simon é particularmente o mais considerável, em que o processo decisório é dividido em três fases distintas: fase da inteligência, fase de projeto, fase da escolha.

O modelo da Racionalidade Limitada propõe que não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções (MORITZ; PEREIRA, 2006) devido ao fato de o comportamento humano ser ordenado dentro de limitações, e que essas ocasionam uma racionalidade limitada (PHILLIPS, 1997). Segundo Bazerman (2004), as limitações de inteligência e de percepções restringem a capacidade de os tomadores de decisões identificarem a solução ótima a partir das informações que estão disponíveis e que, juntas, essas limitações os impedem de tomar as decisões ótimas que o modelo racional pressupõe.

De acordo com Pereira e Fonseca (1997), Simon procurou demonstrar que não existe decisão perfeita porque é impossível uma avaliação completa de todas as alternativas e suas consequências, já que a capacidade perceptiva do ser humano é limitada. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis (MORITZ; PEREIRA, 2006).

Segundo Simon (1979), a diferença para a tomada de decisão é que, na maioria dos modelos globais da escolha racional, o homem econômico avalia todas as alternativas antes de fazer sua escolha. No entanto, em reais tomadas de decisão humana, as alternativas são frequentemente analisadas sequencialmente e a primeira alternativa satisfatória é provável que seja a selecionada. Dessa forma, à semelhança de uma reação ao absolutismo racional do homem econômico, mas

procurando o estabelecimento racional para o processo de tomada de decisão, Simon propõe a teoria do homem administrativo (CARVALHO, 1975). Assim, ele critica a racionalidade absoluta subjacente ao modelo econômico e propõe o conceito de que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior (MORITZ; PEREIRA, 2006).

A proposta de Simon baseia-se nas possibilidades de comportamento alternativo e suas consequências (ALBUQUEREQUE; ESCRIVÃO FILHO, 2005). Dessa forma, o processo de tomada de decisão é composto por três etapas fundamentais e um feedback constante entre elas (SIMON, 1960). A figura 3 ilustra o modelo de processo decisório proposto por Simon.

Figura 3 –Modelo de Processo Decisório desenvolvido por Simon

Fonte: Adaptado de Simon (1960).

A descrição do modelo de processo decisório proposto por Simon pode ser evidenciada nos estudos de Bethlem (1987) e Freitas e Kladis (1995). Na fase da Inteligência ou investigação, o objetivo é definir o problema e recolher as informações necessárias. Nessa fase, acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar problemas e oportunidades, sendo as variáveis relativas à situação coletadas e colocadas em evidência. A fase de Projeto ou concepção está voltada, principalmente, à modelagem do problema, a representar, de forma eficiente, o estado do problema. Nessa fase, ocorre a criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis cursos de

ação a fim de garantir a melhor opção, ou seja, o decisor formula o problema, constrói e analisa as alternativas disponíveis com base na aplicabilidade destas. A fase da Escolha é a mais importante do processo de tomada de decisão. Nessa fase, a melhor alternativa será selecionada com base nas prioridades dos critérios definidos na fase da inteligência (LI, 2007), ou seja, ocorre a seleção das alternativas ou o curso de ação dentre as que estão disponíveis. Por fim, há o

Feedback, constante entre as fases, por meio do qual podem acontecer eventos em

que fases já vencidas do processo sejam resgatadas. Para Simon, essas quatro etapas principais somadas representam quase todo o trabalho do executivo (BENTHLEM, 1987).

Para Cohen (2008), o processo decisório acontece em vários níveis. Para elucidar esses níveis, o autor referencia as afirmações de Zakay (2004), segundo o qual, no nível mais alto, o processo é cognitivo e sistemático, enquanto que, nos níveis mais baixos, o componente cognitivo é reduzido a um ponto em que as decisões são tomadas sem envolver um processo cognitivo, e, às vezes, são feitas automaticamente. Todos os níveis mencionados acima desempenham um papel significativo no processo decisório, onde a sua importância relativa pode modificar a decisão de acordo com uma determinada situação ou traços de personalidade do decisor (COHEN, 2004). Nesse sentido, o processo sistemático, cognitivo de tomada de decisão contém vários passos. Conforme Gal (1991), citado por Cohen (2008), esses passos se configuram como mostra a figura 4.

Figura 4 – Modelo de Processo Sistemático Cognitivo de Tomada de Decisão

Fonte: Gal (1991 apud COHEN, 2008). Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7

Definição dos objetivos a serem alcançados

Exame completo de todas as alternativas antes da decisão

Análise do custo e benefício resultante das várias decisões

Procura sistemática de novas informações que ajudarão a avaliar as alternativas

Avaliação das novas informações

Exame repetido dos vários resultados de cada alternativa antes de tomar uma decisão

Fisher (1994), ao estudar o processo de comunicação e tomada de decisão em pequenos grupos, propôs um modelo com quatro fases de tomada de decisão: orientação, conflito, emergência e reforço aplicado para tomada de decisão em grupo. A primeira fase (Orientação) é caracterizada por uma grande quantidade de esclarecimento e concordância. Há um compartilhamento de problemas e uma preparação das restrições e oportunidades assumidas no enfrentamento do problema. Na segunda fase (Conflito), o problema é examinado e cada indivíduo tenta apresentar uma solução através de sua perspectiva. Um alto nível de individualidade pode ser sustentado, e a diferença de opiniões, mais tarde, ajuda no surgimento de bons resultados. Na terceira fase (Emergência), aumenta a incerteza, mas as respostas são mantidas. Nessa fase, Fisher (1994) originalmente esperava ser capaz de identificar o momento exato em que uma decisão era tomada, mas concluiu que isso era uma meta irreal. Então, só poderia dizer com certeza que a terceira fase duraria mais tempo do que as outras, e o grupo tenderia à unanimidade ao final dessa fase. Na última fase (Reforço), os membros tentam observar a sua decisão final através de um conjunto de seus próprios pontos de vista. Concordância e reforço são atribuídos à decisão com opiniões de aprovação.

No entanto, esse modelo só pode ser indefinidamente aplicado em situações do mundo real. A resolução de problemas em um pequeno grupo é mais complicada do que a teoria proposta. Já que, em um grupo, encontrar uma solução com aprovação unânime é uma posição muito difícil, a teoria não traz o problema real que um pequeno grupo está enfrentando, como o medo entre os membros para se comunicar abertamente dentro de um grupo conduzindo a um pensamento grupal.

De acordo Keeney (1982), um problema de decisão é decomposto em partes, que são separadamente analisadas e integradas com a lógica de axiomas de análise de decisão, a fim de sugerir qual alternativa deve ser escolhida. Essa orientação de “dividir e conquistar” é quase essencial para a resolução de problemas interdisciplinares. Nesse sentido, a metodologia de análise de decisão fornece uma estrutura para combinar técnicas tradicionais da pesquisa operacional, ciências administrativas e análise de sistemas com julgamentos profissionais e valores em um sistema unificado de análise para apoiar a tomada de decisão. Com os procedimentos de análise de decisão, os modelos disponibilizam dados e informações a partir de amostras e testes, bem como conhecimento de especialistas

usados para quantificar as probabilidades de várias consequências de alternativas em termos de probabilidades.

Nesse contexto, Keeney (1982), com o propósito de indicar uma orientação geral com ênfase nos aspectos únicos para a análise de decisão, apresenta um modelo de processo de tomada de decisão composto por quatro etapas: Estruturação do problema de decisão; Avaliação dos possíveis impactos de cada alternativa; Determinação das preferências dos tomadores de decisão; Avaliação e comparação de alternativas. A figura 5 ilustra as interdependências das etapas e indica as características de complexidade. Para interpretar as implicações dessas medidas, é importante manter dois fatos em mente. Em primeiro lugar, a repetição entre as várias etapas – não só o que deve ser feito em uma única etapa, mas como isso deve ser feito e como pode ser afetado pelos resultados preliminares de outra etapa. Em segundo lugar, o processo de tomada de decisão concentra-se em alguns passos, e a exclusão de outros é, muitas vezes, apropriada e útil.

Figura 5 – Esquema de representação do Processo de Tomada de Decisão

Fonte: Adaptado de Keeney (1982).

Bazerman (2004) apresenta um modelo de tomada de decisão composto por seis fases, salientando que o indivíduo as desempenha de modo totalmente racional.

Isto é, subentende-se que os tomadores de decisão (1) definem o problema perfeitamente, (2) identificam todos os critérios, (3) ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas preferências, (4) conhecem

todas as alternativas relevantes, (5) avaliam acuradamente cada alternativa com base em cada critério e (6) calculam as alternativas com precisão e escolhem a de maior valor percebido. (BAZERMAN, 2004, p. 5).

Por outo lado, de acordo com Mintzberg e Westley (2010), nem sempre as decisões são tomadas com base em um modelo racional de escolha, no qual, primeiramente, é definido o problema e, na sequência, são diagnosticadas as causas, planejadas as possíveis soluções e, finalmente, a escolha da melhor solução. Os autores propõem que esse modelo racional de tomada de decisão (Thinking First) deve ser complementado com dois diferentes modelos – Seeing First e Doing First. Quando gestores usam os três modelos, podem melhorar a qualidade de suas decisões.

Seeing First sugere que as decisões ou, pelo menos, as ações podem ser conduzidas tanto pelo o que é visto como por aquilo que é pensado. Nesse sentido, a compreensão pode ser visual, bem como conceitual. A visão exige a coragem para ver o que outros não veem, o que significa ter tanto confiança como experiência para reconhecer a súbita visão do que se trata. Doing First consiste em fazer primeiro; é como as pessoas pragmáticas agem: acreditam que, se fazem alguma coisa, o pensamento pode acompanhar o agir; é a experimentação tentando algo para que se possa aprender. Segundo Mintzberg e Westley (2010), uma teoria Doing First popularizada na academia pelo comportamento organizacional é a do professor Karl Weick, a qual consiste em promulgação → seleção → retenção. Isso significa fazer várias coisas, descobrindo qual delas funciona, repetindo comportamentos bem sucedidos, enquanto descarta-se o restante. Desse modo, o pensamento pode conduzir o fazer, mas o fazer impulsiona o pensar. Não basta pensar para agir, age- se de forma a pensar.

Esses três modelos para tomada de decisão se relacionam com visões convencionais da ciência, arte e modo de vida (Quadro 2). A primeira é essencialmente verbal (compreendendo palavras em ordem linear), a segunda é visual e a terceira é instintiva. Aqueles que valorizam o pensar são pessoas que valorizam fatos; aqueles que são favoráveis o ver, valorizam as ideias; aqueles que favorecem o fazer, valorizam a experiência (MINTZBERG; WESTLEY, 2010).

Quadro 2 – Características dos três modelos de tomada de decisão Thinking First apresenta qualidades Seeing First apresenta qualidades Doing First apresenta qualidades

Ciência Arte Modo de vida

Planejamento, programação Visão, imaginação Risco, aprendizagem

Verbais Visual Instintiva

Fatos Ideias Experiência

Fonte: Adaptado de Mintzberg e Westley (2010).

Ainda, os autores recomendam situações nas quais uma abordagem é mais adequada do que a outra. Thinking First funciona melhor quando: a questão é clara; os dados são confiáveis; o contexto está estruturado; os pensamentos são estáveis; a disciplina pode ser aplicada. Seeing First é mais adequado quando: muitos elementos devem ser combinados em soluções criativas; compromisso com essas soluções é fundamental; a comunicação através das fronteiras é essencial. Doing First funciona melhor quando: a situação é nova e confusa; especificações são complicadas; algumas regras de relacionamento simples podem ajudar as pessoas a melhorar.