Mudança Organizacional

A mudança organizacional é um conceito de grande complexidade, podendo ser analisado segundo diferentes pontos de vista, consoante o enquadramento teórico definido.

Segundo du Toit (2007), as organizações são “sistemas em contínua mudança e adaptação” (tradução livre, du Toit, 2007, pág. 285), daí que a mudança seja vista como um fenómeno constante e a estabilidade como condição excecional.

De um ponto de vista teórico, o conceito de mudança pode ser analisada sob dois enquadramentos distintos: mudança planeada, numa perspectiva de substância, e mudança como processo (Alvesson & Sveningsson, 2008). A mesma perspectiva é partilhada pelos autores Vuuren e Elving (2008), segundo os quais é possível distinguir dois tipos de mudança: as mudanças de primeira ordem e as de segunda ordem. As mudanças de primeira ordem, ou mudanças incrementais, são as mudanças que ocorrem diariamente, de um modo contínuo e com pequeno impacto e cujo objetivo fundamental é diminuir o impacto das mudanças de segunda ordem, ou seja, as de grande dimensão. Mudanças de segunda, ou radicais, são as mudanças mais profundas que alteram a maioria das dimensões da organização, de tal modo, que a sua identidade deixe de ser percebida (Vuuren & Elving, 2008)

3.2.1 Mudança planeada

Os estudos sobre mudança numa perspectiva de substância resultam da investigação desenvolvida por autores como Kurt Lewin, John Kotter e William Bridges. Teve início na década de 30 do século XX, com os estudos de Hawthorne, que surgiram num contexto de mudanças tecnológicas profundas que provocaram descontentamento geral nos trabalhadores, pelo facto de não serem tidas em consideração as dimensões sociais relacionadas com o trabalho. Na perspectiva destes autores, a mudança é entendida como uma atividade sequencial e linear, composta, genericamente, por quatro etapas: análise e diagnóstico, planeamento, implementação e avaliação. Este contexto pressupõe uma visão simplista das organizações e implica que os modelos de mudança

possam ser aplicáveis a qualquer realidade, independentemente das suas características próprias. (Alvesson & Sveningsson, 2008).

No entanto, a investigação empírica demonstra que a mudança organizacional entendida sob a perspectiva descrita tende a não estar coerente com a realidade, uma vez que pressupõe que o fenómeno é controlável e que as organizações são realidades simplistas.

3.2.2 Mudança como processo

Compreender os fenómenos de um modo exclusivamente racional, simplificando-os e reduzindo-os a um simples plano – ou a algo suscetível de ser planeado - não traduz verdadeiramente toda a complexidade que caracteriza a realidade. Atualmente, as organizações atuam em ambientes cada vez mais complexos, concorrenciais e desafiadores pelo que, continuamente, têm necessidade de rever os seus procedimentos e modos de atuação, de forma a garantir a solidez da sua posição e responder adequadamente às exigências impostas pelo mercado (Higgs, 2003)

Por outro lado, é frequente surgirem, nas organizações, imprevistos e problemas que exigem mudanças nas diversas dimensões, acompanhadas, muitas vezes, de reduzido tempo de reação, e exigindo processos de readaptação demasiado rápidos (Vuuren & Elving, 2008). Deste modo, mesmo que o processo de mudança tenha subjacente um plano bem elaborado que incorpore a generalidade das características e situações possíveis, uma vez posto em prática tenderá a falhar, pelos motivos enunciados e, ainda, pelo facto de ser alvo de interpretação por parte de várias pessoas, com identidades diferentes, o que conduz, necessariamente, a diferentes entendimentos do mesmo plano. O quotidiano das organizações é marcado por desenvolvimentos e transformações que ocorrem de modo contínuo, daí que tenham surgido diversas correntes de pensamento que entendem a organização e a mudança como um processo (Vuuren & Elving, 2008). Entre as diversas perspectivas teóricas é importante referir contributos relevantes tais como o modelo de sensemaking de Karl Weick ou o modelo de translation de Bruno Latour e Michel Callon. (Alvesson & Sveningsson, 2008).

O modelo de sensemaking, desenvolvido por Karl Weick (1995), encara as organizações como um processo, e não como algo fixo e estável. Segundo o autor, consiste no processo pelo qual os indivíduos transformam os estímulos a que estão sujeitos e os

estruturam de modo a poder “compreender, entender, explicar, atribuir, extrapolar, e prever” (tradução livre, Weick K. E., 1995, pág. 4) a realidade.

Nesse sentido, sensemaking consiste em verificar o modo como “fazemos sentido” daquilo que acontece e do que nos rodeia e de que forma é que esse sentido influencia o processo de tomada de decisões (Vuuren & Elving, 2008).

Assim, sensemaking pode ser descrito como a capacidade dos indivíduos para dar sentido aos factos que ocorrem e se revestem de carácter ambíguo, não expectável ou estranho. Permite ao indivíduo, em primeiro lugar, tomar consciência do facto/ acontecimento que vivencia, por maior que seja a sua complexidade ou grau de incerteza e, posteriormente clarificar a situação, facilitando o processo de tomada de decisões (Klein, Moon, & Hoffman, 2006).

Para Weick & Obstfeld (2005) consiste no processo de racionalizar o que as pessoas fazem através de imagens plausíveis desenvolvidas através de um processo contínuo de retrospetiva. Em “Sensemaking in Organizations” (Weick, 1995), Weick cita o trabalho de Meryl Louis para explicar o facto de o sensemaking estar intimamente relacionado com a formulação de expectativas ao longo do tempo. Considera, igualmente, que cada indivíduo formula expectativas sobre os acontecimentos futuros, com base nos conhecimentos passados, isto é, prevê o futuro em linha com as experiências das quais já fez parte. No entanto, apesar do processo “consciente ou inconsciente” (tradução livre, Weick K. E., 1995, pág. 4) de formulação de expectativas, é inevitável que os indivíduos contactem com acontecimentos que se afastam dos padrões que constavam das suas previsões – as surpresas – que, automaticamente, despoletam necessidades de explicação da realidade (Weick, 1995).

Para Weick (2001) a realidade é contínua e está constantemente em mudança pelo que os processos de sensemaking tendem a ser cíclicos. Considera, também, que um dos fins últimos dos indivíduos é conseguir criar ordem pelo que recorrem a comparações sociais e formulação de expectativas, de modo constante. Assume ainda o sensemaking como um processo retrospetivo na medida em que os indivíduos atribuem significados aos acontecimentos através da experiência passada que adquiriram sobre o mundo. O trabalho de Weick acerca do sensemaking teve aplicação em áreas/acontecimentos como situações de emergência ou erros, bem como situações que exijam elevada performance, improviso ou estejam sujeitas a processos de mudança contínuos,

suscetíveis de se apresentarem aos indivíduos como algo confuso, dado o elevado volume de informação desordenada com que se deparam, e a necessidade que sentem em compreender essa informação e tratá-la de modo menos ambíguo (Hernes, 2008). Por sua vez, a teoria actor-network, ao contrapor o modelo de translation ao modelo de difusão, constitui uma perspectiva adicional que encara a mudança como um processo. De acordo com o modelo de difusão – em linha com as perspectivas de mudança como substância – as alterações que ocorrem na realidade estão intimamente relacionadas com a força ou impulso inicial que impele à ação. Nesse sentido, “um objeto vai-se mover ou espalhar de acordo com a sua força inicial, que desencadeia o movimento e constitui a sua única energia” (tradução livre, Alvesson & Sveningsson, 2008, pág. 29). No entanto, “o poder da força inicial pode diminuir em função da fricção, como a má comunicação, ou da resistência, como a oposição, que pode desviar ou desacelerar a força inicial” (tradução livre, Alvesson & Sveningsson, 2008, pág. 29). Assim, é possível concluir que o modelo de difusão se encontra em linha com os pressupostos das teorias que encaram a mudança como planeada, pressupondo a existência de um conjunto de etapas, subjacentes ao à mudança, que deverão ser escrupulosamente seguidas pelos indivíduos envolvidos no processo. Formulado o plano e alocados os recursos necessários à sua execução, a mudança ocorre de forma natural, de acordo com o planeado. (Alvesson & Sveningsson, 2008).

Por oposição, o modelo de translation – em linha com as perspectivas de mudança como processo – assume que a mudança deriva da forma como os atores que nela participam estão envolvidos, compreendem o processo e atuam de forma a garantir a sua execução.

De um modo geral, translation significa alinhamento que se traduz na mobilização de um conjunto de aliados em torno da negociação de determinado tipo de interesses. Consiste num processo composto por um conjunto de fases diferentes, os momentos de translation - problematização, interesse, envolvimento e mobilização de aliados - que se correlacionam de forma contínua e constante, sem nunca alcançar um resultado definitivo (Graça, 2005).

Deste modo, “as pessoas (ou as coisas) são vistas como mediadores que transformam, traduzem, distorcem e modificam o significado ou os elementos que deveriam conduzir” (tradução livre, Alvesson & Sveningsson, 2008, pág. 29). Isto é, as pessoas são atores

que interferem e interpretam a realidade de acordo com as suas próprias ideias, ambições, experiências e desejos, contribuindo para a sua transformação. Neste contexto, qualquer processo de mudança é diretamente afetado por questões como a interpretação dos factos a nível local e o processo de sensemaking, que afeta diretamente o modo como os atores percecionam e atuam na realidade e, por consequência, o rumo possível da mudança.

Tal significa que, na realidade, nada existe de forma isolada, e todos os elementos (atores) estão em constante interação (network).

Porém, ao entender a mudança como um processo, de acordo com as perspectivas do modelo de translation por oposição ao modelo de difusão, conclui-se que qualquer processo pode vir a ser diretamente influenciado por elementos (pessoas ou coisas) que se desviem do que seria expectável, sob um ponto de vista planeado. Isto é, sempre que existam pessoas envolvidas no processo de mudança que não estejam devidamente familiarizadas ou alinhadas com o mesmo, existe a possibilidade de agirem contrariamente ao que seria necessário (ao que estava planeado), indo contra as orientações ditadas pela figura de autoridade no processo. Quando tal situação acontece, é retratada na literatura como “distorção ou resistência” (tradução livre, Alvesson & Sveningsson, 2008, pág. 31).

Alvesson e Sveningsson (2008) apresentam um conjunto de factos que podem estar na origem do aparecimento de situações de resistência à mudança: mudança ao nível das competências exigidas para o desempenho de uma função, redução do poder ou segurança económica; ameaças psicológicas reais ou percebidas, rutura com acordos sociais e redução na posição assumida. De acordo com os autores, situações desta natureza são passíveis de causar situações de desconforto que podem conduzir os autores a desenvolver sentimentos de resistência para com um processo de mudança. Por outro lado, a resistência pode derivar do nível de antiguidade dos colaboradores na organização (admitindo que colaboradores com maior nível de antiguidade tendencialmente estão mais próximos da empresa, e daquilo que consideram ser do seu interesse, do que das decisões da gestão, sobretudo se for recente). Combater esta situação passa por desenvolver mecanismos que envolvam os indivíduos no processo, fazendo-os compreender os motivos e objetivos subjacentes e permitindo a participação ativa de todos (Alvesson & Sveningsson, 2008).