Mudança radical vs mudança incremental

Outra tipologia de análise da mudança passa por um idêntico par de opostos da mudança organizacional, a mudança que é incremental e a mudança que é radical.

A primeira é caracteristicamente cumulativa, evolutiva e contínua, envolvendo alterações que, habitualmente, não implicam grandes impactos a nível organizacional, a sua intervenção efectua-se através de ligeiros ajustamentos organizacionais e consequentemente não acarretam quebras em aspectos do funcionamento geral de uma organização. Em contrapartida a mudança radical implica alterações cujo impacto afecta a organização na sua totalidade, a todos os níveis e dimensões que a compõem, envolvendo a adaptação de novas estratégias e processos organizacionais (Cunha et al., 2007; Morgan & Zohar, 2001; Weick & Quinn, 1999; Orlikowsky, 1996; Tushman & O‟Reilly, 1996; Hammer & Champy, 1993).

Cunha et al. (2007) referem que esta tipologia da mudança organizacional é advogada pelos revolucionários, que são a favor da mudança de tipo radical, da reengenharia de processos; e pelos reformistas que defendem os processos incrementais e valorizam os pequenos ganhos que daí resultam, convém mencionar que ambas as perspectivas não apelam necessariamente à superioridade de uma ou de outra (p. 847).

MUDANÇA EMERGENTE MUDANÇA PLANEADA

A sua acumulação é lenta, adaptativa, aprendente O planeado nem sempre é implementado Limita-se à cultura e à tecnologia existentes – não

questionando o status quo cultural e tecnológico. É mais difusa do que focalizada

A informação pode ser distribuída assimetricamente entre sub-unidades, assim formando perspectivas diferentes do problema e do processo

É mais apropriada para a exploração de oportunidades

do que para a resposta a ameaças Mais adequada para responder a ameaças do que para a exploração de oportunidades Pode revelar-se insuficiente para responder às

transformações dos concorrentes Pode induzir a adopção de práticas que funcionaram bem _{noutros contextos – mas que não se adequam às} especificidades da organização

Ocorre mais ao nível das operações que da estratégia Atrasos na implementação, impasses e lutas políticas podem neutralizar a utilidade da mudança

Os seus efeitos passam frequentemente despercebidos Pode ser formulada por decisores desconhecedores das contingências e das particularidades locais.

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Ao concordar com a verdadeira transformação organizacional, Hammer & Champy (1993) defendem a inovação e a reinvenção das organizações, para tal a reengenharia de processos assume o papel principal, os autores definem-na como “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos organizacionais para alcançar melhorias dramáticas em áreas críticas do desempenho - tais como custo, qualidade, serviço e velocidade”, esta definição apresenta quatro palavras-chave que orientam a reengenharia de processos nomeadamente as palavras: 1) fundamental, 2) radical, 3) dramática e 4) processos, ou seja a mudança ideal deve incluir estes quatro elementos (p. 32-36).

Em contrapartida, Morgan & Zohar (2001) valorizam a mudança de tipo incremental pois são raros os casos e circunstâncias extremas nas quais se justifiquem efectuar, de um dia para o outro, uma reengenharia de processos ou de downsizing. Para estes a mudança radical é por vezes uma necessidade que ocorre não numa perspectiva revolucionária mas sim de um modo incremental, “como resultado de acções e decisões de alavanca que empurram as organizações em novas direcções, reverberando e acumulando os seus efeitos” (p. 185).

Outro papel importante é o que a dimensão temporal assume relativamente à mudança organizacional, e especialmente para o entendimento desta tipologia, e é realçada por Weick & Quinn (1999). Para os autores a mudança pode ser de dois tipos: mudança episódica caracterizada por ser radical e intencional, com uma grande amplitude ao nível da sua implementação e com um prazo bem definido para o seu efeito; ou, mudança contínua que surge normalmente do quotidiano da vida organizacional sendo por esse motivo uma mudança improvisada e também variada que incrementalmente introduzem modificações substantivas na organização (p. 365-366).

Os autores concluem que a mudança é uma conjugação de ambos os tipos, ou seja, ela inclui as transformações reactivas e pró-activas, orientada por motivos inesperados, em vez de uma interrupção intermitente de períodos de convergência (Weick & Quinn, 1999, p. 381-382).

Tushman & O‟Reilly (1996) descrevem dois tipos de mudança, a mudança evolucionária, de tipo incremental; e, a mudança revolucionária, de tipo radical, que por vezes é necessária para ultrapassar momentos de crise e caos, considerando ainda que as organizações para se adaptarem às situações têm de assumir um papel ambidextro.

Numa perspectiva conciliadora o modelo do equilíbrio pontuado, desenvolvido pelos mesmos, permite descrever a mudança organizacional através do tempo, e integra ambas as mudanças acima mencionadas. A evolução organizacional passa por períodos de mudança incremental, que são pontuados por períodos de

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mudança descontínua, ou seja, as organizações progridem através de períodos convergentes pontuados por reorientações que determinam limites para os tempos convergentes (Tushman & Romanelli, 1994).

Segundo o modelo, o estágio de convergência refere-se a um longo período de tempo onde ocorrem mudanças incrementais e adaptação. As reorientações são períodos relativamente curtos de mudanças revolucionárias. Focalizando nos períodos de convergência, estes são processos contínuos no qual o papel de liderança do principal executivo da empresa é reforçar a estratégia vigente, os valores essenciais e a missão, enquanto observa as oportunidades e ameaças do ambiente (Tushman & Anderson, 1986a).

Os dois tipos de mudanças de convergências denominam-se: sintonia fina (fine-tuning) das estratégias vigentes, e ajustes incrementais ao ambiente. Isto envolve mudanças gradativas que são fáceis de implementar e dão tempo para a organização concentrar-se na busca da efectividade. Como as organizações tornam-se bem sucedidas, aumentam-se as forças de inércia internas e o padrão reforça-se, ou seja, quanto maior o período de convergência, maior será o momentum de conformidade ao status quo (Tushman, Newman & Romanelli, 1986b).

Longos períodos de convergência ocorrem quando a estratégia é apropriada às condições externas e internas da organização. Se ela enfrenta uma forte ameaça, tal como uma grande alteração no ambiente e uma estratégia inapropriada, as forças da inércia agem para prevenir que se adoptem novas mudanças. Quanto maior o período de convergência (período de sucesso), maior o período entre a mudança ambiental e a divergência (reorientação) na organização (Tushman et al., 1986b).

Em contrapartida os períodos de reorientações são caracterizados por mudanças revolucionárias que adquirem a forma de trocas simultâneas e definidas nas dimensões estratégicas. Tipicamente, estas mudanças ocorrem não somente na estratégia, mas também na estrutura, nas pessoas e nos processos, tanto que a organização é transformada. Este tipo de mudança é utilizado em resposta a descontinuidades no ambiente, tal como a regulamentação ou aumento das pressões externas e competitivas28. (Tushman et al,

1986b).

A mudança organizacional é uma área com implicações a todos os níveis. Radical ou incremental, causada por factores externos ou internos, a mudança, mais ou menos proeminente, está em todo o lado. Os seus impactos e factores de influência são também eles multidimensionais. Reconhece-se assim que a mudança organizacional pode ser deliberada e surgir como consequência de acções planeadas ou por contraste, surgir de um modo aparentemente espontâneo e não planeado.

28 Frequentemente, as forças de inércia agem para prevenir que novas estratégias sejam implementadas, fazendo com que a estratégia actual provoque declínios de

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