A NÁLISE DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Nas organizações as atividades de treinamento geralmente devem ser justificadas e, geralmente, são iniciadas a partir de uma demanda ou necessidade, como por exemplo, a implementação de novo sistema ERP ou um novo sistema de produção. Existe ainda uma necessidade presente em todas as empresas, muitas vezes ignorada, que é a proveniente das pessoas e das atividades que elas executam no dia-a-dia. Assim, quando as empresas treinam seus funcionários deveria existir um trabalho de identificar que conhecimentos devem ser disponibilizados e quais habilidades devem ser ensinadas, o que muitas vezes não é feito. Entendendo que esta é uma atividade importante para evitar desperdícios e identificar os “gaps” de conhecimento foi estudado o assunto “Análise de necessidades de treinamento”

Antes de iniciar o projeto de e-Learning, a empresa deve analisar o que ensinar, ou seja, que tipo de conhecimento quer desenvolver em seus colaboradores. Mapear quais são as reais necessidades de aprendizado dos seus colaboradores é o primeiro passo para um projeto bem sucedido. Essa etapa ajuda a empresa a priorizar os conhecimentos que serão disponibilizados de forma on-line, evitando-se assim desgaste ao desenvolver cursos que podem não ter uma grande utilização.

Quanto menores forem os recursos disponíveis para este tipo de investimento, maior deverá ser o foco em desenvolver conteúdos que realmente reflitam em melhor desempenho para empresa.

Para se ter uma idéia clara do que precisa ser desenvolvido, deve-se primeiro mapear os cargos da empresa e, em seguida, determinar as competências necessárias para esses cargos. A essa atividade dá-se o nome de “Análise de necessidades de treinamento”.

A análise de necessidade de treinamento consiste basicamente em caracterizar as atividades que devem ser exercidas pelas pessoas em seus cargos, traduzi-las em competências e então compará-las com o nível de competência que essas pessoas têm. Com isso, a empresa terá um mapa de competências necessárias para cada cargo que possui e terá, também, a diferença entre quais competências precisa ter e o atual nível das pessoas.

O projeto de treinamento deve ser elaborado para minimizar essas diferenças, proporcionando aos seus colaboradores conhecimento, que vai ao encontro de suas necessidades para o cargo que eles exercem.

Além de ajudar a direcionar a elaboração de material para treinamento e desenvolvimento, esta etapa inicial proporciona à empresa uma informação estratégica

importante para administrar seus recursos humanos, a visão de quais são as verdadeiras necessidades de aprendizado, de forma alinhada à visão da empresa.

Uma outra situação em que este trabalho pode ser considerado fundamental é na contratação de novos funcionários. Desde o momento da seleção, a empresa saberá exatamente as competências de que necessita para preencher a vaga que está oferecendo, podendo assim selecionar a pessoa com o perfil que se enquadra perfeitamente às suas necessidades.

3.1.1. Desenvolvimento organizacional

Somente a identificação das necessidades de treinamento não leva a empresa a uma evolução. Para uma melhor utilização das informações de necessidade de treinamento, é necessário estabelecer onde se quer chegar. Para isso, a empresa deveria contar como pano de fundo, com um bom plano de desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da organização, mediante intervenções planejadas sobre processos da mesma (BENNIS, 1969).

As empresas devem ter em mente que as competências que vão ser desenvolvidas hoje não são as mesmas a serem desenvolvidas no futuro. O mundo organizacional está em constante mudança e evolução, e as empresas têm que se adequar ou mesmo liderar essas mudanças, prevendo o que os seus colaboradores terão que saber para desempenhar as suas funções num novo cenário.

O processo de desenvolvimento organizacional deve, também, contar com a participação dos próprios funcionários. A participação dos envolvidos nas definições do desenvolvimento organizacional compõe uma parte fundamental para uma estratégia bem sucedida.

Para entrar num processo de evolução em termos de desenvolvimento organizacional, a empresa deve estimular uma atitude pró-ativa do funcionário. Ao invés de participarem passivamente da mudança, ou aceitarem-na, eles devem ser estimulados a sugerir as mudanças, liderarem-nas. Ninguém melhor que o próprio funcionário para dizer como o papel que ele desempenha pode ser melhorado, já que conhece todos os seus problemas e dificuldades e pode contribuir de forma importante para a melhoria da eficiência da empresa.

3.1.2. Descrição de cargos

A partir da visão de desenvolvimento organizacional bem estabelecida, a definição dos cargos é um outro ponto chave na análise das necessidades de treinamento.

A análise do trabalho desempenhado pelas pessoas leva à descrição dos cargos. De acordo com SERSON (1980), o cargo é o ponto de toque entre o trabalhador e a empresa, já que sua inter-relação se passa por meio do cargo e em razão do cargo. A empresa treina-o para atender às exigências do cargo, e o avalia de acordo com ele.

Para descrever corretamente um cargo, a empresa deve fazer uma pesquisa com quem o desempenha. Segundo SERSON (1980), para se analisar um trabalho, observam-se três momentos:

• Pesquisa;

• Estudo dos dados recolhidos; • Descrição dos dados apurados.

Uma coisa que se deve ter em mente é que, num cargo, existem dois elementos: as atividades e as responsabilidades. Ambas as coisas exigem competências diferenciadas para seu desempenho.

A fase de pesquisa compreende primeiro uma observação e análise do entrevistado. Em seguida, vem a entrevista formal. Na fase de entrevista direta, o entrevistador deve se basear em duas perguntas fundamentais:

• O que você faz? • Que mais você faz?

Em certos casos, cabe também a pergunta “Como você faz?”, quando o trabalho envolve atividades que desejamos comparar com outros funcionários que desempenhem a mesma função.

Ainda, em certos casos cabe o retorno do entrevistador para aprovação do texto e verificar se o funcionário se lembra de mais alguma atividade ou responsabilidade. Também se deve atribuir um grau de importância para a atividade exercida, perguntando sobre a freqüência com que a atividade é realizada. As entrevistas também poderiam ser feitas por escrito, ou até por meios mais sofisticados, como a própria web, porém existe o risco de o funcionário não saber descrever bem o seu cargo.

A partir da aprovação do texto, a fase de análise se inicia. Nesta fase, o analista deve extrair dos dados, de forma objetiva, as atividades e responsabilidades que definam o cargo, que o individualize.

Na terceira fase desse processo, vem a descrição definitiva do cargo. Nesta fase, deve-se buscar uma padronização dos termos utilizados, contribuindo para uma posterior leitura de outras pessoas. Atividades e responsabilidades que eventualmente foram descritas de forma diferenciada pelos funcionários devem ser uniformizadas.

As nomenclaturas dos cargos também devem ser uniformizadas, de forma a ter a mesma nomenclatura para cargos com funções semelhantes. Definidos os cargos, então é necessário

3.1.3. Modelo de competências

Competência pode ser entendida como o conhecimento e habilidades necessárias para executar com sucesso uma determinada atividade ou processo. Para se chegar às competências necessárias a um determinado cargo, é necessário um modelo de competências. Ele forma um modelo de referência para atribuir às competências. Um exemplo disso é a habilidade de negociação de um gerente de vendas, que poderá ser definida simplesmente por “negociação em vendas”. E a essa competência pode-se atribuir um grau ou um nível. As pessoas têm suas competências em diferentes níveis, podendo-se aperfeiçoá-las com a prática ou treinamento.

O modelo de competências serve como uma referência sempre que se precisa associar uma nova atividade ao cargo da pessoa. As competências devem ser associadas à descrição do cargo, para facilitar a visualização holística daquele cargo, e deve conter o seu nível quando associadas às pessoas.

Para se estabelecer o grau de competência que as pessoas têm normalmente, fazem-se entrevistas ou questionários com as pessoas que desempenham o papel, e também para seus subordinados, chefes e funcionários do mesmo nível que interagem com a pessoa.

A partir do levantamento de competências e da descrição do cargo, pode-se estabelecer o perfil deste, com sua descrição somada às competências necessárias para exercê-las, sua importância e o nível de excelência requerido. Paralelamente tem-se o perfil das pessoas que detêm o cargo, as competências associadas a ele, o grau de importância de cada competência e o nível da pessoa nas competências, individualmente. A diferença entre o perfil do cargo e o perfil das pessoas constitui o “gap de aprendizado”.