M UDANÇA O RGANIZACIONAL

“Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim

os que respondem melhor às mudanças”. (Charles Darwin, 1859)2.

Mudança organizacional é um tema abrangente, que possui diversos enfoques, de acordo com o autor estudado. Alguns enfocam o processo de mudança como passageiro, que pode vir devido a uma crise, e há aqueles que consideram como um processo contínuo, que deve ser encarado como constante.

BASIL & COOK (1974) levam em consideração fatores tecnológicos como precursores da mudança, associados ao comportamento e à estrutura da própria organização. A inovação tecnológica é apontada por outros autores, como BROWN (1991), como preponderante para um processo de mudança.

Um projeto de e-Learning tem, também, um processo de mudança associado. As pessoas estão habituadas aos métodos tradicionais de ensino, o ensino on-line ainda se constitui um paradigma a ser quebrado, principalmente em países como o Brasil, onde o nível de educação não é tão elevado como o dos países desenvolvidos.

Para ELLIOT (1990), a mudança pode ser um verdadeiro choque se não for bem gerenciada, envolve um lado psicológico complexo, e deve ter seus impactos negativos reduzidos por intermédio de uma boa condução do processo de mudança.

Segundo WOOD (2002), pode-se ser simples ao classificar a mudança e categorizá-la de duas formas: mudanças estruturais e comportamentais. A partir dos anos 80, a segunda abordagem ganhou força. A cultura organizacional foi um tema que ganhou força dentro da segunda abordagem, e é muito importante quando se trata de um sistema de aprendizagem dentro da organização.

As pessoas têm as suas crenças e culturas dentro das organizações; para introduzir um novo sistema de aprendizagem, há que se levar obrigatoriamente em consideração este fator. Uma mudança na forma como as pessoas aprendem envolve uma mudança psicológica complexa, como pode ocorrer com pessoas que, desde a infância, aprendem a partir dos meios tradicionais, e que se deparam com uma nova forma de aprendizagem, apresentando um grau de resistência ou aversão maior ou menor, de acordo com características próprias.

habituáveis, ou seja, se forem realizadas freqüentemente por um indivíduo, passarão a ser padrão para aquela pessoa e fica no acervo de conhecimento daquele indivíduo. Ele passa a enxergar aquela atividade como correta, e quebrar este pressuposto na psique passa a ser um processo cada vez mais difícil.

Deve-se tomar muito cuidado na introdução de um novo conceito ou tecnologia na organização. É necessário que seja um processo planejado e controlado, para que seja averiguado se está sendo bem recebido e se seus efeitos estão sendo positivos.

Para que as mudanças surtam efeitos, é preciso atingir as pessoas, motivá-las a participar em seu aspecto mais íntimo. A mobilização decorre muito da emoção transmitida pelo poder de visão e pela atuação da liderança. Há que se conquistar o envolvimento das pessoas para que a mudança tenha efeito, por meio dos aspectos emocionais e racionais.

Em todo processo de mudança existem forças favoráveis e resistentes. As forças favoráveis são representadas pelas pessoas que querem aprender e participar da mudança, evoluir constantemente. Já as forças resistentes são representadas pelas pessoas que querem manter as coisas como estão, permanecem na zona de conforto.

Para se ter idéia da resistência que terá uma mudança, é necessário analisar historicamente como a empresa se envolve nos processos de mudanças. Assim, é possível ter uma idéia de como agir em determinadas situações de mudança e aprender com os erros do passado da empresa. É necessário contribuir para as forças positivas e amenizar as negativas. Algumas atividades são importantes de serem realizadas pela liderança da empresa e ajudam na aceitação da mudança.

Um passo importante para conscientizar as pessoas da mudança é identificar por que da mesma. Elas devem saber por que precisam mudar. As pessoas são as maiores responsáveis por sua mudança. Ninguém pode fazer com que pessoas mudem se elas não o quiserem. E ninguém pode impedir as pessoas de mudar quando elas realmente querem.

Elas devem entender a importância de se participar do processo de mudança. Além disso, também deve ser mostrado onde podem chegar com as mudanças e quais são os resultados esperados das pessoas. Um referencial de desempenho pode ser importante para se situarem no contexto organizacional.

Programas de incentivo também são utilizados como forma de motivar as pessoas a participar. Existem diversas formas de incentivo, como: dinheiro propriamente dito, premiações diversas, melhores chances na carreira, aprendizado como incentivo, entre outras formas.

• Incorporar a mudança como parte do trabalho, fazendo com que as pessoas se dediquem às novas atividades no seu dia-a-dia;

• Incentivar os trabalhos polivalentes, propondo atividades que elas não estão acostumadas a realizar, ou não tenham habilidades, fazendo com que elas se sintam parte da mudança, tenham responsabilidade;

• Comunicar ao máximo as informações que a mudança traz, mostrando os benefícios e novas iniciativas. Deve vir de cima para baixo, mostrando o comprometimento da direção com a mudança;

• Minimizar o poder da hierarquia, tirando o controle dos processos que sofreram mudança dos feudos hierárquicos que existem na empresa, ela deverá ser estabelecida horizontalmente;

• Minimizar barreiras burocráticas, deixando que as pessoas participem efetivamente, que ofereçam sugestões e tenham real acesso ao processo de mudança;

• Forçar a troca de informações, fazendo com que os participantes formem um grupo ativo e comprometam-se com as novas iniciativas.

Em contrapartida às práticas facilitadoras, temos erros que normalmente atrapalham a mudança. KOTTER (1997) também relaciona os erros mais comuns nesses processos:

• Complacência excessiva, ou seja, deixar as pessoas sem controle algum pode ser perigoso, elas podem ser encorajadas a deixar as mudanças de lado e deixar as coisas como estão, paralisando o processo;

• Não realizar coalizão com envolvidos externos. É preciso estabelecer um bom relacionamento com fornecedores, clientes e agentes externos envolvidos na mudança;

• Subestimar o poder do projeto de transformação competitiva. Não dar importância ao impacto das palavras do presidente, o líder da organização, é um erro que deve ser evitado. O futuro da organização pode ser importante para o direcionamento das pessoas;

• Comunicar de forma ineficiente. Informar incorretamente, ou não informar adequadamente pode oferecer riscos sérios à credibilidade do processo, e seu desempenho;

• Evitar obstáculos internos. A burocracia interna é sempre um obstáculo presente em processos de mudanças, é necessário ter regras diferentes para o processo de

• Não comemorar vitórias de curto prazo. Qualquer conquista conseguida deve ser comemorada, para incentivar as pessoas;

• Declarar prematuramente a vitória. Também não se deve comemorar antes de ter resultados sólidos e contínuos, o relaxamento pode se instaurar;

• Deixar de incorporar a mudança na cultura. A mudança em si deve fazer parte da cultura da empresa, deve ser incentivada. O gosto pela mudança é desejável pelas organizações.

Normalmente nem todas as pessoas aderem às mudanças. Quando se faz uma análise na organização como um todo, as pessoas que participam da mudança, tem-se uma curva normal. A Figura 4 identifica estaticamente estas pessoas.

Figura 4 – Adesão das pessoas às mudanças.

Fonte: Adaptado de WOOD Jr. T. Mudança Organizacional, 2002.

Curva de adesão inicial à mudança

15% 35% 35% 15%

A boa gestão de mudanças deve reforçar a aderência ao processo, trazendo cada vez mais pessoas para o lado dos aderentes. Esse comportamento pode ser visualizado na Figura 5.

Figura 5 – Adesão das pessoas às mudanças (estágio avançado).

Fonte: Adaptado de WOOD Jr. T. Mudança Organizacional, 2002.

Não-aderentes Aderentes

Curva de adesão à mudança (estágio avançado)