O caso P&O Nedlloyd

A P&O Nedlloyd foi formada em 1997. Uma empresa tradicional do segmento de transporte marítimo e logístico internacional atuava como prestador de serviços com faturamento anual de quatro bilhões de dólares.

A história começou em 1837, quando a Steam Navigation Company nasceu. Em 1865 a P&O Containers, uma subsidiária do grupo P&O, foi criada como resultado da fusão de quatro grandes companhias de navegação do Reino Unido. Essa fusão foi pioneira no desenvolvimento e no uso de transporte contêinerizado.

O antecessor da Nedlloyd Lines, uma companhia respeitada por sua longa história, começou em 1865 e finalmente fundiu-se com a NSU (Nederlandsche Scheepvaart Unie) em 1908. A companhia evoluiu e mais tarde foi rebatizada como Royal Nedlloyd Group. Ambas as empresas trouxeram a experiência de mais de um século de competência para criarem a P&O Nedlloyd.

Com um verdadeiro espírito empreendedor, foi a primeira fusão entre duas empresas de navegação. A história de sucesso compartilhada pela P&O Containeres e a Nedlloyd Lines trouxe inovação e progresso à navegação contêinerizada. Esse acontecimento não interferiu nas atividades no Brasil, mas contribui para o aumento das atividades, gama de serviços, desenvolvimento da carreira dos profissionais da área e a estrutura como um todo.

A empresa possuía uma frota moderna de 156 navios, que operava em 217 portos e 99 países, realizando importações e exportações de vários tipos de produtos, através do carregamento de contêineres atendendo clientes de médio e grande porte, tais como: Nestlé, Sadia, Gradiente, Braskem, OPP química, Gerdau entre outros.

Para o bom desempenho do papel vital na logística comercial global, a empresa movimentava e distribuía para continentes por terra e mar.

Seu quadro de funcionários era distribuído em escritórios próprios, situados em São Paulo, Santos, Rio de Janeiro e agentes terceirizados por todo o Brasil, totalizando uma média de 250 colaboradores.

Desenvolvendo uma boa relação com os clientes e aprendendo sobre seus negócios, a empresa buscava constantemente um entendimento detalhado de suas necessidades e prioridades com seus públicos-alvos, mas muito trabalho ainda precisava ser feito para que os funcionários e demais públicos reconhecessem a identidade, valores e o posicionamento da empresa no mercado.

Com o aumento do número de funcionários no Brasil, surgiu a necessidade de estruturar um departamento de recursos humanos e com a autorização da matriz os procedimentos foram iniciados em meados do ano de 2000. Antes desse período, todas as atividades pertinentes ao recurso humanos eram controladas pelo gerente financeiro com suporte de uma equipe terceirizada.

Mas as estratégias de comunicação interna precisavam ser modificadas. Devido à falta de políticas e procedimentos mais adequados o descontrole e ineficiência da comunicação eram constantes.

Os assuntos relacionados ao trabalho do dia a dia e procedimentos internos eram transmitidos entre as equipes e os recursos humanos, mas não significava que todos os envolvidos tinham o entendimento da comunicação devido às interferências.

Foi a partir de 2003 que um acionista estrangeiro, e experiente do segmento, assumiu a liderança em nível global para aprimorar e reestruturar organização. Este profissional implementou um plano de ação para renovação da cultura organizacional com objetivo de melhorar e superar a receita da companhia, bem como sua participação no mercado de navegação.

Um dos desafios era ampliar a cadeia de solução logística e demais serviços, reduzir os custos operacionais e ser reconhecido como o melhor no segmento de transporte marítimo e logístico.

A empresa reforçou os conceitos da seguinte forma:

Visão: Era ser reconhecido como um líder global no setor de transportes, point-to-point,

de cargas em contêineres cheios.

Unificar os conceitos acima era ter e ser:

¾ Alto nível de qualidade em todos os lugares onde operava. ¾ Não ser o maior, mas certamente o melhor.

¾ Ser reconhecido como o melhor por clientes, colaboradores, acionistas e concorrentes.

¾ Point to point, atuar de um lugar claramente definido a outro também claramente definido.

¾ Contêineres cheios, carregar os navios com containeres e obter os embarques mais rentáveis.

A fim de aumentar sua lucratividade no mercado global o plano de ação chamado, “superar a lacuna”, significava a superação de qualquer desafio mercadológico para atingir a rentabilidade, ou seja, ultrapassar fronteiras atingindo o objetivo do plano que englobava a implementação de novos programas integrados onde haveria maior possibilidade de lucro, visão dos benefícios de mercado e controle dos custos.

Alguns valores foram estabelecidos para que o plano ficasse claro na mente dos funcionários. O que empresa esperava alcançar do seu público interno era:

¾ Confiança: confiança mútua para trabalhar pelos interesses da empresa. ¾ Comprometimento: paixão por cumprir aquilo que prometemos.

¾ Time: desejo e habilidade de trabalhar como “um só’”. ¾ Diversão: para tornar o trabalho mais gratificante.

A P&O Nedlloyd identificava três etapas no empenho de pessoal. A primeira era ajudá-los a entenderem seu papel e como ele se integrava à companhia no seu todo. Era uma tarefa-chave para todos os gerentes que envolviam eficiente comunicação, administração e liderança.

A segunda parte era assegurar que os colaboradores tinham as ferramentas necessárias e a capacidade para desempenharem suas tarefas. A parte final era esclarecer o seu real desempenho atual e como suas conquistas estavam sendo reconhecidas.

Perante o público externo a empresa reconhecia a necessidade que os clientes tinham em obter maior confiabilidade na prestação de serviços, atendimento diferenciado, tentando atender todas as possibilidade e expectativas dos mesmos, além da pontualidade em relação a prazos.

Com determinação, empenho e comprometimento dos colaboradores, a receita da empresa aumentou de US$ 111 milhões de dólares, no primeiro semestre de 2004, para US$ 213 milhões de dólares em 2005.

“Todos os funcionários demonstraram muita determinação em contribuir e alcançar os objetivos da visão e dos valores determinados pela empresa, afirmou o principal executivo da empresa” Philip Green.

Mas a partir do ano de 2004 a empresa P&O Nedlloyd abriu suas ações para o mercado e foi vendida para líder do segmento de navegação.

Segundo os acionistas da adquirente, Maersk Sealand, a empresa escolheu a P&O Nedlloyd porque visualizou a necessidade da consolidação da indústria de navegação para atingir economia de escala. Com a aquisição, a empresa ampliaria sua frota de navios para mais de 450 modelos presente em mais de 125 países.

Com o decorrer da mudança, a empresa Maersk disponibilizou informações do processo para os funcionários da P&O Nedlloyd através da intranet, fornecendo senhas de acesso, mas nunca deixou esclarecido o que realmente aconteceria com os funcionários e qual seria o seu futuro da nova estrutura.

A princípio os gestores informavam que tentaria amenizar o grande impacto que esta mudança provocaria, mas muitos estavam mais preocupados em ter um cargo na nova organização do que amenizar e controlar a ansiedade de suas equipes.

Como o enfoque neste caso é a importância da comunicação interna no processo de aquisição empresarial, o departamento responsável pela comunicação interna da empresa P&O Nedlloyd não foi eficiente o bastante para corresponder com as expectativas e solucionar dúvidas dos funcionários.

Conforme relatamos, as principais falhas que contribuíram para a ausência da comunicação e interação positiva com o público interno foram: à falta de estruturação dos recursos humanos decorrentes da recém estrutura no Brasil, o planejamento e técnicas apropriadas para a eficiência da comunicação e a falta de um profissional dedicado somente à área de comunicação organizacional.

O processo de incertezas durou cerca de seis meses e muitos funcionários ainda não sabiam o seu destino profissional. O comprometimento em divulgar a estrutura organizacional não foi cumprido, uma vez que, muitas informações ficaram retidas e centralizadas no departamento de recursos humanos e gerentes da P&O Nedlloyd, desviando assim o uso dos meios da comunicação formal.

Em meados de Janeiro de 2006 anunciaram a mudança de endereço, mas alguns funcionários não estavam posicionados na nova estrutura por não terem recebido um parecer dos gestores e dos recursos humanos.

Foi observada também a diferença da cultura organizacional entre as duas empresas ao longo do período. De um lado a P&O Nedlloyd de origem holandesa, um pouco mais flexível sem ditar muitas regras, do outro a Maersk Sealand de origem dinamarquesa, uma empresa com procedimentos burocráticos e complexos.

O público interno esperava dos responsáveis pela comunicação da organização uma integração mais ampla, transparente e de forma ágil durante todo o processo de aquisição. O momento foi delicado e não havia um profissional para controlar os conflitos e organizar os processos a serem desenvolvidos com os públicos-alvos sobre a situação das posições dos cargos futuros.

Os instrumentos e estratégias de comunicação, com políticas e planejamento mais focados ampliariam os canais de interação das organizações envolvidas. Contribuiria também para a transmissão das informações de forma ágil e transparente, permitindo assim a eficiência da comunicação organizacional.

CONCLUSÃO

A oportunidade de desenvolver o tema abordado permitiu uma visão mais ampla da comunicação interna, suas premissas e eficácia dentro do ambiente organizacional principalmente nos processos de mudança.

O público interno tem grande necessidade de saber dos acontecimentos empresariais e para que a organização possa obter o controle, eficácia e interação positiva da comunicação com os seus colaboradores, é fundamental estabelecer políticas, procedimentos e meios viáveis de informação deixando mais evidentes os seus objetivos.

Este trabalho não é feito em curto prazo, e devido à empresa P&O Nedlloyd não ter políticas de comunicação mais definidas, sofreu impacto no momento e nas etapas do processo de aquisição empresarial. O departamento de recursos humanos não conseguiu gerenciar todo o fluxo de informação interna e não estabeleceu canais viáveis para que a comunicação entre os gestores e funcionários fluísse com sucesso.

No processo de aquisição percebemos também que a comunicação com os colaboradores se perde e fica ausente no momento em que ele mais precisa, principalmente quando se trata do futuro do profissional.

Conforme o anexo, notamos que durante o período da compra e integração, a Maersk Sealand se preocupou mais em transmitir informações das etapas da aquisição e resultados do que corresponder com os questionamentos dos colaboradores.