Apesar do progresso e das import ant es inovações no set or público brasileiro, as f ormas de gest ão ainda obedecem menos a razões t écnico-racionais do que a cri- t érios de lot eament o polít ico para mant er coalizões de poder e para at ender aos obj et ivos de grupos pref eren- ciais. O cont ext o da organização pública ainda valoriza mais o domínio sobre recursos de poder e lealdade polí- t ica dos dirigent es e gest ores públicos.
F G V P R O J E T O S : C A D E R N O G E S T Ã O P Ú B L I C A 40 | 41
Nesse cont ext o, propost as t écnicas de mudança vislumbrando o progresso da organiza- ção e a qualidade de seus serviços dependem mais de processament o j unt o às alianças polít icas e menos dos result ados imaginados. Decisões de mudança são examinadas para aj udar a mant er a coalizão de poder. E os dirigent es sent em-se vulneráveis em cada decisão ou mesmo em cada opção ou et apa do processo.
Por serem escolhidos por mot ivações polít icas, os administ radores públicos fl u- t uam sobre suas organizações e t êm, normalment e, menor peso hierárquico sobre os empregados e sobre t oda a máquina administ rat iva: são vist os como dist ant es t ant o da comunidade quant o dos f uncionários. O relacionament o com grande part e dos clien- t es, bem como dos f uncionários da organização, f az-se segundo a síndrome nós-eles. Dirigent es públicos t emporários, nomeados polit icament e, bem como represent ant es polít icos, são vist os como out ro t ipo ou classe de gent e: nós somos nós, e eles são eles. Pelos cont roles polít icos e cent ralização excessiva, a população brasileira aprendeu a conviver com a alienação e o descrédit o em relação aos dirigent es públicos.
Na prát ica, dirigent es e gest ores possuem baixo cont role sobre suas unidades e, port ant o, t êm pouco poder para mudar. No máximo, podem administ rar processos na expect at iva de result ados. Mesmo capazes de defi nir problemas, analisá-los e conhecer bons inst rument os administ rat ivos, t êm pouca aut onomia para solucioná-los. Apesar do discurso de mudança, não podem at rair novos t alent os, limit ando-se a relacionar- se com os f uncionários j á exist ent es. Decisões sobre novas est rut uras e processos de t rabalho são t omadas e aprovadas muit o dist ant es dos locais da ação, e dependem de muit as int erlocuções polít icas para sua ef et ivação. Crit érios t écnicos para inovar normalment e colidem com leis e normas t radicionais, e, principalment e, com posições polít icas. Assim, a idéia da mudança, mesmo proclamada const ant ement e, result a em poucas ações prát icas.
ARTIGO
POSSIBILIDADES
Organizações públicas mais aut ônomas e fl exíveis são comument e ret rat adas como uma expect at iva moderni- zant e para o set or público. No ent ant o, a efi ciência e fl exibilidade administ rat ivas se const roem não só pela int rodução de inst rument os modernos de gest ão, mas, sobret udo, pela rupt ura das caract eríst icas sociopolít i- cas ainda exist ent es na gest ão pública.
Em cont ext o alt ament e polít ico, em que as ações gerenciais visam mais ao domínio dos recursos de poder, não se deve t er a ilusão t radicional de que a qualidade da decisão e a simples aquisição de novas f errament as administ rat ivas seriam capazes de provocar inovações signifi cat ivas. São inúmeros os exemplos de novos diri- gent es e gest ores que não t ardam a se f rust rar com a máquina burocrát ica. Descobrem, repet idament e, que f ormas t radicionais de agir e de se comport ar, cult ivadas secularment e, não se mudam por simples reposição da liderança ou de t écnicas administ rat ivas. Em um con- t ext o t radicional, a mudança não ocorre soment e por mudar a pessoa do poder ou pela int rodução de novas f errament as de t rabalho, e sim pela redist ribuição do próprio poder.
As organizações públicas se inserem em uma rede int erdependent e de coalizões de int eresses em que di- ret rizes e expect at ivas se chocam const ant ement e, re- fl et indo incoerências nas f ormas de divisão do t rabalho, em f unção de pelej as polít icas. Dirigent es e servidores agem em part es muit o específi cas dessa rede, com pouca aut onomia sobre inst rument os básicos de gest ão. As mu- danças podem ser obst aculizadas por lut as de poder que se desenrolam longe do local da ação.
Assim, vale relembrar que, apesar das limit a- ções, as inovações signifi cat ivas podem ser int roduzidas por conquist as graduais de novos espaços de poder. Por exemplo, mudanças mais efi cazes t ent am desmobilizar e romper est rut uras, prát icas e procediment os unif ormes e cent ralizados. Descent ralizar administ rat ivament e ou desconcent rar signifi ca a t ransf erência de poder, de responsabilidade e de recursos: permit e que um maior número de decisões ocorra próximo do local da ação. Nesse sent ido, grande part e das normas e cont roles pode
permanecer nos limit es da aut onomia local, como maior respeit o à diversidade de obj et ivos e mét odos de t raba- lho. Maior liberdade de ação local não só gera fl exibili- dade como incent iva o espírit o de iniciat iva e de empre- endedorismo para novas mudanças.
Aliada à descent ralização, a ação part icipat iva na gest ão organizacional pode avançar no cult ivo de f or- mas inusit adas de art iculação e agregação de int eresses, inst it uindo novos canais de comunicação ent re o públi- co e sua administ ração. A part icipação proporciona uma oport unidade para que int eresses locais e marginalizados sej am processados pelo sist ema polít ico-administ rat ivo: produz uma infl uência inusit ada na decisão pública, alt e- rando prát icas pref erenciais na prest ação de serviços.
CONCLUSÃO
Novos padrões gerenciais e novas crenças nas possibilidades da gest ão pública surgem à medida que se rompem est rut uras polít icas t radicionais e reacendem expect at ivas sobre mais e melhores serviços. Ult rapas- sam-se difi culdades e reduzem-se as f orças do t radicio- nalismo não só quando se valorizam novos insumos po- lít icos, mas t ambém quando se renovam as dimensões organizacionais, sobret udo de descent ralização, fl exibi- lidade, part icipação e responsabilidade.
Em resumo, mudar a administ ração pública pelo f oco organizacional pode inst it uir relações mais ef et ivas com as comunidades, como t ambém uma oport unida- de de fl exibilidade administ rat iva. Assim, de um lado, ref orça-se a congruência ent re os valores comunit ários largament e danifi cados pelo personalismo elit ist a e o lo- t eament o polít ico da máquina administ rat iva; de out ro, cria-se uma alt ernat iva para ref orçar a responsabilidade administ rat iva das diversas unidades organizacionais. Os conceit os e as prát icas de gest ão pública seriam am- pliados para incluir possibilidades locais de cooperação e parcerias cada vez mais necessárias para at ender às crescent es demandas e necessidades públicas.