O contributo do cliente para o conhecimento

Para desenvolver uma inovação, Lundvall (1988: 362) entende que são necessários diferentes tipos de conhecimentos: “learning-by-doing”, “learning-by-using” e “learning-by- interacting”. Os dois primeiros surgem do processo de produção, resultando da experiência da organização. O último tem origem na interação com o mercado, nomeadamente com os consumidores, parceiros e concorrentes.

Com base na perspetiva “user-producer” que explora, Lundvall (1988) alerta para a importância da partilha de informação qualitativa e da cooperação, mais do que informações quantitativas acerca da realidade e tendências do mercado. Muitas vezes, esta transmissão de informação ocorre verticalmente, espelhando a posição hierárquica dos intervenientes. Contudo, o autor considera não ser esta a melhor forma de abordar a incerteza do mercado e a falta de informação.

“As we shall see, a purely hierarchical form relationship will, however, often prove insufficient. Mutual trust and mutually respected codes of behavior will normally be necessary in order to overcome the uncertainty involved.” (Lundvall, 1988: 352)

Assim, os conhecimentos e informação relativos ao mercado podem advir do contato com o consumidor. O feed-back que este transmite á organização, relativamente ao desempenho e características do produto final, é importante para a inovação ao nível do produto e ao nível dos processos (porque uma alteração ao nível do produto poderá implicar mudanças ao nível da produção).

A construção da relação entre o produtor e o consumidor demora tempo. Implica o desenvolvimento de uma confiança mútua e a estruturação de canais e códigos de comunicação estáveis. A proximidade geográfica e cultural favorece a comunicação, uma vez que permite a comunicação presencial e a partilham de códigos comuns, ao nível da forma de trabalho, organização e tecnologia (Lundvall, 1988).

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Para o consumidor, nomeadamente em situações de “business to business”, é importante ver no produtor a atenção pelas suas necessidades particulares. Além disso, deve ser percetível, para o utilizador, que o processo utilizado pelo produtor vai ao encontro dos seus requisitos. A melhor inovação nasce, portanto, da cooperação entre utilizador e produtor: o utilizador deve transmitir, continuamente, as suas necessidades específicas e a melhor forma de as satisfazer; o produtor deve responder com o desenvolvimento de um produto adequado e, eventualmente, adaptação contínua e formação ao cliente para a sua melhor utilização (Lundvall, 1988: 353).

A questão do conhecimento e da aprendizagem reside, também, do lado do consumidor (Lundvall, 1988). A introdução e difusão de inovações no mercado implica transmitir ao consumidor conhecimentos que o conduzam à sua adoção e boa utilização. Neste sentido, o papel do Marketing na inovação tem duas vertentes: conhecer o consumidor e dar a conhecer o produto. O Marketing constitui uma ferramenta para e da inovação de processos, porque contribui com input (informação relativa ao mercado e aos consumidores – processo de decisão e compra), e com output (divulgação do produto e da forma de o utilizar, após a introdução da inovação).

Segundo Lundvall (1988), tornar o processo mais transparente estreita a relação entre produtor e cliente, permitindo ao cliente desfrutar de todas as potencialidades do produto, e ao produtor responder melhor às expectativas do cliente. Além disso, transmite ao cliente maior confiança relativamente às características e qualidade do produto. Contudo, esta relação de proximidade e partilha pode pôr em causa a organização, se os laços de confiança forem quebrados pela divulgação dos conhecimentos à concorrência, por qualquer interveniente. Outro entrave que esta relação pode colocar à inovação, para o qual o autor também alerta, é a possibilidade desta relação ser estabelecida com um elemento conservador, adverso à inovação e à mudança.

4.4.4. “Cross-functional teams”

A proposta ou recomendação de uma inovação pode partir de diferentes setores da empresa: gestão, produção, I&D, área comercial, entre outras. Mas, nem sempre estes setores estão de acordo relativamente a fazer ou não uma mudança, ou à forma como ela deve ser feita (Schumpeter, 1996). Pavitt (2005) identifica como tribos os grupo de profissionais das diferentes áreas. O “conflito tribal” é consequência do choque entre interesses divergentes que resultam dos seus conhecimentos especializados.

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Neste sentido, diferentes autores (Davenport, 1993; Pearce & Ensley, 2004) fazem alusão à importância da implementação de “cross-functinoal teams” e de uma visão partilhada (“shared- vision”) nas equipas de inovação multifuncionais. O trabalho em equipa contribui para a produtividade, através da partilha de conhecimentos de diferentes áreas e da conjugação de diferentes práticas de visão, design e implementação. No sentido de desenvolver a criatividade de cada elemento, devem ser utilizadas técnicas potenciadoras da interação e participação, como por exemplo o brainstorming. Mas o trabalho em equipa é também um fator de socialização, que permite incrementar a motivação e satisfação dos trabalhadores. O trabalho de grupo entre indivíduos de diferentes áreas da empresa pode fomentar a integração dos objetivos de inovação, de produção, económicos, e outros (Davenport, 1993: 97).

Também Monge, Cozzens e Contractor (1992) defendem a resolução dos problemas, com vista ao aumento da eficiência, através do trabalho de grupo. Esse grupo deve integrar aqueles que, no dia a dia, trabalham junto da situação em análise, uma vez que são eles quem tem conhecimentos mais imediatos sobre a sua realidade. Monge et al. (1992: 255) propõem a melhor forma para inovar, de forma contínua e sustentada: “emphasis on everyone contributing incremental innovations rather than a few people contributing radical innovations”.

É importante que os elementos da equipa tenham uma visão partilhada de onde pretendem chegar. Tal, permite reduzir os conflitos e proporcionar melhores dinâmicas de trabalho, promotoras de inovação. Para atingir os seus objetivos, a equipa deve acreditar no seu potencial e nas capacidades dos seus membros. Essa segurança promove confiança no trabalho e nas propostas dos outros. Os membros da equipa devem estar comprometidos com o seu papel e tarefas, mas, por outro lado, também serem capazes de apoiar os companheiros, no sentido de atingir os objetivos da equipa, em detrimento dos pessoais. Este respeito pelo grupo, e pelos membros individualmente, é um preventor de conflitos (Pearce & Ensley, 2004).

Davenport (1993) alerta que a falta de uma cultura partilhada nas “cross-functional teams” pode ser um fator de discórdia e conflitos interpessoais, com repercussões negativas no desempenho das tarefas. Outro fator de risco a ter em conta é a posição que os membros da equipa ocupam na organização, relativamente ao nível hierárquico. Níveis diferentes dentro da mesma equipa podem conduzir à submissão de determinados membros, cujo contributo se torna nulo. A existência de um líder formal na equipa pode levar ao decréscimo da motivação. Por outro lado, nas “self-managing teams” situações de ambiguidade são mais frequentes e é mais difícil resolver conflitos, por falta de um moderador com autoridade. A esse respeito, o autor afirma:

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“In some cases, these conflicts have significantly decreased the innovativeness and performance of the team. Therefore, careful attention must be paid to cultural compability issues in selection of team members.” (Davenport, 1993: 99)

Na organização, o trabalho de equipa para a inovação, nomeadamente para a inovação de processos, deve ter por base uma cultura de cooperação e respeito mútuo. Mas esta forma de ação não é universalmente adequada e, portanto, não deve ser implementada em todas as empresas, ou sempre segundo o mesmo modelo (Davenport, 1993).

No trabalho em equipa, a comunicação é um elemento fundamental para a partilha de conhecimentos e para a aprendizagem. Nesse sentido, a comunicação deve ocorrer a dois níveis: dentro de uma equipa de trabalho – “intra-project learning process” – ou entre diferentes equipas – “inter-project learning process” (Chanal, 2004). A primeira forma de aprendizagem – “intra-project learning” – resulta da comunicação que ocorre nas dinâmicas de interação dos membros das equipas de trabalho. A segunda forma de aprendizagem –“inter-project learning” – resulta da forma como, na organização, são geridos e transmitidos os objetivos, as instruções, as informações e os novos conhecimentos. Isso é fundamental para uma maior coerência no trabalho da empresa e para a coordenação eficiente das funções e recursos. É essencial a existência de pessoas, procedimentos e instrumentos que tornem a comunicação clara e inequívoca, nomeadamente aquela que atravessa toda a organização e está mais propensa a encontrar obstáculos e perder-se.