Vantagem competitiva e risco

A inovação pode constituir uma fonte de vantagem competitiva para as empresas, mas é também uma ação que comporta algum risco. Por essa razão, a estratégia de inovação deve ser preparada e consecutivamente repensada, de modo a ir ao encontro dos objetivos da empresa e garantir a sua sustentabilidade a longo prazo, não comprometendo a sua viabilidade atual.

O principal objetivo das empresas ao inovar é o lucro, conclui Zairi (1996) num estudo acerca da inovação nas empresas. Em detrimento do desejo de estabilidade ou crescimento, as empresas procuram ter lucro para serem capazes de enfrentar as despesas e gastos correntes, bem como assegurarem a sua sustentabilidade. Relativamente ao tempo gasto em inovação, o autor conclui que as empresas se dedicam maioritariamente a aperfeiçoar os produtos já existentes. Esta posição é consistente com o objetivo de lucro a curto prazo. A inovação incremental é preferida, sendo deixado para segundo plano o investimento em inovação radical. Porque a inovação radical apresentar maior risco, é difícil, para os gestores, justificarem a sua adoção: as receitas são mais difíceis de prever e não respondem ao objetivo de lucro imediato (uma vez que implicam um investimento inicial mais avultado).

Fonseca (2002) apresenta o desejo de inovar como um paradoxo nas empresas. As inovações têm por objetivo colocar a organização numa situação de vantagem relativamente à concorrência. Mas essa vantagem, quando conseguida, é temporária. No atual mercado competitivo, em que os consumidores estão habituados à novidade constante, qualquer inovação é equiparada, ou mesmo ultrapassada, pela concorrência. Assim, quando uma empresa procura inovar para se destacar da concorrência e encontrar uma posição estável e confortável no mercado, ela está também a obrigar a concorrência a inovar, o que a vai conduzir, novamente, à situação de insegurança e instabilidade (Laranja, 1999). Schumpeter explica esta situação do ponto de vista macroeconómico7_.

Não existe um modelo ideal de estratégia a adotar por uma empresa que pretenda fazer inovação. Estratégias relativas à inovação estão sempre dependentes da empresa: das características internas (dimensão, estratégia, recursos, experiência em inovação), do setor em que atua, do tipo de conhecimento que utiliza, do tipo de inovação que pretende implementar, bem como do ambiente externo onde desenvolve a atividade (Drejer, 2002; Pavitt, 2005).

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Para se distinguir da concorrência, a organização procura estratégias que lhe confiram uma vantagem competitiva sustentável. Cooper (1998) entende que a melhor forma para o fazer é através do desenvolvimento de inovações. Apesar dos seus custos, o autor considera que a obtenção de uma vantagem competitiva, resultante da inovação, vai permitir recuperar o investimento. Não é só a inovação no sentido de invenção que pode ser utilizada como estratégia para conseguir uma vantagem competitiva. O autor alerta:

“It is also well known that many firms achieve sustained competitive advantage not by invention, but by the clever use of existing processes, products, or technologies, thus clouding the relationship between invention and strategy.” (Cooper, 1998: 495)

Cooper (1998) prossegue explicando, com referência a trabalhos de Porter, que fazer inovação de processos permite à empresa adotar uma estratégia em que compete em função do preço (porque consegue um custo de produção inferior ao da concorrência). Por outro lado, a capacidade de inovar ao nível do produto, melhorando as suas características ou apresentando ao cliente algo que melhor satisfaça as suas necessidades, permite à empresa adotar uma estratégia de diferenciação. O autor apresenta as cinco estratégias de inovação de Freeman (1990) relativas à ação de uma empresa que pretende inovar. A adoção de cada estratégia deve estar de acordo com as circunstâncias da empresa e do meio. A escolha da estratégia adequada contribui para a sustentabilidade da organização. O risco do investimento em inovação é elevado, sendo que a adoção da estratégia errada pode pôr em causa a posição da empresa no mercado. As estratégias identificadas por Freeman (1990) são as seguintes:

 ofensiva – usada na fase inicial de introdução de uma tecnologia que a empresa introduz no mercado;

 defensiva – usada na fase inicial de introdução de uma tecnologia que a empresa desenvolve para não perder a sua posição no mercado;

 imitativa – empresa que segue os pioneiros da inovação, com um atraso significativo, mas com vantagens que retira da experiencia do mercado relativamente à nova tecnologia;  dependente – empresa subcontratadas cuja tecnologia depende da entidade que contrata o

seu trabalho;

 tradicional – empresa pouco inovadora que praticamente não alteram o produto, porque o mercado não pede inovação ou porque beneficia de vantagens advindas do facto de não inovar.

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(caraterização feita com base em Cooper (1994) – tradução livre da nomenclatura das estratégias)

Na empresa, a transição da situação atual para aquela que resulta da inovação comporta alguns riscos, razão pela qual se deve ponderar entre fazer essa migração de forma repentina (implementação universal da inovação) ou faseada (através de áreas piloto, por exemplo).

Para assegurar a viabilidade de uma inovação, ela deve ir ao encontro das necessidades da sociedade. Nesse sentido, a organização deve fazer pesquisas de mercado que lhe permitam identificar quais os atributos valorizados pela sociedade e, assim, desenvolver uma estratégia que permita mantê-los e evidenciá-los. Este procedimento da pesquisa de mercado deve estar articulado com todas as etapas do processo de inovação, identificadas por Davenport (1993): uma pesquisa de mercado inicial, a definição da forma como se vai inovar, o desenvolvimento do protótipo e o teste desse protótipo. Porque o protótipo constitui uma amostra daquilo que será o processo, permite testar a sua viabilidade e a eficácia relativamente a um conjunto de detalhes. Os resultados desses testes constituem uma aprendizagem interna que pode conduzir à introdução de alterações no projeto inicial ou ser utilizada no futuro para esse ou outros projetos.

Relativamente ao momento da inovação, tradicionalmente, entende-se as empresas como pioneiras, se introduzem a inovação no mercado, ou seguidoras, quando alteram o seu output em função das alterações observadas no mercado, introduzidas pela concorrência. Porque os seguidores beneficiam de conhecimentos resultantes da experiência dos pioneiros no mercado, Kono (1988: 108) declara: “It is easier to be a follower than to be a front runner”. Mas nem todos os autores consideram distinguir empresas pioneiras de empresas seguidoras. Moch e Morse (1977: 716) discordam dessa distinção, afirmando que, na maioria dos casos, as organizações são pioneiras numas áreas e seguidoras noutras.

Pela importância que confere à inovação de processos, Davenport (1993) apresenta uma estratégia de gestão organizacional orientada para os processos que tem como principal objetivo o aumento da eficiência da organização. Quando uma organização pretende inovar no sentido de passar a estar orientada para os processos, a inovação será radical, porque implica alterações nos processos e mudanças organizacionais. O investimento e risco serão elevados. Contudo, a adoção dessa estratégia é, por vezes, inevitável para a sobrevivência do negócio e para a sua sustentabilidade a longo prazo. A implementação desta estratégia é apresentada em maior detalhe no Anexo 1 – Estratégia de orientação para os processos.

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