O CUSTEIO-META

O CM, segundo diversos estudos, tem suas raízes ligadas à indústria automobilística japonesa e foi inicialmente desenvolvido pela Toyota, como forma de gerenciamento proativo das expectativas financeiras geradas pela estratégia de negócios da empresa (JACOMIT; GRANJA, 2011; LIKER, 2004; WARD, 2011). Trata-se de um exercício contínuo de colaboração entre agentes envolvidos no processo de desenvolvimento do produto nos estágios iniciais de concepção.

O CM pode ser considerado uma ferramenta inserida dentro da filosofia Lean de desenvolvimento de produtos. Segundo Cooper e Slagmulder (1997), o modelo tradicional difere do Lean pelo fato do processo de desenvolvimento não ser responsabilidade de uma equipe única, mas é distribuída através de múltiplos departamentos de maneira integrada. De acordo com os autores, no processo de desenvolvimento de produto tradicional, a definição do produto é desenvolvida pelo departamento de marketing e transferida para o departamento de engenharia, onde é convertida em especificações técnicas. Estas especificações são convertidas em diagramas e, quando o projeto está completo, ele é passado para a produção. Quando estes departamentos finalizam seu trabalho, o projeto é transferido para a engenharia de processos para revisão final.

À primeira vista, o processo parece eficiente. No entanto, ele pode esconder alguns erros. A especialização e alocação de habilidades significa que, a cada novo estágio, o projeto geralmente precisa de retrabalho e revisões. Ocorre também retrabalho oculto em etapas anteriores pelos departamentos, posteriormente no processo, para fazer com que o produto seja viável. Estes retrabalhos podem levar a produtos que não satisfazem o usuário pois faltam funcionalidades essenciais ou contêm excesso de funções, ou por estarem numa faixa de orçamento acima do aceitável, além de contar com alto desperdício em função de retrabalho e execução de atividades que não agregam valor ao produto final. Finalmente, cada departamento pode acabar tão sobrecarregado

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de trabalho que pode ocorrer um tempo de espera considerável entre a finalização de uma etapa e o início da próxima. Este tempo de espera pode adicionar atrasos no processo de desenvolvimento do produto e levar à incapacidade de lançar novos produtos regularmente.

Em contraste, o desenvolvimento Lean de produtos agiliza todo o processo de projeto removendo atividades que não agregam valor e as filas de espera entre os departamentos, que ocorre por conta do “lote” de trabalho só ser repassado para a próxima etapa depois de concluída a etapa anterior. Todos os membros das equipes podem visualizar todo o processo de projeto e monitorar seu progresso. O departamento de marketing garante que o produto vá de encontro às necessidades do usuário através do processo de projeto, e os representantes de produção e fornecedores garantem que o produto possa ser feito dentro de um custo razoável. O processo é muito mais rápido, consome menos recursos e tem uma maior chance de sucesso (COOPER; SLAGMULDER, 1997).

Num mercado competitivo, novos produtos devem ser lançados de maneira rápida e sem erros já de início. Quando acoplado ao sistema Lean de produção, o CM e a Engenharia de Valor (EV) maximizam a probabilidade de que novos produtos irão tanto satisfazer o consumidor quanto gerar lucro. Para minimizar atrasos, as empresas realizam o CM e a EV em paralelo com outras atividades do processo de desenvolvimento do produto. (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Esta técnica promove uma redução considerável no tempo que se leva para lançar novos produtos no mercado.

O trabalho de Cooper e Slagmulder (1997; 1999) cita as três características relacionadas ao produto, conhecidas como tripé de sobrevivência (figura 7), que têm um papel crítico no sucesso de empresas que adotam estratégias Lean. A forma interna do tripé reflete a perspectiva do produtor e a forma externa reflete a perspectiva do cliente. Internamente, as 3 características são custo, qualidade e funcionalidade. Externamente, as características são preço de venda, qualidade e funcionalidade percebidas. O custo é um fenômeno discutido apenas de forma interna na empresa; o custo do produto leva em conta o montante gasto pela empresa (salário dos funcionários, insumos, material,

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espaço físico, etc.) para produzir determinado produto. O preço se apresenta como um fenômeno externo à empresa, que leva em conta variáveis como características do mercado, demanda, etc.

Figura 7 - Tripé de sobrevivência, segundo Cooper e Slamulder (1997; 1999)

Figura 8 - Zona de Sobrevivência de um produto, segundo Cooper e Slagmulder (1997; 1999)

Fonte: Adaptado de Cooper e Slagmulder, 1997; 1999.

No tripé de sobrevivência, o preço é definido como a quantidade pela qual o produto é vendido no mercado, e custo é o valor dos recursos consumidos para entregar tal produto e inclui todos os custos de investimento, produção, marketing e venda. Qualidade é definida como o desempenho do produto frente às especificações, em busca das necessidades do usuário. Funcionalidade é definida pelas especificações do produto e é multidimensional.

Preço/Custo

Funcionalidade Qualidade

Valores máximos Valores mínimos

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Na Figura 8, a área hachurada corresponde aos valores mínimos e máximos e mostra a zona de sobrevivência de um produto. Quando se considera funcionalidade e qualidade, o mínimo permitido é o menor valor de cada característica que o usuário está disposto a aceitar, independentemente do valor atribuído às outras duas características. Por exemplo, abaixo de um certo nível de funcionalidade, este usuário não está disposto a adquirir determinado produto, não se importando quão baixo é seu preço de venda, ou quão alta é a qualidade. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)

A capacidade da empresa é o que determina os valores máximos viáveis de qualidade e funcionalidade de determinado produto lançado. Estes valores máximos são o que é possível alcançar, sem deteriorar as outras duas características, como no caso de um produto de alta funcionalidade, o que pode comprometer sua qualidade e aumentar demais seu preço. Um produto de baixa funcionalidade e um preço muito alto não possui muitos usuários dispostos a comprá-lo. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)

A característica de preço do tripé funciona de forma um pouco diferente das outras duas, pois o usuário determina o preço máximo permitido e a empresa determina o preço máximo viável. O preço máximo permitido significa o valor máximo que este usuário está disposto a pagar por determinado produto, independentemente das outras duas características. O preço mínimo viável representa o valor mínimo que a empresa está disposta a aceitar, contanto que a funcionalidade e qualidade estejam dentro dos parâmetros mínimos aceitáveis. Enquanto este usuário enxerga o preço sob uma ótica de característica crítica, a perspectiva de empresa é no sentido de custo. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)

Portanto, a zona de sobrevivência de um produto é identificada pela conexão entre valores máximos e mínimos das 3 dimensões citadas - preço, funcionalidade e qualidade.

3.1.2 O papel do CM no gerenciamento de custos

O CM é uma abordagem que almeja que novos produtos serão lucrativos quando lançados. Ele é composto de três grandes etapas. A primeira consiste em determinar o

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preço-meta de venda do produto e a meta da margem de lucro, de maneira que o custo aceitável possa ser estabelecido. A segunda é estabelecer um custo-meta possível para o produto. A terceira é decompor o custo-meta no nível de produto de maneira que o preço de compra dos componentes possa ser determinado. (COOPER; SLAGMULDER, 1997).

O preço-meta de um produto é definido por: Preço-meta = Preço de Venda - Lucro

O preço de venda de um novo produto é decidido primariamente pela análise de mercado. A margem de lucro é baseada na expectativa de lucro da empresa, resultados registrados anteriormente e análise competitiva. (COOPER; SLAGMULDER, 1997; LIKER, 2004). Depois, empresa e fornecedores analisam a capacidade de redução de custos para produção daquele determinado produto.

Neste trabalho especificamente, Cooper e Slagmulder (1997) defendem o fator crítico que distingue o CM como a intensidade com a qual a regra cardinal é aplicada: o CM nunca pode ser ultrapassado. Uma vez que o CM é estabelecido, o próximo passo é decompor o custo a nível de componente. Dessa maneira, o CM dos componentes se torna seu preço de compra, ou seja, é o preço de venda dos fornecedores.

O CM tem um papel crítico no gerenciamento de custos, pois uma vez que o produto é projetado, a maioria dos custos (índice que pode chegar até 90%) já está comprometida. O CM propõe o custo como “entrada” do processo de projeto, não como resultado do mesmo. Estimando o preço de venda de um determinado produto e subtraindo a margem de lucro desejada, tem-se o custo sobre o qual o produto deve ser produzido (custo-meta). A chave é projetar de maneira a satisfazer o usuário e ficar dentro do custo-meta estabelecido. (COOPER; SLAGMULDER, 1997)

Para ser eficiente, o CM deve ser um processo altamente disciplinado, conforme os autores citados no parágrafo anterior. Esta disciplina começa com uma pesquisa de mercado sobre o que os clientes/usuários querem/precisam e qual o preço que estão

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dispostos a pagar por tal produto. A análise de mercado auxilia na identificação da zona de sobrevivência de novos produtos e a moldar o preço baseado no mercado pela identificação dos custos permissíveis.