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CAROLINA ASENSIO OLIVA
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TARGET VALUE
DESIGN NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
EM EMPREENDIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
CAMPINAS 2014
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E URBANISMO
CAROLINA ASENSIO OLIVA
PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TARGET VALUE
DESIGN NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
EM EMPREENDIMENTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
Dissertação de Mestrado apresentada a Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp, para obtenção do título de Mestra em Arquitetura, Tecnologia e Cidade, na área de Arquitetura, Tecnologia e Cidade.
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO OU TESE DEFENDIDA PELA ALUNA CAROLINA ASENSIO OLIVA E ORIENTADA PELO PROF. DR. ARIOVALDO DENIS GRANJA.
______________________________________
CAMPINAS 2014
vii RESUMO
Tradicionalmente, a entrega do produto com maior valor agregado por meio da elaboração do projeto esbarra nas restrições estabelecidas pelos investidores (construtoras, incorporadoras), além das dificuldades impostas por um processo de desenvolvimento do produto altamente fragmentado e onde os interesses individuais das partes dificultam a possibilidade de colaboração mútua entre todos os envolvidos. Somando-se a isso, objetivos, meios e restrições mudam naturalmente durante a definição do projeto até que todos estejam alinhados e mutuamente consistentes entre si. Essas características fazem com que a aplicação do referencial do Target Value
Design (TVD) possa representar uma importante ferramenta para promover mudanças
na gestão do processo de projeto. O TVD é uma prática de gestão que busca fazer das restrições de custos do cliente indutores de criatividade de projeto para maior entrega de valor. Porém, as práticas atuais do processo de projeto no Brasil tendem a ser pouco colaborativas, fazendo da adoção do TVD nestes contextos bastante desafiadora e um assunto relevante de pesquisa. Como objetivo, este trabalho almeja desenvolver uma proposta de aplicação do TVD na gestão do processo de projeto, para empreendimentos da construção civil no contexto da habitação no Brasil. O método de pesquisa adotado pode ser dividido em duas etapas: estudo de caso exploratório em construtora e escritório de arquitetura e na segunda etapa, estudos de casos em duas construtoras. Como resultado, a pesquisa apresenta um método de integração do TVD em níveis de colaboração entre os agentes envolvidos no processo. Como principal contribuição, busca discutir as restrições de custo como indutor de criatividade na gestão do processo de projeto.
ix ABSTRACT
Traditionally, the product delivery with higher benefits, has restrictions imposed by the investors (building companies, main contractors), in addition to the difficulties imposed by a highly fragmented product development process where individual interests difficult the possibility for collaboration between all involved. Furthermore, objectives, means and restrictions change naturally during design definition until everything is aligned e consistent between one another. These characteristics point out that the Target Value Design (TVD) theory can represent an important tool to incentive changes in the design process management. The TVD is a practice that turn the customer´s restrictions into triggers for creativity, delivering more benefits for this costumer. Nevertheless, the current design process practices in our country are low collaborative, making the TVD adoption a great challenge in these contexts and is worthy a deeper research. As main theme, this work aims to develop a proposal for TVD integration into the design process management, for housing products in construction industry in Brazil. The research method is divided into two phases: exploratory case study in building companies and architecture´s office, and the second stage: case study in two building companies. As a result, the research presents a TVD integration method based on levels of collaboration. As main contribution, this work seeks to discuss cost restrictions as a trigger for creativity in the design process management.
xi SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA... 1
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 5
1.4 RESULTADOS ESPERADOS ... 5
1.5 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA ... 6
2. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO ... 9
2.1 GESTÃO TRADICIONAL DO PROCESSO DE PROJETO ... 9
2.2 GESTÃO LEAN DO PROCESSO DE PROJETO (LEAN DESIGN MANAGEMENT) ... 15
2.2.1 O Lean no desenvolvimento de produtos ... 15
2.2.2 O Lean no processo de projeto e na construção civil ... 20
3 CUSTEIO-META (TARGET COSTING) e TARGET VALUE DESIGN (TVD) ... 23
3.1 O CUSTEIO-META... 23
3.1.2 O papel do CM no gerenciamento de custos ... 26
3.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A APLICAÇÃO DO CM ... 28
3.3 O CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 30
3.3 O TARGET VALUE DESIGN (TVD) ... 31
4 CASOS REPORTADOS NA LITERATURA DE CM E TVD ... 37
4.1 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO EXTERIOR ... 37
4.1.1 Projeto centro atlético do St Olaf College ... 37
4.2 PROJETOS COM APLICAÇÃO DO TVD ... 38
4.3 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL ... 39
5 MÉTODO DE PESQUISA ... 47
5.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 47
5.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 49
5.3 ESTUDO DE CASO NA C/I1 E EA – DESCRIÇÃO DOE STUDO DE CASO 1 E DAS EMPRESAS CONSULTADAS ... 50
xii
5.4 EESTUDO DE CASO NA C/I 1 E C/I – DESCRIÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO 2 E
3 E DAS EMPRESAS CONSULTADAS ... 53
6 DADOS COLETADOS E ANÁLISE ... 55
6.1 COLETA DE DADOS E ANÁLISE – FASE 1 ... 56
6.1.1 – Análise dos dados – Fase I ... 61
6.2. COLETA DE DADOS E ANÁLISE – FASE 2 ... 63
6.2.1 Análise dos dados – Fase II ... 66
6.3 COLETA DE DADOS – MÉTODO DE MATURAÇÃO PARA ADOÇÃO DO TVD .... 72
7. PROPOSTA PARA INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO ... 77
7.1 PROPOSTA PILOTO PARA INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO ... 77
7.2 PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÇAO DO PROCESSO DE PROJETO EM NÍVEIS DE COLABORAÇÃO ... 80
7.3 AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO DO TVD NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO ... 84
8. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 89
8.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 90
8.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS... 91
REFERÊNCIAS ... 93
9. APÊNDICE ... 97
9.1 QUESTIONÁRIOS REALIZADOS NA EMPRESA- FASE 1 ... 97
9.2 QUESTIONÁRIOS REALIZADOS NAS EMPRESAS – FASE 2 ... 103
9.2.1 Entrevistas na C/I 1 para o PH 1 ... 103
9.2.2 Entrevistas na C/I 2 para o PH 2 ... 113
10 ANEXOS... 127
10.1 PROGRAMA “MINHA CASA, MINHA VIDA” ... 127
10.1.1 Características gerais do Programa ... 127
xiii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que participaram deste trabalho de forma direta ou indireta; Ao meu marido, por sua compreensão, e aos meus pais por seu incentivo para que eu
realizasse o mestrado e à minha irmã, por ser uma boa ouvinte;
Ao Professor Ariovaldo Denis Granja, pela orientação, compreensão e ensinamentos; À Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp, pela
oportunidade;
À CAPES e à FAPESP, pelo apoio financeiro;
Às empresas e profissionais entrevistados neste trabalho, por seu tempo e informações compartilhadas;
Aos colegas do grupo de pesquisa do LARGERCON, Joyce de Andrade Ruiz, Alessandra Yokota e em especial Reymard Sávio de Melo, e todos os demais, pelas
conversas e feedbacks durante este trabalho;
À amiga Jéssica Valejo Franco, pelo compartilhamento de artigos e textos e discussões sobre os temas deste trabalho;
À Professora Zofia Rybkowski, por todo conhecimento, amizade e ensinamentos compartilhados e à Texas A&M University por ter me proporcionado uma oportunidade
de aprendizado única;
Aos professores Flávio Augusto Picchi e Márcio Minto Fabrício por suas contribuições na fase de qualificação,
Aos professores Flávio Augusto Picchi e Luciana Ines Gomes Miron, por seus importantes insights na banca de defesa,
E todos que auxiliaram de alguma forma e não estão citados aqui, sintam-se incluídos em meus agradecimentos.
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Síntese geral do processo de projeto ... 9
Figura 2 - Representação gráfica das fases do processo de projeto em edificações ... 10
Figura 3 - Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento de projeto em edifícios – participação dos agentes ... 12
Figura 4 - Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios ... 12
Figura 5 Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada ... 14
Figura 6 - Categorias de dispersão ... 17
Figura 7 - Tripé de sobrevivência, segundo Cooper e Slamulder (1997; 1999) ... 25
Figura 8 - Zona de Sobrevivência de um produto, segundo Cooper e Slagmulder (1997; 1999) ... 25
Figura 9 - Síntese do delineamento da pesquisa ... 50
Figura 10 - Etapa 1 – Encomenda do Produto (adaptado do manual de boas práticas de projeto fornecido pela C/I) ... 56
Figura 11 - Etapa 2- Definição do Produto (adaptado do manual de boas práticas de projeto fornecido pela C/I) ... 57
Figura 12 - Etapa 3 - Identificação e Soluções (adaptado do manual de boas práticas de projeto fornecido pela C/I) ... 58
Figura 13 - Etapa 4 – Projeto Detalhado (adaptado do manual de boas práticas de projeto fornecido pela C/I) ... 58
Figura 14 - Proposta piloto para incorporação do CM/TVD na gestão do processo de projeto ... 78
Figura 15 - Níveis de colaboração e relação com os princípios do TVD ... 83
Figura 16 – Níveis de colaboração C/I 1 ... 85
Figura 17 - Níveis de colaboração C/I 2 ... 86
Figura 18 – Síntese para diagnóstico da empresa e direcionamentos para planos de ação – integração ... 88
xvii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios
durante o desenvolvimento de produtos... 19
Quadro 2 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios durante o desenvolvimento de produtos... 20
Quadro 3 - Síntese dos fatores de influência para aplicação do CM ... 28
Quadro 4 - Princípios do TVD segundo Ballard (2011) ... 33
Quadro 5 - Estudo dos empreendimentos ... 38
Quadro 6 - Características dos empreendimentos analisados ... 39
Quadro 7 - Características que representam obstáculos ou favorecem a aplicação do CM ... 40
Quadro 8 - Síntese comparativa dos casos estudados ... 41
Quadro 9 - Etapas da primeira etapa da pesquisa ... 51
Quadro 10 - Etapas da segunda fase da pesquisa ... 54
Quadro 11 - Síntese da análise dos dados coletados - Produtos voltados para o PMCMV ... 60
Quadro 12 - Análise e síntese dos dados coletados na C/I 1 – Fase II ... 64
Quadro 13 - Análise e síntese dos dados coletados na C/I 2 – Fase II ... 65
Quadro 14 - Síntese comparativa dos casos estudados ... 69
Quadro 15 - Prazo para implementação de mudanças para integração dos princípios do TVD ... 81
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LISTA ALFABÉTICA DE SIGLAS
ABSMC - Alta Bates Summit Medical Center Patient Care Pavilion AF – Agente Financiador
C/I – Construtora/Incorporadora CM – Custeio Meta
EA – Escritório de Arquitetura PH – Produto Habitacional
PMCMV – Programa Minha Casa Minha Vida SM – Salários mínimos
SMCCV - Sutter Medical Center at Castro Valley TC – Target Costing
TVD – Target Value Design
1 1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Nos últimos anos, o Brasil tem experimentado um crescimento de lançamentos imobiliários, impulsionado, entre outros, por facilidades na obtenção de financiamentos imobiliários. Isso tem possibilitado que uma maior parcela da população tenha condições de adquirir moradia própria, num país onde o déficit habitacional é de cerca de 5,6 milhões de habitações, segundo a Fundação Getúlio Vargas (PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - 2009).
A construção civil passou a apresentar grande número de lançamentos destes produtos, que frequentemente esbarram nas questões de qualidade do produto final entregue, com restrições orçamentárias sempre presentes, elaborado por um processo de projeto altamente fragmentado e marcado por relações de interesses, muitas vezes conflitantes. Soma-se a isso grande desperdício de tempo com retrabalhos durante este processo tradicional de desenvolvimento de projeto, além dos desperdícios contabilizados na fase de execução (FABRÍCIO; MELHADO, 2001).
O Lean Thinking traz princípios valiosos para a redução de desperdícios de tempo, materiais, retrabalho, gerenciamento de pessoas e materiais, entre outros. Um dos elementos importantes do Lean Thinking é o Custeio-meta (CM) (ou Target Costing, em inglês). Sua integração ao processo de projeto pode se constituir num importante elemento para uma estratégia lean de gestão de processo de projeto (lean design management) (EMMITT, 2011).
Para muitos autores, o CM tem suas origens na indústria automobilística japonesa no início dos anos 1960, como uma estratégia de redução de custos e manutenção dos resultados esperados (COOPER, SLAGMULDER, 1997; LIKER; 2004; JACOMIT e GRANJA; 2011;). O gerenciamento de custos tradicional determina o custo do produto baseado no projeto e no custo estimado de produção. Já o CM age no sentido contrário: (1) o custo do produto é determinado antes do projeto e (2) o custo do produto é baseado
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nas necessidades do cliente com relação às funções que o produto precisa desempenhar e quanto este cliente está disposto a pagar por tais funções (COOPER e SLAGMULDER; 1997; LIKER; 2004; PENNANEN; BALLARD; HAATELA; 2008).
Nos EUA, pesquisas recentes vem sendo desenvolvidas com um novo termo para designar o uso do CM na construção civil: o Target Value Design, ou TVD. Sua reivindicação de uso no lugar de CM se dá com base nas características particulares e complexidades da construção civil, já que a teoria do CM foi desenvolvida primariamente na manufatura (RYBKOWSKI et al., 2011; ZIMINA et al., 2012). O objetivo final do TVD é o mesmo: entregar um produto final com maior valor agregado, dentro de um valor aceitável, tentando manter o maior número de benefícios para os principais envolvidos.
O TVD, de certa forma muda a equação do gestão do processo de projeto tradicional: no sistema tradicional, o custo é consequência do projeto. O TVD age no sentido contrário: o custo é parâmetro de entrada do produto. No entanto, não raro, custos e restrições de projeto são encarados como entraves ao processo criativo. No entanto, segundo Rybkowski et al. (2011), não necessariamente as restrições de orçamento de projeto sacrificam a estética e qualidade do produto final. Apesar de seu estudo ter sido conduzido num ambiente bem específico, (estética em suportes para vinho), casos bem sucedidos de aplicação do referencial do TVD reportados na literatura mostram que este pode ser utilizado como indutor de criatividade, pois os projetistas e fornecedores passam a buscar soluções inovadoras para resolver questões de projeto e garantir que o produto final esteja dentro do que o cliente/usuário pode e está disposto a pagar, com atributos de qualidade e funcionalidade representativos de valor.
Nesta linha, o TVD surge como alternativa na busca por melhorias destes produtos entregues na indústria da construção civil, apresentando vantagens para todas as partes envolvidas no processo. Sua estrutura teórica será utilizada como principal base conceitual para este trabalho (BALLARD, 2011).
Diferentemente do que ocorre quando existe a incorporação do TVD no processo de desenvolvimento do produto, uma das práticas comuns no desenvolvimento de
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empreendimentos na indústria da construção civil no contexto nacional é a participação tardia dos fornecedores somente a partir da fase de produção, quando o projeto já se encontra quase concluído, diminuindo as alternativas para redução de custos desnecessários que não representam valor para o cliente (FABRÍCIO; MELHADO, 2001). Estas alternativas poderiam ter sido consideradas durante o processo de projeto, se uma maior interdisciplinaridade e colaboração entre os agentes tivessem sido estabelecidas desde o início do processo.
Para atingir seus objetivos, o TVD depende de esforços intensos de colaboração nas etapas iniciais de concepção e definição do produto, ou seja, durante o processo de projeto, melhorando assim a qualidade dos projetos desenvolvidos e gerando valor para o usuário (MELHADO et al, 2006). Além disso, existe uma alta fragmentação, conforme apontado por Melhado et. al (2006) como um dos pontos de deficiência na gestão do processo de projeto, onde a incorporadora/construtora contrata os diferentes projetistas em etapas diversas do processo, bem como a equipe responsável pela execução do empreendimento. Isso cria um ciclo de não-colaboração e desconexão, onde a integração dos agentes é bem pequena, apesar das construtoras realizarem coordenação dos projetos, com o objetivo de compatibilizar as partes.
Além da participação dos fornecedores nos estágios iniciais de desenvolvimento do produto, para a aplicação do TVD, parâmetros como custo máximo e níveis de qualidade e funcionalidade mínimos devem ser utilizados como entradas do processo de projeto, e não como consequência deles (BALLARD, 2005; BALLARD, 2011; MACOMBER et al, 2007; JACOMIT, 2010).
O TVD é uma prática que visa gerar mais benefícios ao cliente/usuário final. De acordo com Ceron (2011), quando se considera produtos da área de construção civil, existe uma diferença de conceitos entre valor e preço do produto. O preço, tem seu embasamento em termos de aspectos financeiros de determinado empreendimento, desde sua concepção até sua venda.
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Já o conceito de valor para arquitetura pode se apresentar de forma mais subjetiva e vem complementar a ideia de preço e se preocupa com o usuário e suas relações com o espaço construído. Ele busca atender às necessidades do usuário em diferentes esferas: físico-ambientais (estabilidade, segurança); humano-psicológicas (aspectos ligados à percepção do espaço: segurança, coletividade, privacidade); humano-fisiológicas (conforto termo acústico) – são as percepções de valor dos usuários que podem fornecer feedback de determinado produto, por meio de Avaliação Pós-Ocupação (APO), por exemplo. (CERON, 2011).
Quando se considera o preço do produto, temos que a restrição orçamentária do cliente/usuário final apresenta-se como o elemento mais pragmático para o processo de projeto, pois a arquitetura tem o compromisso simultâneo de atender às necessidades das partes envolvidas: cliente, fornecedores, projetistas, usuários, sociedade como um todo e salvaguardar os interesses de cada um.
Assim sendo, o TVD referencial teórico pode ser considerado como importante ferramenta para abordar estes assuntos, em um primeiro momento, conflitantes, porém possíveis de coexistirem em harmonia e, desta forma, aprimorar e melhorar continuamente os produtos da construção civil. A revisão de literatura neste trabalho não encontrou, no Brasil, aplicação do TVD na gestão do processo de projeto em empreendimentos da construção civil, de maneira consciente e sistemática e isto se apresenta como uma das lacunas que esta pesquisa busca preencher. Para isso, se faz necessária uma análise detalhada para que possa ser desenvolvida uma proposta clara de integração do TVD, adaptada às características particulares do contexto de estudo (produtos voltados para a habitação), bem como o entendimento sobre como o processo de projeto se desenvolve em empreendimentos voltados para segmentos específicos de usuários finais.
5 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo desta pesquisa é desenvolver uma proposta de integração do TVD na gestão do processo de projeto em empreendimentos da construção civil voltados para habitação no Brasil.
Considerando a importância das práticas colaborativas para o referencial teórico utilizado, esta proposta de integração será dividida em níveis crescentes de colaboração, pois existe ainda certo grau de dificuldade em assumir as mudanças gerenciais necessárias para que os benefícios plenos do TVD possam ser alcançados.
Algumas limitações da pesquisa podem ser citadas, tais como o número de empresas estudadas, poucos empreendimentos considerados no estudo e o método proposto não teve tempo hábil de aplicação prática, entre outras, que serão detalhadas oportunamente.
1.4 RESULTADOS ESPERADOS
Como resultado deste trabalho, almeja-se preencher algumas lacunas do conhecimento. A primeira delas, é desenvolver uma proposta de integração do TVD na gestão do processo de projeto no Brasil para o contexto de desenvolvimento de empreendimentos, dado que não foram encontrados casos de aplicação reportados na literatura.
A segunda lacuna, se diz respeito ao contexto específico de estudo para integração do TVD: empreendimentos da construção civil voltados para produtos habitacionais. Os casos já reportados na literatura trazem estudos especialmente em empreendimentos hospitalares e alguns institucionais ((BALLARD; REISER, 2004, ZIMINA et al., 2012). Não foi encontrado, até o momento da pesquisa, estudos de caso em empreendimentos habitacionais.
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Por fim, a adaptação dos conceitos em níveis de colaboração também se mostra novo, no sentido de propor uma adaptação para contextos poucos colaborativos de desenvolvimento de produtos.
1.5 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA
Como estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso exploratório. De acordo com Yin (1994), o estudo de caso é apropriado para responder questões do tipo “por que” e “como”, e também quando o pesquisador tem pouca/nenhuma possiblidade de controle dos eventos ou quando as circunstâncias gerais do fenômeno a ser estudado são um fenômeno contemporâneo num contexto de situação real.
Inicialmente, a unidade de análise foi o processo de desenvolvimento de produtos para o Programa Minha Casa, Minha Vida (PMCMV), de 3-10 salários mínimos (SM). Para tal, foram colhidos dados em uma construtora/incorporadora (C/I) que desenvolve produtos para este segmento. Também foram colhidos dados em um escritório de arquitetura (EA) para o qual a C/I encomenda o projeto destes produtos. Porém, durante a pesquisa com a C/I, surgiu a oportunidade de coleta de dados em outro produto da empresa, voltado para habitação, mas fora do PMCMV, para uma faixa salarial um pouco maior. Identificou-se a possibilidade de contextos mais favoráveis neste segundo produto, e a coleta de dados dos dois casos é apresentada.
A coleta de dados foi feita por intermédio de dois instrumentos: questionários e análise documental (livro de boas práticas de projeto da empresa). Os questionários foram elaborados com base no referencial teórico do TVD e foram feitas de forma semiestruturada. Estes questionários também buscaram entender como ocorria o processo de projeto, bem como quais princípios do TVD já era aplicados pelas empresas, ainda que de forma inconsciente e não sistemática.
Empregaram-se questões do tipo “aberta” ou “fechada-finalizada”, com questões sem uma ordem ou cronograma específicos, mas construído em torno de tópicos
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específicos (NAOM, 2007). Este tipo de entrevista é utilizado com entrevistados que tenham passado em alguma experiência particular que se quer investigar e refere-se a situações passadas antes da entrevista, além de ser elaborada com base em tópicos específicos relacionados com a questão de pesquisa – como propor a integração do TVD na gestão do processo de projeto em ambientes pouco colaborativos?
As evidências coletadas nas entrevistas com os questionários semiestruturados e a análise documental se apresentam como um instrumento-piloto de coleta de informações, para testar e coletar dados primários e impressões preliminares sobre o tema como um estudo exploratório.
Para avaliação e discussão da adoção do TVD no contexto estudado, foi utilizado o referencial teórico do TVD publicado pelo Project Production Systems Laboratory (P²SL) da Universidade da Califórnia, Berkeley (BALLARD; 2011). Seus princípios serão adequadamente descritos no Capítulo 3. Após a avaliação, foi feita análise do método proposto para a unidade de análise que não participa do PMCMV, e posteriormente a divisão em níveis de colaboração que podem direcionar a adoção dos princípios do TVD.
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2. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
A seguir algumas considerações sobre o processo tradicional de gestão do processo de projeto, bem como gestão Lean do processo de projeto.
2.1 GESTÃO TRADICIONAL DO PROCESSO DE PROJETO
O processo de projeto pode ser entendido como o conjunto de atividades que permeia (ou deveria permear) todas as fases de desenvolvimento de um empreendimento, desde o seu planejamento, passando pelas etapas de elaboração de projeto, planejamento, execução e estendendo-se até seu uso (ROMANO, 2006). Ele se inicia a partir do entendimento do estabelecimento das necessidades do cliente/usuário e traduz de maneira técnica estas necessidades em forma de projeto, considerando todas as restrições e pré-requisitos, contendo planejamento e gestão das atividades de forma integrada e pode se estender de maneira ampla até o momento da pós-ocupação, manutenção e avaliação, a fim de providenciar feedback do produto lançado.
O ato de projetar, em si, também envolve um período de criação, e muitas vezes acontece em looping, onde surgem as primeiras ideias, estas são analisadas, ocorre a síntese destas ideias em algo palpável e depois a síntese é avaliada, podendo prosseguir para as fases seguintes ou voltar para as fases anteriores (LAWSON; 1997), conforme Figura 1 abaixo.
Fonte: Adaptado de Lawson; 1997.
Pode-se definir também o processo de projeto como “um conjunto de atividades intelectuais básicas, organizadas em fases de características e resultados distintos.”
Análise Síntese Avaliação
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(LAWSON; 1997). Ele inclui atividades diversas como síntese, previsão, avaliação e tomada de decisão. Por ser um processo altamente complexo, necessita de metodologias de controle e planejamento, para que se possa atingir os melhores resultados. (KOWALTOWSKI et al., 2008).
Sendo o processo de desenvolvimento de produto na construção civil algo complexo e dividido em várias fases, o processo de projeto permeia desde a concepção até a ocupação, subdividindo-se em etapas diversas, especificamente voltadas ao produto esperado em cada fase, de maneira a gerenciar e organizar o processo e promover um desenvolvimento integrado entre as equipes e atores envolvidos no processo. O desenvolvimento de produto pode ser definido como um processo. Apesar de toda complexidade deste, um número reduzido de empresas utiliza-se destes conceitos de integração entre as equipes envolvidas diante da grande fragmentação em etapas diversas, face à grande demanda, complexidade do fluxo de informações e prazos cada vez menores (ROMANO, 2006).
ROMANO (2003) propõe um modelo de referência para o gerenciamento do processo de projeto integrado de edificações (GPPIE) em seu trabalho, sintetizado pela Figura 2 a seguir:
Figura 2 - Representação gráfica das fases do processo de projeto em edificações
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Cada fase é descrita de maneira detalhada e busca a gestão de todo o processo de forma integrada e clara. O processo é dividido em três macrofases:
- Pré-projetação: é a fase de planejamento do produto e envolve o planejamento do empreendimento;
- Projetação: etapa mais longa do processo. Ela engloba a elaboração dos projetos em suas diversas sub-fases (projeto informacional, conceitual, preliminar, legal, detalhado);
- Pós-Projetação: refere-se à fase de acompanhamento da execução e avaliação posterior com acompanhamento do uso da edificação.
Segundo a autora, as práticas tradicionais prejudicam o processo de projeto, evidenciando a falta de um modelo de gestão que possa auxiliar e promover melhorias no sistema atual.
Além disso, a alta complexidade destes empreendimentos hoje, envolve uma grande gama de profissionais especializados. No entanto, uma alta fragmentação do processo é comum nestes casos. A mobilização das equipes ocorre de forma sequencial, de acordo com o momento da participação no projeto, tornando uma integração mais difícil e limitada, conforme ilustra a Figura 3 a seguir: (FABRÍCIO; MELHADO; 2001).
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Figura 3 - Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento de projeto em edifícios – participação dos agentes
Fonte: Fabrício; Melhado; 2001
Para promoção de maior integração entre estes agentes, o modelo descrito pelos autores (Fabrício; Melhado 2001), propõe o uso de Engenharia Simultânea (ES) para promover colaboração entre os atores envolvidos no processo. Para tal, o modelo para promover estas interfaces entre os agentes foi proposto conforme Figura 4 abaixo:
Figura 4 - : Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios
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Estas interfaces se dividem da seguinte maneira:
- i1: Interface com o usuário/cliente e identificação das suas necessidades e identificação das demandas do mercado;
- i2: Colaboração entre a concepção do empreendimento e especificação das necessidades com relação ao produto;
- i3: Colaboração entre os projetistas de especialidades diversas;
- i4: Construtibilidade do empreendimento e produção dos projetos para execução. - i5: Acompanhamento da fase de execução e produção de projeto “as built” Existem alguns estudos no Brasil com relação ‘a ES aplicada ao processo de projeto (FABRÍCIO; MELHADO; 2001). O modelo a seguir mostra um fluxograma de forma a integrar essas diversas interfaces contidas no processo de projeto, através da ES: (Figura 5)
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Figura 5Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada
Fonte: Fabrício; 2002
Este modelo é genérico e pode ser adaptado de acordo com o contexto de cada empresa e suas especificidades. Ele prioriza o projeto simultâneo e integrado para o processo de projeto de empreendimentos e apresenta-se mais como uma estratégia do que um planejamento operacional.
É importante lembrar que cada empresa possui sua própria dinâmica de trabalho, e o processo pode variar também considerando-se a especificidade do produto, relações entre os agentes envolvidos e pode ser diferente em cada etapa do processo.
Nota-se, pelos trabalhos apresentados e entre outros da literatura, inclusive analisando-se normas técnicas como a ABNT (NBR 13351), que não há um consenso sobre um processo único a ser seguido com relação ao processo de projeto.
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As práticas tradicionais hoje contam com um processo de projeto altamente terceirizado e fragmentado. Em geral, as construtoras terceiram todo o processo de desenvolvimento de produto para escritórios diversos (arquitetura, estruturas, hidráulica, elétrica, paisagismo, etc), nem sempre promovendo um trabalho conjunto e integrado dos envolvidos. A fase de execução em geral torna-se uma etapa dissociada do processo de projeto, por isso fornecedores e prestadores de serviços acabam sendo excluídos do processo. (Fabrício; Melhado 2001)
Além disso, a falta de uma análise pós-ocupação e retroalimentação das equipes de projetistas com estes dados, pode criar um gap no empreendimento subsequente, já que as noções de valor percebido pelo usuário final nem sempre ficam claras ou são consideradas. Os custos de uso, manutenção e operação, que fazem parte do ciclo de desenvolvimento do produto, raramente são considerados no processo de projeto, sendo em geral de responsabilidade apenas do usuário final, deixando o processo de desenvolvimento integrado uma realidade ainda mais distante.
As inúmeras restrições – prazo, cronograma, orçamento, legislação, interesses das partes envolvidas – fazem parte do processo e precisam ser harmonizadas na busca por um ambiente de maior colaboração, para promover uma adoção eficiente do TVD. Uma adaptação do TVD que considere as relações contextuais do ambiente de aplicação pode se apresentar como forma de melhorar este processo, mantendo as expectativas de todos os envolvidos e entregando um produto final de maior qualidade.
2.2 GESTÃO LEAN DO PROCESSO DE PROJETO (LEAN DESIGN
MANAGEMENT)
2.2.1 O Lean no desenvolvimento de produtos
A filosofia Lean foi amplamente desenvolvida e evoluiu na Toyota, que utiliza princípios do Toyota Way no desenvolvimento de produtos, de maneira a lançar no mercado produtos melhores, de maneira mais rápida, com preços mais atrativos e alta lucratividade, eliminando tarefas que representam desperdício do processo de desenvolvimento do produto. No entanto, a aplicação apenas destes princípios de forma
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isolada nem sempre é suficiente, pois o TVD pressupõe práticas colaborativas entre os envolvidos no processo. Uma mudança conjunta de ações dentro da empresa e o aprendizado de uma nova forma de pensamento é aconselhável, permeando os diversos setores da mesma, clientes e fornecedores, para uma adoção benéfica da estratégia citada.
O sistema Lean de desenvolvimento de produtos utilizado pela empresa Toyota e seus fornecedores, difere-se das práticas tradicionais de desenvolvimento de produtos (WARD, 2011), focando na criação de valor e ferramentas que criem fluxo de valor, desenvolvidos por líderes de projeto, de forma que estes líderes possuam apoio de sistemas como a EV, criando conhecimento e aprendizado de forma rápida e incentivando as equipes a trabalharem de forma planejada e com autonomia.
A Toyota possui a capacidade de lançar produtos novos altamente lucrativos e com uma taxa de falha bem pequena, ou seja, com poucos defeitos ou erros. Algumas destas falhas principais constituem em: perda de mercado (quando a equipe não entende os pré-requisitos e o que gera valor para o cliente/usuário final, por exemplo), problemas com custo e qualidade (tanto na fábrica quanto em campo, causados em geral por um processo de desenvolvimento ruim) e excessos de tempo e de orçamento (cronogramas não cumpridos e estouro de orçamento). (WARD, 2011).
Para o Sistema Toyota de Produção (STP), as ações no processo de desenvolvimento que (1) não agregam valor ao produto final, na visão do cliente/usuário final ou (2) atividades que não agregam valor mas são atividades técnicas necessárias ao desenvolvimento do produto, são consideradas desperdício e devem ser eliminadas do processo (LIKER, 2004). Taiichi Ohno, pai do STP, identificou as sete maiores causas de desperdício em atividades que não agregam valor. São elas: superprodução, espera, transporte desnecessário, excesso de inventário, movimentação desnecessária, defeitos, e uma oitava, incluída por Liker (2004), a criatividade não utilizada.
Todo processo busca eliminar ao máximo desperdícios e entregar um produto com atributos de valor mais interessantes pro cliente/usuário final, dentro do que ele está
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disposto/pode pagar. São técnicas que podem ser sintetizadas ao processo de produção de outras indústrias que não apenas a automobilística, inclusive na construção civil. No entanto, seu uso tem sido focado mais para a fase de construção, quando poderia auxiliar ainda nas fases iniciais de concepção de projeto (EMMITT, 2011).
Sobre os desperdícios no desenvolvimento de produtos Lean, Ward (2011) elenca que os principais desperdícios referem-se aos desperdícios de conhecimento, pois a diferença na criação de fluxos de valor rentáveis e não rentáveis é a capacidade de utilização do conhecimento em criação e entrega no desenvolvimento do produto.
Segundo este autor, o desperdício de conhecimento se divide em três categorias principais: dispersão, desconexão e ilusão. Cada categoria está associada a certas práticas, conforme a figura abaixo.
Figura 6 - Categorias de dispersão
Fonte: Ward; 2011.
A dispersão traz ações que interrompem o fluxo de informações, tornando o conhecimento ineficaz. As barreiras à comunicação evitam o fluxo de conhecimento de maneira direta (barreiras físicas como distância, incompatibilidade de hardware, etc;
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barreiras sócias como separação em classes corporativas, barreiras de habilidades como falta de habilidade das pessoas em analisar dados e transformar isso em conhecimento, etc). (WARD; 2011)
O uso de ferramentas inadequadas também interrompe o fluxo de informações, quando a empresa faz padronização de soluções para situações diferentes. A Toyota padroniza o conhecimento mínimo exigido, e a partir deste ponto os envolvidos devem analisar dados e situações diferentes e transformar isso em conhecimento, estudando sempre soluções caso a caso. (WARD; 2011)
A desconexão ocorre quando a empresa separa conhecimento, responsabilidade, feedback e ação e o desperdício ocorre pois cada responsável por determinada área falha em passar 100% do conhecimento adiante. Dessa forma, ela causa problemas porque os responsáveis por tomar decisões e fazer o trabalho não possuem o conhecimento necessário para tal. (WARD; 2011)
O uso de informações inúteis ocorre quando estas não ajudam a entender o cliente ou questões relacionadas à integração, inovação ou não oferecem subsídios para tomada de decisão. A espera também causa dispersão, pois os envolvidos precisam esperar por informações, especificações ou término de determinadas fases para poder dar seguimento nas atividades, criando problemas no processo. (WARD, 2011)
Por último, tem-se a ilusão, que significa tomar decisões sem os dados necessários ou operando às cegas. Testar um produto quanto às suas especificações não é suficiente, pois estatisticamente não é possível testar uma amostra satisfatória para satisfazer os padrões desejados. Isso cria a ilusão de que o produto que foi testado não apresentará defeitos. Por fim, tem-se o conhecimento descartado, pois a empresa se preocupa em lançar o produto e todo o conhecimento adquirido durante o processo acaba sendo descartado e deixado de lado. (WARD; 2011)
Ward (2011) define os cinco princípios para o desenvolvimento de produtos Lean, os desperdícios gerados no processo e quais são as contramedidas estes desperdícios:
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Quadro 1 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios durante o desenvolvimento de produtos
Fonte: Retirado de Ward, Allan C (2011)
Os princípios de Ward (2011), buscam eliminar os desperdícios descritos e promover trabalho em conjunto dos envolvidos no desenvolvimento do produto, além da melhoria contínua de fluxos, processos e do produto em si, transparência entre as equipes com compartilhamento de informações e lições aprendidas e feedback dos profissionais, cada um com sua expertise, promovendo o aprendizado contínuo.
O Quadro 2 a seguir mostra o impacto dos princípios Lean no desenvolvimento dos produtos:
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Quadro 2 - Contramedidas que os cinco princípios apresentam contra os desperdícios durante o desenvolvimento de produtos
Quadro X: Impacto dos princípios nos indicadores de produtos de alto nível
Fonte: Retirado de Ward, Allan C (2011)
2.2.2 O Lean no processo de projeto e na construção civil
As práticas Lean utilizadas pela Toyota (sendo o Lean uma generalização do STP), abriram caminho para aplicação destes princípios para uma abordagem no processo de projeto, ou Lean Design Management. Estas práticas poderiam auxiliar no sentido de reduzir o desperdício nesta fase, além de entregar maior valor agregado ao produto final. No entanto, pouca pesquisa de aplicação prática foi encontrada na literatura, bem como uma definição clara deste referencial. E, para uma adoção eficiente, todos os envolvidos no processo precisam entender o que representa valor, de modo a eliminar esforços em atividades que não o agregam ao produto.
Através da revisão de literatura, identificaram-se quatro questões importantes relacionadas à eliminação de desperdícios e agregação de valor: (EMMITT; REIFI; 2013):
1. Briefing do cliente;
2. Valor e mapeamento da cadeia de valor; 3. Cultura Lean e reunião de equipe;
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Estes autores fizeram uma pesquisa em diversas construtoras com o objetivo de elucidar como práticas de gestão Lean são percebidas no processo de projeto por empresas da construção no Reino Unido. Os achados mostraram que as empresas não praticam este tipo de gerenciamento e, por isso, muito desperdício nas fases de projeto foram encontradas, além de insatisfação do cliente com o produto entregue, o que mostra falta de entendimento do que significava valor para este cliente.
Na construção, são comuns atrasos em projetos, retrabalho, incertezas quanto ao custo final do produto e insatisfação do cliente com o produto entregue (REIFI; EMMITT, 2013). Alguns autores já evidenciaram, em suas pesquisas, que as fases iniciais de concepção do processo de projeto são importantes no sentido de reduzir o desperdício e tais incertezas e também aumentar a qualidade do produto final entregue, porém, existem poucas pesquisas focadas neste estágio de desenvolvimento de empreendimentos; a maior parte concentra-se na fase de construção (EMMITT; REIFI; 2013).
Algumas oportunidades para aplicação do Lean Thinking na construção civil, destacando seus princípios teóricos e possiblidades de adoção na construção já foram apresentadas (PICCHI; 2003). Ward (2011), cita a engenharia simultânea como um dos princípios para se reduzir as incertezas no processo de desenvolvimento de produtos, quando existem múltiplas alternativas, sendo o CM uma destas ferramentas para se atingir estes objetivos e se mostra como uma das abordagens do Lean Thinking.
O CM e, por consequência, o TVD, um termo que vem sendo cunhado atualmente por diversos autores (MACOMBER et. al 2007; BALLARD 2011; RYBOWSKI et al 2012; ZIMINA et al, 2012; REIFI, M.H. El.; EMMITT, S; 2013). Esta abordagem almeja promover colaboração e integração entre os envolvidos já em estágios iniciais da fase de projeto, buscando participação e esforços intensos no sentido de desenvolver soluções que atendam ao escopo do cliente, possuam construtibilidade adequada, trazendo benefícios a todos os envolvidos e agregando valor ao produto final, evitando desperdícios e lançando produtos mais rapidamente, itens estes que se conectam integralmente aos princípios do Lean Thinking. Esta abordagem será adotada neste trabalho.
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3 CUSTEIO-META (TARGET COSTING) e TARGET VALUE DESIGN (TVD)
3.1 O CUSTEIO-META
O CM, segundo diversos estudos, tem suas raízes ligadas à indústria automobilística japonesa e foi inicialmente desenvolvido pela Toyota, como forma de gerenciamento proativo das expectativas financeiras geradas pela estratégia de negócios da empresa (JACOMIT; GRANJA, 2011; LIKER, 2004; WARD, 2011). Trata-se de um exercício contínuo de colaboração entre agentes envolvidos no processo de desenvolvimento do produto nos estágios iniciais de concepção.
O CM pode ser considerado uma ferramenta inserida dentro da filosofia Lean de desenvolvimento de produtos. Segundo Cooper e Slagmulder (1997), o modelo tradicional difere do Lean pelo fato do processo de desenvolvimento não ser responsabilidade de uma equipe única, mas é distribuída através de múltiplos departamentos de maneira integrada. De acordo com os autores, no processo de desenvolvimento de produto tradicional, a definição do produto é desenvolvida pelo departamento de marketing e transferida para o departamento de engenharia, onde é convertida em especificações técnicas. Estas especificações são convertidas em diagramas e, quando o projeto está completo, ele é passado para a produção. Quando estes departamentos finalizam seu trabalho, o projeto é transferido para a engenharia de processos para revisão final.
À primeira vista, o processo parece eficiente. No entanto, ele pode esconder alguns erros. A especialização e alocação de habilidades significa que, a cada novo estágio, o projeto geralmente precisa de retrabalho e revisões. Ocorre também retrabalho oculto em etapas anteriores pelos departamentos, posteriormente no processo, para fazer com que o produto seja viável. Estes retrabalhos podem levar a produtos que não satisfazem o usuário pois faltam funcionalidades essenciais ou contêm excesso de funções, ou por estarem numa faixa de orçamento acima do aceitável, além de contar com alto desperdício em função de retrabalho e execução de atividades que não agregam valor ao produto final. Finalmente, cada departamento pode acabar tão sobrecarregado
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de trabalho que pode ocorrer um tempo de espera considerável entre a finalização de uma etapa e o início da próxima. Este tempo de espera pode adicionar atrasos no processo de desenvolvimento do produto e levar à incapacidade de lançar novos produtos regularmente.
Em contraste, o desenvolvimento Lean de produtos agiliza todo o processo de projeto removendo atividades que não agregam valor e as filas de espera entre os departamentos, que ocorre por conta do “lote” de trabalho só ser repassado para a próxima etapa depois de concluída a etapa anterior. Todos os membros das equipes podem visualizar todo o processo de projeto e monitorar seu progresso. O departamento de marketing garante que o produto vá de encontro às necessidades do usuário através do processo de projeto, e os representantes de produção e fornecedores garantem que o produto possa ser feito dentro de um custo razoável. O processo é muito mais rápido, consome menos recursos e tem uma maior chance de sucesso (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Num mercado competitivo, novos produtos devem ser lançados de maneira rápida e sem erros já de início. Quando acoplado ao sistema Lean de produção, o CM e a Engenharia de Valor (EV) maximizam a probabilidade de que novos produtos irão tanto satisfazer o consumidor quanto gerar lucro. Para minimizar atrasos, as empresas realizam o CM e a EV em paralelo com outras atividades do processo de desenvolvimento do produto. (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Esta técnica promove uma redução considerável no tempo que se leva para lançar novos produtos no mercado.
O trabalho de Cooper e Slagmulder (1997; 1999) cita as três características relacionadas ao produto, conhecidas como tripé de sobrevivência (figura 7), que têm um papel crítico no sucesso de empresas que adotam estratégias Lean. A forma interna do tripé reflete a perspectiva do produtor e a forma externa reflete a perspectiva do cliente. Internamente, as 3 características são custo, qualidade e funcionalidade. Externamente, as características são preço de venda, qualidade e funcionalidade percebidas. O custo é um fenômeno discutido apenas de forma interna na empresa; o custo do produto leva em conta o montante gasto pela empresa (salário dos funcionários, insumos, material,
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espaço físico, etc.) para produzir determinado produto. O preço se apresenta como um fenômeno externo à empresa, que leva em conta variáveis como características do mercado, demanda, etc.
Figura 7 - Tripé de sobrevivência, segundo Cooper e Slamulder (1997; 1999)
Figura 8 - Zona de Sobrevivência de um produto, segundo Cooper e Slagmulder (1997; 1999)
Fonte: Adaptado de Cooper e Slagmulder, 1997; 1999.
No tripé de sobrevivência, o preço é definido como a quantidade pela qual o produto é vendido no mercado, e custo é o valor dos recursos consumidos para entregar tal produto e inclui todos os custos de investimento, produção, marketing e venda. Qualidade é definida como o desempenho do produto frente às especificações, em busca das necessidades do usuário. Funcionalidade é definida pelas especificações do produto e é multidimensional.
Preço/Custo
Funcionalidade Qualidade
Valores máximos Valores mínimos
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Na Figura 8, a área hachurada corresponde aos valores mínimos e máximos e mostra a zona de sobrevivência de um produto. Quando se considera funcionalidade e qualidade, o mínimo permitido é o menor valor de cada característica que o usuário está disposto a aceitar, independentemente do valor atribuído às outras duas características. Por exemplo, abaixo de um certo nível de funcionalidade, este usuário não está disposto a adquirir determinado produto, não se importando quão baixo é seu preço de venda, ou quão alta é a qualidade. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)
A capacidade da empresa é o que determina os valores máximos viáveis de qualidade e funcionalidade de determinado produto lançado. Estes valores máximos são o que é possível alcançar, sem deteriorar as outras duas características, como no caso de um produto de alta funcionalidade, o que pode comprometer sua qualidade e aumentar demais seu preço. Um produto de baixa funcionalidade e um preço muito alto não possui muitos usuários dispostos a comprá-lo. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)
A característica de preço do tripé funciona de forma um pouco diferente das outras duas, pois o usuário determina o preço máximo permitido e a empresa determina o preço máximo viável. O preço máximo permitido significa o valor máximo que este usuário está disposto a pagar por determinado produto, independentemente das outras duas características. O preço mínimo viável representa o valor mínimo que a empresa está disposta a aceitar, contanto que a funcionalidade e qualidade estejam dentro dos parâmetros mínimos aceitáveis. Enquanto este usuário enxerga o preço sob uma ótica de característica crítica, a perspectiva de empresa é no sentido de custo. (COOPER; SLAGMULDER; 1999)
Portanto, a zona de sobrevivência de um produto é identificada pela conexão entre valores máximos e mínimos das 3 dimensões citadas - preço, funcionalidade e qualidade.
3.1.2 O papel do CM no gerenciamento de custos
O CM é uma abordagem que almeja que novos produtos serão lucrativos quando lançados. Ele é composto de três grandes etapas. A primeira consiste em determinar o
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preço-meta de venda do produto e a meta da margem de lucro, de maneira que o custo aceitável possa ser estabelecido. A segunda é estabelecer um custo-meta possível para o produto. A terceira é decompor o custo-meta no nível de produto de maneira que o preço de compra dos componentes possa ser determinado. (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
O preço-meta de um produto é definido por: Preço-meta = Preço de Venda - Lucro
O preço de venda de um novo produto é decidido primariamente pela análise de mercado. A margem de lucro é baseada na expectativa de lucro da empresa, resultados registrados anteriormente e análise competitiva. (COOPER; SLAGMULDER, 1997; LIKER, 2004). Depois, empresa e fornecedores analisam a capacidade de redução de custos para produção daquele determinado produto.
Neste trabalho especificamente, Cooper e Slagmulder (1997) defendem o fator crítico que distingue o CM como a intensidade com a qual a regra cardinal é aplicada: o CM nunca pode ser ultrapassado. Uma vez que o CM é estabelecido, o próximo passo é decompor o custo a nível de componente. Dessa maneira, o CM dos componentes se torna seu preço de compra, ou seja, é o preço de venda dos fornecedores.
O CM tem um papel crítico no gerenciamento de custos, pois uma vez que o produto é projetado, a maioria dos custos (índice que pode chegar até 90%) já está comprometida. O CM propõe o custo como “entrada” do processo de projeto, não como resultado do mesmo. Estimando o preço de venda de um determinado produto e subtraindo a margem de lucro desejada, tem-se o custo sobre o qual o produto deve ser produzido (custo-meta). A chave é projetar de maneira a satisfazer o usuário e ficar dentro do custo-meta estabelecido. (COOPER; SLAGMULDER, 1997)
Para ser eficiente, o CM deve ser um processo altamente disciplinado, conforme os autores citados no parágrafo anterior. Esta disciplina começa com uma pesquisa de mercado sobre o que os clientes/usuários querem/precisam e qual o preço que estão
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dispostos a pagar por tal produto. A análise de mercado auxilia na identificação da zona de sobrevivência de novos produtos e a moldar o preço baseado no mercado pela identificação dos custos permissíveis.
3.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A APLICAÇÃO DO CM
Existem alguns fatores que influenciam a aplicação do CM, em três níveis: mercado, produto e componente (COOOPER; SLAGMULDER, 1997), conforme quadro a seguir:
Quadro 3 - Síntese dos fatores de influência para aplicação do CM
Mercado Produto Componente
Intensidade da competição:
por causa das pressões competitivas de mercado o CM aumenta a probabilidade de novos produtos estarem dentro da zona de
sobrevivência.
Número de produtos em linha:
quanto maior o número de produtos em linha, maior é o grau de satisfação do usuário e mais esforço é voltado para o processo do CM, pois o lançamento ocorre com maior frequência.
Grau de integração horizontal:
empresas Lean compram grande parte dos produtos externamente. Quanto maior a confiança em fornecedores externos, maior a importância do gerenciamento destes fornecedores.
Grau de sofisticação do cliente: capacidade do cliente
de detectar diferenças entre preço, qualidade e
funcionalidade entre produtos concorrentes. O CM ajuda a empresa a satisfazer as necessidades de valor.
Frequência de retrabalho:
Necessidade de refazer parte ou partes do trabalho por erros, resultando em
desperdício de tempo. O CM auxilia a diminuir esta
frequência, promovendo corte de desperdícios.
Poder sobre os fornecedores principais: quando o poder do
comprador é alto, este frequentemente dedica mais esforço desenvolvendo o CM ao nível de componente, criando pressões nos custos dos fornecedores.
Frequência de mudança das necessidades do cliente:
quanto maior a taxa de mudança.
Grau de inovação: quanto
maior o grau de inovação do produto, maior o custo de desenvolvimento.
Natureza das relações com o fornecedor: fornecedores
juntam esforços e criatividade para busca de soluções.
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(Continuação do Quadro 3)
Grau de entendimento de requisitos futuros do produto: quanto menor o grau de entendimento do cliente, mais o CM pode auxiliar e ajudar a confiar nas preferências conhecidas dos usuários para determinar a futura zona de sobrevivência.
Complexidade do produto:
quanto maior a complexidade, maior o custo de aplicação do CM e maior seu benefício de aplicação, pois aumenta o grau no qual os custos na etapa de projeto podem ser influenciados.
Magnitude dos investimentos iniciais: quando o investimento
inicial é baixo, o benefício da aplicação do CM é baixo. Quando os investimentos iniciais são altos, o CM trará mais vantagens, pois cada produto precisa ter o máximo de probabilidade de sucesso.
Duração do desenvolvimento do produto: quanto maior a
duração, maior a probabilidade de que as condições utilizadas durante o projeto se alterem. Portanto, no caso de ciclos de
desenvolvimento longos, o CM traz vantagens e reflete um processo de
desenvolvimento mais disciplinado e com vários pontos de tomada de decisão.
30 3.3 O CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL
As definições do CM descritas valem para a aplicação em processo de desenvolvimento do produto em geral. No entanto, a construção civil possui características específicas relacionadas ao processo de desenvolvimento e à sua dinâmica particular. Um importante referencial teórico de aplicação foi publicado pelo P²SL (Project Production Systems Laboratory - Berkeley), com relação ao CM. Algumas tentativas bem sucedidas têm sido descritas na literatura, especialmente nos EUA, descritos no Capítulo 4 deste trabalho. (BALLARD; 2005)
Para uma aplicação bem-sucedida do CM na construção civil, as seguintes recomendações são propostas: (BALLARD, 2005)
1. O cliente avalia o empreendimento e decide sobre a realização de estudo de viabilidade;
2. O estudo de viabilidade envolve todos os membros-chave (projetistas, cliente, construtora, demais partes interessadas) da equipe de desenvolvimento;
3. O cliente é membro permanente e ativo da equipe de projeto/desenvolvimento; 4. O estudo de viabilidade produz um orçamento detalhado e alinhado com o escopo;
5. Todos os membros da equipe entendem o empreendimento e os valores das partes interessadas;
6. Uma regra cardinal é estabelecida: não exceder o Custo-Meta;
7. A estimativa de custos e orçamento é feita de maneira contínua de forma colaborativa;
8. O sistema Last Planner é utilizado para coordenar as ações entre os membros da equipe.
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Para aplicar estes componentes, é necessária uma mudança sensível no modelo tradicional existente, com maior participação do cliente/usuário final durante o processo de desenvolvimento, utilização de conceitos de valor inclusive na escolha dos profissionais e fornecedores envolvidos (e não somente com base em menor preço), criação de ambiente de colaboração, participação dos fornecedores desde as etapas iniciais de concepção do produto pois, nesta fase, apesar do alto grau de incerteza, é o momento onde maiores reduções de custos são possíveis e o uso das restrições como custo e definição de valor para o cliente/usuário como indutores de criatividade no processo. (COOPER; SLAGMULDER; 1997; BALLARD, 2005).
Além do CM, tem-se a Engenharia de Valor (EV) como outra ferramenta importante e complementar, que auxilia a tomada de decisão dentro de múltiplas alternativas durante o processo de desenvolvimento do produto (COOPER; SLAGMULDER, 1997) para convergir em uma solução de projeto que satisfaça de forma adequada os requisitos de valor do cliente e usuário final.
3.3 O TARGET VALUE DESIGN (TVD)
O Target Value Design (TVD) é reivindicado como uma adaptação do CM para a indústria da construção civil. Este termo surgiu pela primeira vez no artigo de Macomber et. Al (2007) e hoje já é largamente utilizado nos EUA para mencionar este referencial teórico. O TVD postula a construção civil como um sistema complexo que inclui: definição de produto, projeto e fases de execução e busca entregar maior valor agregado aos usuários finais, gerando melhoria contínua e eliminação de desperdícios.
No entanto, a organização da equipe, sozinha, não é suficiente para aplicação do TVD. O TVD se complementa com os princípios colaborativos do Integrated Project
Delivery (IPD). O IPD é um processo de projeto integrado, abordagem esta que utiliza os
conhecimentos e especialidades de cada membro da equipe, buscando as melhores soluções de forma integrada (AIA, 2007). No IPD, todos os envolvidos com o processo de desenvolvimento de produto trabalham de forma colaborativa como uma única equipe,
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o que pode representar um grande desafio para as partes interessadas. (ZIMINA et al., 2012).
Com relação à aplicação do TVD, a descrição a seguir, do P²SL (BALLARD, 2011), limitou-se a empreendimentos principalmente hospitalares e alguns institucionais. Para outros contextos, é provável que seja necessária uma adaptação dos princípios1 destacados no quadro a seguir.
1 Apesar de alguns itens se apresentarem como ferramentas, mais do que princípios, para facilidade de
compreensão, neste trabalho será sempre usada a nomenclatura de princípios para os itens descritos por Ballard (2011).
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O TVD pode ser entendido, então, como uma ferramenta de gerenciamento do filosofia Lean e, para melhores práticas, assume que o produto está inserido num contexto de IPD, que se enquadra mais como uma ferramenta de entrega do produto de modo mais amplo (DENEROLLE, 2013). Durante o projeto no qual que se utiliza o IPD, além de colaboração contínua de todos os agentes desde o início do processo, os envolvidos também compartilham riscos e ganhos, de forma a incentivar a busca das soluções mais adequadas, nunca perdendo de vista os objetivos e metas de escopo estabelecidos. (AIA; 2007)
Fonte: AIA, 2007
Pela figura acima, tem-se o modelo tradicional, onde existe participação de alguns agentes (construtora, por exemplo), apenas no final do processo. Diferentemente do processo tradicional, o IPD busca integrar os agentes desde a fase de concepção de projeto, assim inputs de construtibilidade podem ser considerados já em estágios iniciais
Figura 9: Comparação da participação dos atores no empreendimento em processo tradicional e por IPD
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do projeto, auxiliando na busca das melhores soluções projetuais. Os riscos e margens de lucro são compartilhados, e isso acaba levando a um esforço extra dos envolvidos para atingir as metas estabelecidas previamente, no início do processo. Por isso, as restrições de custo deveriam ser vistas como indutor de criatividade, e não como consequência dele no final do processo, o que pode resultar em corte e subespecificação para se atingir a meta
Outra ferramenta comumente utilizada em casos bem sucedidos nos EUA, além do IPD, é uma forma de contrato relacional chamada IFoA – Integrated Form of
Agreement,(AIA; 2007), bastante comum em projetos que utilizam o IPD. Este tipo de
contrato estabelece, formalmente, a divisão tanto dos riscos quanto dos lucros do empreendimento, de forma a obter colaboração entre os agentes envolvidos no processo. Trabalhando através do IFoA, os agentes trabalham de forma colaborativa e dedicam intensos esforços para evitar prejuízos (que são compartilhados entre todos os envolvidos em caso de ocorrência), e não ultrapassar a meta de custos proposta, para que as margens de lucro sejam garantidas a todos os participantes, sempre mantendo a qualidade do produto entregue.
Estas ferramentas – tanto o IPD quanto o IFoA – são componentes ainda incipientes no contexto brasileiro, em especial este tipo de contrato relacional, por isso uma adaptação a contextos não-colaborativos faz-se necessária, apresentando-se como uma das lacunas apontadas no presente trabalho. O IPD amplifica os benefícios do TVD, mas é possível que o TVD ocorra sem ele, de forma adaptada ao contexto de uso. O TVD pode ser entendido como uma estratégia de processo de projeto, que direciona o processo de desenvolvimento do produto de maneira a entregar maior valor agregado ao cliente/usuário, dentro das restrições empreendimento (DENEROLLE, 2013).
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4 CASOS REPORTADOS NA LITERATURA DE CM E TVD
4.1 ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CM NA CONSTRUÇÃO CIVIL NO EXTERIOR
4.1.1 Projeto centro atlético do St Olaf College
Nos EUA, temos um caso bem-sucedido de aplicação de muitos conceitos do CM, especialmente o “projetar para um custo” (design to cost). Entre as características principais do empreendimento, destacam-se: (BALLARD; REISER, 2004):
- Recursos financeiros provenientes da doação de ex-alunos;
- Responsável pelo desenvolvimento: Boldt Company, que já adotava os princípios
Lean,
- Diferenças principais na gestão do projeto: arquiteto, sendo ex-aluno, também era parte interessada no projeto; interface com cliente formalizada através de relatórios periódicos; o CM foi adotado logo no início do processo, logo após a concepção de desenhos esquemáticos; workshop de dois dias sobre CM com todas as equipes envolvidas, demonstrando a visão dos clientes e o que representava valor para os mesmos, além de estabelecer as metas do processo.
Com a adoção do CM nesse empreendimento, além de atingir os níveis de qualidade e funcionalidade (e seus ideais de valor) exigidos pelos clientes, o orçamento ficou abaixo do CM estabelecido, e a execução foi feita dentro do cronograma fixado.
Algumas oportunidades de melhoria foram identificadas, tais como: (BALLARD; REISER, 2004)
- Uso de workshops colaborativos com as equipes envolvidas, iniciando-se já na produção dos desenhos esquemáticos;
- Existência de formalidade e rigor ao estabelecer o CM, que deve permear todas as fases do projeto;
