O Enquadramento da IBG e a sua Estratégia

A Iberogestão, como foi apresentada na introdução, é uma PME de consultoria, de tamanho reduzido (cerca de sete colaboradores e perto de um milhão de euros de facturação anuais). Fruto da inclusão na IBG foi possível verificar o enquadramento da mesma no tecido empre- sarial português, o que implicou o conhecimento do tipo de negócio em que a IBG se inclui, do ambiente que a rodeia e da postura da mesma perante estas questões. Relativamente ao ambiente que a rodeia, foi considerado quer o nível externo, considerando factores económi- cos, políticos, tecnológicos e sociais, quer o nível do enquadramento na indústria, verificando como funciona o negócio da consultoria em Portugal e que se apresenta de seguida. Perante estas condições a IBG determinou um conjunto de factores de sucesso e uma estratégia, os quais constituem a base do seu sistema de gestão e que são também expostos seguidamente. Enquadramento do Ambiente Externo

Para realizar este enquadramento externo considerou-se a descrição segundo os seguintes pon- tos, factores económicos, políticos, tecnológicos e sociais, como, aliás, são indicados pela conhecida análise PEST, que constitui um dos métodos mais utilizados relativamente à análi- se do ambiente externo.

Assim, em termos económicos, e tratando-se de empresas de fornecimento de serviços, verifi- ca-se que estão dependentes das necessidades do mercado relativamente a esses serviços, e assim sendo, épocas de crise afectam-nas na mesma medida em que afectam os seus clientes,

Capítulo 3: A situação no Arranque do Projecto

havendo uma diminuição da adjudicação de projectos, o que, aliás, se tem verificado nos úl- timos anos. Estas empresas devem ter sempre presente o enquadramento político, onde se incluem programas de apoio às empresas que podem ser tomados em consideração na defini- ção do tipo de produtos que são oferecidos, como é o caso, por exemplo, do QREN. Para além disso, este tipo de empresas encontra-se muito associado a um conjunto muito vasto de com- petências, nomeadamente, ao nível da gestão estratégica, dos processos e sistemas, engenharia e reengenharia, etc.. Tal corresponde a uma ligação bastante estreita com a gestão do conhe- cimento e tecnologia, de forma a garantir a capacidade e flexibilidade para aplicação de várias soluções conforme as necessidades (por exemplo novas metodologias e novas normas). Fi- nalmente, a necessidade de lidar em várias situações com vários clientes diferentes, em diver- sos ramos deve dota-las de capacidade de adaptação às situações socioculturais, designada- mente a resistência à mudança, que se pode verificar aquando da implementação de novas soluções em empresas clientes.

Enquadramento do Ambiente da Indústria

Em termos de relação mais estreita com a indústria, e considerando como base para este en- quadramento o modelo das cinco forças de Porter, incluindo as relações com os clientes, for- necedores (poder negocial), novas entradas, produtos substitutos, e rivalidade, verificou-se que este é um ramo pouco atractivo no presente (Tabela 3).

Tabela 3 – Resumo das características da envolvente da indústria da IBG

Aspectos Observações

Clientes

- Vulnerabilidade destas empresas relativamente àquelas para que prestam serviços, devido ao seu tama- nho. Desta forma pode ser difícil garantir prazos de recebimento curtos, havendo, possivelmente, atrasos na facturação.

Fornecedores

- Sobretudo consultores que participam pontualmente em projectos;

- Tratando-se de entidades singulares, na maior parte das vezes, torna-se mais simples a relação com os mesmos, quer no que diz respeito a pagamentos, quer no que diz respeito à participação dos mesmos nas actividades das empresas.

Novas entradas

Novas entradas neste negócio não são facilitadas: - Grande oferta que já existe;

- Dificuldade na criação de uma imagem de confiança nos clientes logo à partida. Na maioria dos casos é necessário um certo tempo e um conjunto de projectos com resultados validados, para levar a que os clien- tes voltem a contratar os serviços de uma empresa deste género.

Produtos substi- tutos

Novos produtos e serviços são uma constante;

- Considerando o produto de consultoria em geral, a sua substituição esta apenas ligada com o “faça você mesmo”, em que as empresas fazem elas próprias este tipo de trabalhos, quer contratando pessoal com conhecimentos adequados para os seus quadros, quer criando as condições para que haja transferência de conhecimentos e formação dos quadros existentes. Mesmo assim, a opinião de terceiros terá sempre um papel a desempenhar e, portanto, dependente de uma modificação significativa dos padrões culturais das empresas portuguesas, a substituição das empresas consultoras poderá ser difícil.

Rivalidade

Verifica-se que existe uma grande rivalidade e assim sendo este negócio não é propriamente atractivo, especialmente quando em análise por parte de potenciais entradas:

- Elevado número de empresas que prestam este tipo de serviços;

- Existência de um conjunto de empresas provenientes de grandes famílias internacionais Factores Críticos de Sucesso

Tendo em conta as considerações acima referidas, relativamente ao ambiente envolvente das empresas consultoras, pôde facilmente entender-se o conjunto de factores críticos de sucesso que a IBG tem vindo a apontar e nos quais foca a sua estratégia:

• A qualidade dos produtos e serviços que apresentar e, consequentemente, dos seus colabo- radores (com formação nas mais variadas áreas e com boa capacidade comunicativa, de liderança, disponibilidade e de empatia com os clientes);

• Garantir uma boa relação preço-qualidade;

• Capacidade de transmissão de conhecimentos para os seus clientes; • E sobretudo, capacidade de divulgação e notoriedade: marketing. A Estratégia da Iberogestão

Para finalizar este enquadramento da IBG, apresenta-se a estratégia que a mesma delineou para o decorrer deste ano. Aliás, é prática corrente na IBG fazer uma definição estratégica em intervalos regulares, normalmente coincidentes com a revisão com a gestão. Deste modo, a estratégia IBG, base do SGQ e da extensão a SGI, fundamentada no enquadramento acima descrito, tem como principal objectivo aumentar a rentabilidade e garantir a sustentabilidade económica e do negócio. Para que a IBG consiga alcançar melhores resultados a nível econó- mico, a mesma identificou como necessário o aumento do número de projectos adjudicados, assim como o aumento da rentabilidade dos mesmos. Para isso e para a sustentabilidade do negócio, a IBG reconheceu a necessidade de apostar na capacidade de se promover junto dos clientes, assim como assegurar a sua lealdade através da qualidade dos seus produtos e servi- ços. Para que a Iberogestão possa atingir estes atributos, ao nível interno e dos processos defi- niu como metas a melhoria contínua dos processos de relação com os clientes, garantindo boas formas de comunicação, e demonstrando rigor e eficiência no planeamento, no controlo operacionais e na melhoria da eficácia ao nível comercial. Todas estas necessidades ao nível operacional, que se repercutem nos resultados desejados, permitiram que a mesma identificas- se como essencial a aposta no desenvolvimento das competências dos seus colaboradores, incluindo a criatividade, inovação e conhecimento, e ainda em melhores formas de comunica- ção, quer interna quer externa, através de novos canais como o portal IBG e gestão do conhe- cimento. A estratégia aqui descrita está representada no mapa estratégico da IBG, no Anexo E.