2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.3. Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
2.3.3 O modelo de Stakeholders e sua relação com a RSE
Um importante conceito que muito contribui para a institucionalização da RSE é a teoria dos stakeholders, que nasceu em virtude do desenvolvimento de ideias em torno da responsabilidade social e ambiental, extrapolando a sua intenção inicial de ser mais um modelo de RSE para se tornar uma das teorias mais completas e reforçadoras do tema. Por essa razão, talvez seja a teoria que reúne mais análises literárias. Independente das definições existentes é comum classificar os stakeholders em primários (diretamente relacionados com a empresa) e/ou secundários (aqueles que não são abrangidos ou afetados diretamente pela empresa).
Foi com Freeman (1984) que foi intitulada a Teoria dos Stakeholders com um modelo de para operacionalidade do conceito de Desempenho Social Empresarial (DSE), ao qual um stakeholder é considerado qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar, ou é afetado, pelo alcance dos propósitos da firma. O autor apresentou o seu modelo como um mapa, onde a empresa é posicionada no centro e é envolvida pelos stakeholders que se ligam à empresa, como apresenta a Figura 12. A decisão de incorporar aspectos sociais e ambientais na
estratégia de uma empresa como forma de gerar valor e vantagem competitiva requer um processo declarado de gestão dos stakeholders. E esse processo declarado de desenvolver relacionamentos internos e externos às empresas é conhecido como engajamento dos stakeholders. (HART, 1995; SHARMA e VREDENBURG, 1998).
Figura 12 - Modelo Inicial de Freeman (1984) Fonte: Freeman (1984)
Para Sharma e Vredenburg (1998), o engajamento dos stakeholders requer o desenvolvimento de habilidades organizacionais específicas para tal, sendo essa gestão colaborativa considerada uma competência estratégica da empresa. Para que uma companhia possa fazer a gestão dos seus stakeholders, é necessário primeiro reconhecê-los (FREEMAN, 1984) e aí definir uma estratégia para lidar com eles. Carroll e Buchholtz (2000) consideram cinco etapas para gestão de stakeholder: i) identificar quem são eles; ii) entender suas demandas; iii) identificar oportunidades e desafios para as empresas; iv) considerar a responsabilidade da empresa e selecionar as estratégias para estabelecer comunicações; e v) promover relacionamentos interorganizacionais.
As iniciativas de engajamento de stakeholders estão relacionadas a três dimensões do comportamento organizacional: (1) conhecer os stakeholders e suas demandas (MAIGNAN; FERRELL, 2004; FREEMAN, 1984), (2) interagir com os stakeholders (PAYNE; CALTON, 2004; CAMPBELL, 1997), e (3) tomar decisões que considerem as demandas identificadas (ALTMAN; PETKUS, 1994; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004). De fato, para um adequado processo de gerenciamento, o primeiro passo é a que a empresa conheça e entenda quem são seus stakeholders (FREEMAN, 1984).
Para Savitz (2007) analisar os stakeholders significa descrever o ambiente em que a organização está inserida, detectando o grau de influência que eles têm sobre a empresa e de
que forma interferem na gestão empresarial, é ver a empresa com novos olhos, é perceber sob a perspectiva deles. Classifica ainda os stakeholders em três tipos: 1) stakeholders internos são os que estão na própria empresa como os acionistas, gestores e empregados ou colaboradores da organização; 2) os stakeholders da cadeia de valor são considerados os que possuem uma ligação direta com a empresa tal como os fornecedores e clientes; e 3) os stakeholders externos que são que se encontram fora, representam o meio externo da organização onde destacam-se os investidores, a comunidade, as organizações não- governamentais, os órgãos públicos, a imprensa, entre outros. Ocorrem ainda ocasiões em que um stakeholder pode classificar-se em duas ou mais categorias, por exemplo, um acionista que ocupa uma posição ativa na comunidade.
Segundo Clarkson et al. (1994), os stakeholders devem ser determinados pelo grau de importância que representam para as empresas. Os autores os separam em dois grupos: stakeholders voluntários, que podem ser afetados por terem investido alguma forma de capital (humano ou financeiro) nas empresas, e involuntários, que estão sujeitos a riscos resultantes das ações das empresas. Donaldson e Preston (1994) completam os conceitos de Clarkson et al. (1994) quando constatam que existe uma relação de reciprocidade entre a empresa e seus stakeholders, a partir do momento em que os dois lados têm compromissos e papéis a cumprir nesta relação. A seguir o Quadro 11 apresenta algumas definições de stakeholders, já consagradas.
Quadro 11- Definições de Stakeholders
Autores Definições
SRI (1963) Todos os grupos sem os quais a empresa não pode existir. Friedman
(1970)
Todos os acionistas da empresa (todas as outras entidades são um meio para atingir um fim - a maximização do lucro).
Freeman (1984)
Qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é afetado pelo processo de busca desses objetivos.
Carroll (1991)
Grupo ou indivíduo que interage com a empresa e que com ela tem interdependência, tendo uma "estaca", reivindicação ou interesse nas operações e decisões da empresa.
Savage et al. (1991)
Stakeholders inclui aqueles indivíduos, grupos e outras organizações que têm um interesse nas ações
de uma organização e têm a capacidade de a influenciar. Hill e Jones
(1992)
Todos os constituintes que têm uma reivindicação legitima sobre a empresa (…) estabelecida através da existência de uma relação de troca que fornece a empresa com recursos críticos (contribuições) e em troca espera que cada um dos seus interesses sejam satisfeitos (por incentivos).
Clarkson (1994)
Stakeholders assumem certas formas de risco como resultado de ter investido alguma forma de
capital, humano ou financeiro, ou alguma coisa valiosa para a empresa ou são colocados em risco como resultado das atividades da empresa.
Wicks et al. (1994)
Grupos que interajam com, dêem sentido e interpretação à organização. Starik
(1994)
Qualquer entidade que surja naturalmente que afete ou possa ser afetado pelo desempenho da organização.
Clarkson (1995)
Pessoas ou grupos que têm ou reivindicam propriedade, direito ou interesse numa organização e nas suas atividades passadas, presentes e futuras. Essas reivindicações, direitos ou interesses são resultado das transações ou das ações realizadas com a organização e podem ser legais, morais, individuais ou coletivas.
Donaldson e Preston (1995)
continuação Jones
(1995)
Qualquer grupo ou indivíduo com poder para afetar o desempenho da empresa e uma participação (stake) nesse desempenho.
Atkinson et al. (1997)
Um stakeholder é um individuo ou um grupo, dentro ou fora da organização, que tem uma stake (estaca) dentro da organização ou que consegue influenciar o seu desempenho.
Campbell (1997)
Os stakeholders são grupos que mantém uma relação comercial com a empresa e com quem a empresa deve ganhar / manter a sua lealdade.
Hummels (1998)
São todos os indivíduos ou grupos que conseguem legitimidade organizacional para participarem no processo de decisão porque são afetados pelas práticas, políticas e ações das organizações.
Carroll (1999)
Grupos ou pessoas relacionados com negócios que devem ser considerados nas ações ou atividades de responsabilidade social da empresa.
GRI (2000/2006)
Stakeholders são organizações ou indivíduos que possam ser significativamente afetados pelas
atividades, produtos e/ou serviços da organização e cujas ações possam afetar significativamente a capacidade da organização de implementar as suas estratégias e os seus objetivos com sucesso. Post et al.
(2002)
Stakeholders são indivíduos ou constituintes que contribuem, voluntária ou involuntariamente, para
as atividades de criação de valor de uma organização e que, por isso, assumem o risco e/ou são seus potenciais beneficiários.
Donaldson (2002)
O termo stakeholder é definido como uma pessoa ou grupo que beneficiarão ou poderão ser prejudicados pelas atividades da empresa.
Orts e Strudler (2002)
Participantes de uma empresa que carregam algum risco económico. Phillips
(2003)
Um stakeholder é um indivíduo ou um grupo que é objeto legítimo de atenção dos gestores e da organização.
Gago e Antolín (2004)
Os stakeholders são todos os que afetam e são afetados pelas decisões da empresa. NP 4469-1
(2008)
Pessoas, grupos ou organizações que afetam ou são afetados pelas atividades e produtos de uma organização. Para além dos acionistas, as partes interessadas são de tipo interno e de tipo externo Fassin (2009) Um stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo que mantém uma participação (stake) na organização
da mesma forma que um acionista possui ações. Harrison et al.
(2010)
Stakeholders são todas as entidades que estão mais próximos e associados com os objetivos e
operações da empresa. Garriga
(2014)
Stakeholders são os grupos ou indivíduos que contribuem, substancialmente ou não, para o processo
de criação de valor da empresa.
Fonte: Tantalo e Priem (2016)
Assevera Karkotli (2007) que o conhecimento e o entendimento dos stakeholders são imprescindíveis para a prática da RSE. A rede de relacionamento com os diversos públicos interage com vários tipos de parceiros com suas contribuições sociais e demandas básicas, vista à melhoria da qualidade de vida da sociedade. Os stakeholders afetam diretamente as organizações, refletindo seus anseios e preocupações com o meio ambiente, direitos humanos, condições de trabalho, proteção aos consumidores e incorporam as novas expectativas que as organizações devam agir cada vez mais com responsabilidade perante a sociedade. Uma boa relação com os stakeholers fornece à empresa subsídios para prever e antecipar problemas.
Para demonstrar como os stakeholders interferem nas organizações, uma contribuição interessante foi proporcionada por Savage et al. (1991), onde afirmam que uma abordagem correta dos stakeholders deve complementar e estender o gerenciamento por meio da adoção de intenções, poder e valores a cada um dos stakeholders que a cercam. As ações empresariais sobre cada um dos stakeholders observados são sugeridas por meio do modelo de Savage et al. (1991), que classificam quatro grupos para inserção de cada ator mapeado. Diante disso, é
possível identificar todos aqueles que exercerão algum tipo de influência sobre a organização. A seguir, observa-se o modelo de classificação na Figura 13.
Potencial dos Stakeholders em ameaçar a organização
ALTO BAIXO
Potencial dos Stakeholders em colaborar com a organização ALTO Tipo 4: Ambíguo Estratégia: Colaborar Tipo 1: Dispostos Estratégia: Envolver BAIXO Tipo 3: Indispostos a apoiar Estratégia: Defender Tipo 2: Marginais Estratégia: Monitorar
Figura 13 - Diagnóstico dos Tipos de Stakeholders Fonte: Savage et al. (1991)
São quatro tipos de stakeholders, a saber: (i) dispostos a apoiar, com baixo potencial em ameaçar e alto potencial em cooperar com a organização; (ii) os marginais, que não são ameaçadores e nem cooperadores, são atores que ficam à margem de todo o processo que envolve a organização e seus stakeholders; (iii) os indispostos a apoiar, que têm alto potencial de ameaça, porém, baixo potencial em cooperação; e, (iv) os ambíguos, que têm alto potencial em ameaçar e também alto potencial para cooperar junto ao empreendimento.
De acordo com Savage et al. (1991), a empresa deve promover um diagnóstico sobre seus stakeholders, que deve ser feito para identificar aqueles potenciais ameaçadores. Este diagnóstico deverá ser construído em um cenário considerado como pior possível e desenvolver formas de proteger a organização de desagradáveis surpresas. A principal questão é saber o relativo poder de cada stakeholder e sua capacidade de ameaçar o negócio.
Geralmente, quanto maior a dependência uma organização tiver de seu stakeholder, maior ameaça ele demonstra sobre a organização. Em seguida, este diagnóstico deverá ser feito sobre stakeholders que tenham um potencial para cooperar com o empreendimento. Normalmente, esse tipo é ignorado, pois as atenções são direcionadas para os que ameaçam a organização. A estratégia de diagnosticar stakeholders cooperativos deve ser igualmente importante à ênfase dada aos ameaçadores, porque permitem a união de forças para solucionar possíveis problemas diante de várias questões.
Para Goldschmidt (2011), o engajamento adequado de stakeholders pode trazer vários benefícios para a empresa, entre eles: a identificação das demandas de públicos importantes; a
antecipação e o gerenciamento de conflitos; a melhora na compreensão de impactos, riscos e oportunidades, levando em consideração opiniões de pessoas externas à empresa; a construção de consensos a partir de diferentes pontos de vista; a obtenção de informações que ajudam a melhorar processos internos e de tomada de decisão; a construção de laços de confiança entre o público engajado e a empresa; o aumento do conhecimento dos stakeholders sobre as ações e os resultados da empresa e, para isso, é necessário conhecê-los de forma mais aprofundada.
Como sugestão para o estabelecimento de processos de gestão dos riscos reputacionais, Menezes (2011), argumenta que as empresas devem compreender quem são seus stakeholders e as questões estratégicas nas quais eles estão interessados; estabelecer um planejamento pró-ativo sobre as questões que podem impactar sua reputação; alinhar a governança e a organização em torno do risco; monitorar, de forma constante, sinais que possam indicar o surgimento desses problemas e o estabelecimento de processos internos, papéis e responsabilidades para a gestão da reputação e para o crescimento sustentável das organizações.
Tendo em conta que a proposta de Freeman (1984) considera um espectro maior de stakeholders e não apenas os tradicionais stakeholders, uma das questões que desde o surgimento da teoria vêm mobilizando os investigadores da área é como atender a todos os stakeholders. Segundo Fassin (2008), isto não é possível e a utilização de critérios de priorização de stakeholders sempre foi uma necessidade dentro desta abordagem teórica. Se nem sempre é possível satisfazer a todos, há a necessidade de dar uma maior atenção a determinados grupos em detrimento de outros, daí ocorrem diversas propostas de classificação por importância dos stakeholders de uma organização surgiram no meio acadêmico e empresarial.
Para Oates (2013), entre os tipos mais citados e disseminado tem sido o modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997), denominado de Stakeholder Salience, considerado como o mais discutido e utilizado na literatura. É amplamente reconhecida como uma das contribuições mais influentes na teoria dos stakeholders, em que pretende dar resposta a um imperativo inicial colocado por Freeman (1994) chamado “Principle of Who and What Really Counts”, ou seja, quem são os stakeholders que realmente interessam a uma organização.
Mitchell et al. (1997) propõem um modelo baseado em três atributos: (i) poder, legitimidade e urgência. Poder de negociação de cada stakeholder com a organização; (ii) a legitimidade que cada um tem no seu relacionamento com a empresa; e (iii) a urgência que se deve conceder a cada stakeholder no atendimento das suas necessidades. A aplicação destes
critérios permitiria às organizações diferenciar cada um dos grupos de interesse e classificá- los por importância para além de facilitar a operacionalização da teoria na medida em que qualifica os grupos de interesse (BRANDÃO et all., 2011).
É possível que um stakeholder tenha um, dois ou três desses atributos. De acordo com as combinações possíveis, três tipos de stakeholders possuem somente um atributo, três possuem dois atributos e um possui os três atributos, conforme mostra a Figura 14. Os gestores perceberão os stakeholders cada vez mais salientes na medida em que eles acumulem a combinação desses três atributos.
Os stakeholders que possuem apenas um atributo apresentam baixa saliência. Caso possuam somente o atributo poder, são denominados adormecidos, pois sem legitimidade ou urgência, seu poder não será usado. Se possuírem apenas legitimidade, são chamados discretos. Finalmente, se o único atributo relevante for urgência, são denominados exigentes. Os stakeholders que possuem dois atributos apresentam saliência moderada. Caso possuam poder e legitimidade, são chamados dominantes. Se os seus atributos forem poder e urgência, são denominados perigosos. Finalmente, caso possuam legitimidade e urgência, são dependentes, pois dependem do poder de outros grupos de interesse para ter suas reivindicações atendidas.
Figura 14 - Tipologia de classificação de stakeholders Fonte: Mitchell et al. (1997, p. 874).
Poder Urgência Legitimidade 1 Stakeholders Adormecidos 2 Stakeholders Discricionários 3 Stakeholders Exigentes 4 Stakeholders Dominantes 5 Stakeholders Perigosos 6 Stakeholders Dependentes 7 Stakeholders Definitivos 8 Não-Stakeholders
A importância do stakeholder será alta quando todos os três dos atributos do stakeholder são percebidos presentes pelo gestor. Estes são os stakeholders definitivos e são vistos como os que realmente importam para a organização (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). A presença de um, dois ou de três dos atributos poder, legitimidade e urgência nas relações permite classificar os stakeholders com base na percepção dos gestores.
Refira-se ainda que este modelo é considerado dinâmico por três razões (Mitchell et al., 1997): os atributos são variáveis (não estáticos ou em estado estacionário), são socialmente construídos (não objetivos) e nem todos os stakeholders têm consciência dos atributos que possuem. Nesta dinâmica, os interesses podem variar ao longo do tempo, na medida em que um stakeholder pode hoje ter um atributo e adquirir outros (ou perdê-los) sendo o seu papel temporário num contexto e assunto específico (Fassin, 2010; Friedman e Miles, 2006; Jawahar e McLaughlin, 2001).
O modelo proposto se consolida num mapa de relações entre a empresa e os seus stakeholders, baseado nos atributos que cada um possui, formando sete tipos distintos que demonstram a capacidade que cada um tem para defender os seus interesses e que permite aos gestores prever comportamentos de acordo com a sua localização no modelo, conforme figura seguinte. Da intercepção destes três atributos, surgem quatro grandes tipos de stakeholders: latentes (1, 2 e 3), expectantes (4, 5 e 6), definitivo (7) e não-stakeholder (8). As características de cada grupo são apresentadas no Quadro 12.
Os stakeholders latentes (1, 2, e 3) possuem apenas um atributo e por esse motivo não são alvo de grande atenção dos gestores. No entanto, apesar disso, os gestores devem estar alertas porque, mais tarde, ou mais cedo, pela dinâmica do modelo e do próprio mercado, poderão adquirir novos atributos e assumir maior relevância. Os stakeholders expectantes (4, 5 e 6) possuem dois atributos, são facilmente percebidos pelos gestores e por isso tem uma importância (saliência) moderada.
Estes stakeholders podem assumir, atualmente ou no futuro, grande destaque na empresa pelo que devem ser claramente identificados e definidas formas especificas de relacionamento. Na intersecção dos três atributos encontram-se os stakeholders definitivos (7) que exigem dos gestores a máxima atenção porque a capacidade de influenciarem as decisões da empresa é muito grande, devendo ter um tratamento prioritário. Por último, o modelo permite ainda identificar os não-stakeholders (8) que não reúnem nenhum dos atributos definidos e não devem, por isso, ser considerados como stakeholder.
Quadro 12 - Características por Tipo de Stakeholder Tipo de Stakeholder Características Exemplos de Stakeholders St a k eho ld ers La te n te s 1 Adormecido
O único atributo que possuem é poder. Significa que têm poder para impor a sua vontade à organização, mas carecem de legitimidade e urgência. Têm pouca ou nenhuma interação com a empresa. É necessário analisar a sua capacidade de conseguir outro atributo e assumir maior relevância na vida da empresa.
Empregados demitidos.
2 Discricionário
Este stakeholder possui legitimidade, mas não tem poder para influenciar a empresa, nem urgência. A ausência destes dois últimos atributos faz com que os gestores não sintam pressão para envolvê-los nas atividades da empresa. Os autores incluem aqui a responsabilidade social corporativa.
Entidades que recebem apoios diversos das empresas.
3 Exigente
São os grupos de interesse que têm urgência, mas sem qualquer poder ou legitimidade. Os autores referem-se a eles como "mosquitos a buzinar nos ouvidos dos gestores". É necessário perceber os seus movimentos porque podem tornar-se perigosos se conseguirem poder ou dependentes se alcançar legitimidade.
Pessoas isoladas que reclamem da empresa. St a k eho ld ers E x p ec ta n te s 4 Dominante
Neste grupo estão incluídos os stakeholders com poder e legitimidade que, geralmente, estabelecem mecanismos formais de relacionamento com a empresa. São importantes para os gestores, têm e requem muita atenção.
Conselho Diretivo, credores importantes
ou líderes da comunidade. 5 Perigoso
Neste caso existe poder e urgência, mas falta legitimidade a este stakeholder. Por isso, pode ser coercivo ou violento para impor a sua vontade o que o torna perigoso.
Terroristas ou grevistas. 6 Dependente
São grupos de interesse sem poder, mas com legitimidade e urgência, dependendo do poder de outros stakeholders para fazer valer as suas reivindicações junto da empresa.
Comunidades afetadas pela ação da empresa.
7 Definitivo
Os stakeholders definitivos possuem todos os atributos, têm grande capacidade para influenciarem as decisões da empresa e a gestão das suas relações com a empresa deve ser prioritária.
Acionistas.
8
Não- Stakeholders Quando uma pessoa ou entidade não possui poder, legitimidade ou urgência. Neste caso, não influencia a empresa nem é influenciada pela sua atividade.
Fonte: Mitchell et all. (1997).
O‟Riordan e Fairbrass (2008) comentaram que as principais dificuldades da gestão do relacionamento de uma empresa com os seus stakeholders são, sobretudo, as suas expectativas divergentes e conflitantes; a complexidade do contexto onde as organizações estão inseridas, variando de acordo com a região geográfica e a cultura; e, ainda, o desafio de avaliar o que pode ser considerado e comunicado aos stakeholders como as melhores práticas de RSE.
A teoria dos stakeholders incentiva, portanto, as organizações a gerirem com mais cuidado seus relacionamentos, uma vez que parcerias fortes e duradouras podem trazer benefícios para todos que compõem a cadeia produtiva. Segundo Handfield e Nichols (1999), o desempenho de uma cadeia produtiva é, em grande parte, afetado pelos relacionamentos entre as organizações que a compõem, sendo necessária a construção de parcerias estratégicas. Estas acontecem quando duas ou mais organizações, baseadas no mesmo