O Paradoxo das Instituições de Ensino Superior Comunitárias: orientação

As Universidades Comunitárias estão enfrentando uma crise no que se refere à quantidade de alunos matriculados em seus cursos, isso não é nenhuma novidade. A relação dessas instituições com seu mercado nunca foi tão debatida. Avanços tecnológicos proporcionados pela pesquisa nessas instituições já não garantem mais sua sobrevivência num contexto mercadológico marcado pela intensificação de suas relações com todos seus stakeholders. Percebe-se que até o final da última década, as Instituições de Ensino Superior

Comunitárias tinham uma orientação totalmente voltada para o aluno, fundamento este visualizado pelos investimentos que realizavam em sua infra-estrutura física, acervo bibliográfico e principalmente na capacitação de seu corpo docente.

Segundo Antoni (2004, p. 13), as organizações estão enfrentando uma competição crescente e deparam-se com o desafio de criar uma combinação de cultura e clima organizacional que as oriente para o mercado e permita um processo de aprendizagem constante. O intuito disso é criar um valor superior para os clientes, a inovação, obtendo com isso, vantagens competitivas sustentáveis

Day (2001, p.11) questiona porque as empresas devem se orientar para o mercado? Define o autor seu questionamento da seguinte maneira:

Nesta era de turbulência crescente no mercado e intensificação da concorrência, uma forte orientação para o mercado tornou-se uma necessidade estratégica. Somente com qualificações superiores para compreender, atrair e reter

clientes (grifo do autor), as empresas podem criar estratégias que irão oferecer ao

cliente valor mais elevado e mantê-las alinhadas com as mutáveis exigências do mercado.

Antoni (2004, p.13), ainda relata que a orientação para o mercado em serviços de ensino superior vem sendo um tema cada vez mais abordado pela academia, a orientação para o mercado apresenta ainda um vasto campo a ser estudado no Brasil, com destaque ao setor de serviços, uma vez que a maior parte dos estudos concentra-se nas indústrias.

Portanto, tem-se aqui um divisor, como uma Instituição de Ensino Superior Comunitária pode inovar se trabalha eminentemente na prestação de serviços. No entendimento de Moreira e Queiroz (2007, p.13) o fato de que os serviços tenham recebido tão pouca atenção, até 20 anos atrás, da parte dos estudiosos da inovação talvez reflita a visão de que os serviços são essencialmente desligados da dinâmica da mudança, [...] dentro desse foco, a inovação em serviços é vista como largamente dependente da adoção de tecnologias desenvolvidas externamente, que facilitam a prestação do serviço.

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.87), a elaboração de um sistema de prestação de serviços é um processo criativo. Inicia-se com um conceito de serviço e com uma estratégia para a prestação de um serviço dotado de características que possam distingui-lo da concorrência.

Instituições privadas são também afetadas por mudanças demográficas e econômicas. Mesmo faculdades particulares de maior prestígio têm intensificado esforços para atrair melhores alunos, algumas oferecendo bolsas de estudo para persuadir os candidatos mais qualificados. Os altos custos têm elevado as anuidades de algumas instituições [...]. Para competir por alunos de instituições públicas de custo menor, as faculdades e universidades particulares precisam determinar como podem criar valor para os estudantes para garantir que os mesmos escolham uma instituição particular.

A partir dessa base Antoni (2004, p.13) argumenta que o desenvolvimento de vantagens competitivas permite que as organizações obtenham performance superior em relação à de seus concorrentes, através de um maior valor agregado junto aos clientes.

Torna-se importante conceituarmos o que é marketing, e como este pode estar voltado para as Instituições Educacionais e como ele “funcionaria” enquanto vantagem competitiva no que tange a inovação no relacionamento com seus stakeholders. Kotler e Fox e (1994, p.23) apontam que:

Marketing é uma atividade central das instituições modernas, crescendo em sua busca de atender eficazmente alguma área da necessidade humana. Para sobreviver e tornar-se bem-sucedidas, as instituições devem conhecer seus mercados, atrair recursos suficientes, converter recursos em programas, serviços e idéias apropriadas e distribuí-los eficazmente aos vários públicos consumidores.

Na mesma linha de pensamento Froemming (2002, p.25) reforça:

Instituições educacionais variam no uso de idéias modernas de marketing. [...], o ponto em que uma instituição educacional direciona-se para marketing depende, geralmente, da profundidade de seus problemas de marketing. [...] as instituições tornam-se realmente conscientes de marketing quando seus mercados passam a sofrer mudanças.

Nesta perspectiva Kotler e Fox (1994, p.43) definem quais são os públicos de uma instituição educacional e de que maneira ela os administra. Na visão dos autores, qualquer instituição educacional possui diversos públicos e tem que administrar relacionamentos com a maioria deles. Kotler e Fox (1994) assim definem um público (grifo dos autores):

Um público é constituído de um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que tem interesse real ou potencial em afetar uma instituição. (KOTLER e FOX, p.43)

A figura 2 mostra os 16 principais públicos, indivíduos e grupos que tem interesse real ou potencial em afetar uma Universidade. Como esse estudo (pesquisa) foi realizado com o público interno da Universidade de Passo Fundo discutiremos aqui apenas esse grupo de interesse.

Figura 2: A universidade e seus públicos.

Fonte: Kotler e Fox (1994, p.43) Marketing Estratégico para Instituições Educacionais.

A nomenclatura dos cargos da Universidade de Passo Fundo é diferente daquela que Kotler e Fox (1994) propõem isso, no entanto, não invalida a justaposição entre o que pensam os autores e o que acontece na Universidade sob o ponto de vista da gestão.

Kotler e Fox (1994, p.47) argumentam que, claramente uma instituição educacional deve considerar os interesses de todos os seus públicos. Entretanto, equilibrar as necessidades e demandas de cada grupo é uma tarefa árdua.

Talvez, faz-se necessário que a Universidade tenha uma estratégia guarda-chuva (deliberada) que possa abarcar o objetivo geral da Instituição (crescer de forma sustentável), mas que não a deixe engessada em suas decisões e que quando surgir dificuldades na consecução de seus objetivos principais possa se utilizar de estratégias emergentes.

No entanto, para o entendimento de Rocha e Granemann (2003, p.17) “o mundo vive um momento histórico pleno de instabilidade e incertezas. Velhos paradigmas ruíram sem que outros fossem postos no lugar. Assim é preciso adotar políticas e escolher estratégias para conviver em ambientes de rápidas mudanças e valores”.

Neste sentido, as organizações universitárias deverão acelerar o processo de mudança em sua forma de relacionar-se com o mercado, ou melhor, saber interpretar quais são os desejos, anseios de um mercado que hoje exige uma maior qualidade de ensino com menor custo e uma demanda por uma participação cada vez mais intensa na sociedade destas instituições.