O Planejamento e Controle da Produção (PCP)

O planejamento e controle da produção (PCP) consiste em um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle (FORMOSO et al., 1999). Laufer e Tucker (1987) descrevem este processo por meio de duas dimensões, uma horizontal e outra vertical.

Na dimensão horizontal, Laufer e Tucker (1987) divide o PCP nas seguintes etapas: preparação do PCP, coleta de informações, elaboração dos planos, difusão das informações, ação e avaliação do PCP, conforme indica a Figura 3.23. Nesta figura, podem ser identificados dois ciclos de controle, o ciclo de planejamento e controle, que é realizado de forma contínua durante o empreendimento, e o ciclo de preparação e avaliação do PCP, que tem um caráter intermitente.

Figura 3.23 Dimensão horizontal do planejamento e controle da produção (LAUFER; TUCKER, 1987) Preparação do PCP Coleta de informações Elaboração dos planos Difusão das informações Avaliação do PCP Ação

Ciclo de Preparação e Avaliação do PCP

Ciclo do Planejamento e Controle

Na dimensão vertical, o PCP é dividido em diferentes níveis hierárquicos, cada um deles relacionado a um determinado horizonte de tempo e com um escopo de decisões distinto. Na manufatura, é comum a divisão em três níveis: estratégico, tático e operacional (HOPP; SPEARMAN, 1996). Entretanto, na construção civil, em geral, adota-se a designação longo, médio e curto prazo (FORMOSO et al., 1999). Este processo é de grande importância na indústria da construção, principalmente pelo caráter único de seus produtos e pela elevada variabilidade existente em seus processos. Vários trabalhos indicam que as deficiências no PCP são uma das principais causas do baixo desempenho deste setor quanto a produtividade e cumprimento de prazos (FORMOSO et al., 1999).

Nos itens seguintes são brevemente descritas duas ferramentas de PCP que foram utilizadas no presente trabalho, a Linha de Balanço, que é utilizada para o planejamento de longo prazo e o Sistema Last Planner de Controle da Produção, cujo foco principal é o planejamento nos níveis de médio e curto prazo. Ambas têm sido associadas à implementação de alguns conceitos e princípios de Produção Enxuta na construção.

3.2.2.1 Linha de Balanço

A Linha de Balanço (LB) é uma técnica de planejamento, criada nos anos 40, aplicável a obras de caráter repetitivo e seqüencial. Tem um caráter essencialmente gráfico, sendo as atividades representadas por um diagrama de espaço e tempo: no eixo vertical se encontram as unidades repetitivas e no horizontal o tempo (PRADO, 2002). Ou seja, cada linha representa a execução de uma mesma tarefa em diferentes pontos do edifício, de modo que se pode visualizar a movimentação das equipes de trabalho ao longo das várias unidades.

Existe uma bibliografia bastante ampla sobre esta técnica (ARDITI; ALBULAK, 1986; PRADO, 2002), mas só recentemente a sua aplicação passou a ser discutida pela

comunidade acadêmica interessada na Produção Enxuta (SEPPÄNEN; KANKAINEN, 2004).

Entre os conceitos relacionados ao fluxo contínuo explicitamente utilizados na LB, destacam-se o tamanho do lote, tempo de ciclo, ritmo de processos e fluxos das equipes19 _{(BULHÕES; FORMOSO, 2004; SCHRAMM, 2005; BORGES et al., 2005;}

SCHRAMM et al., 2006).

3.2.2.2 Last Planner

O Sistema Last Planner de Controle da Produção foi proposto por Ballard e Howell (1998) em 1993, tendo se disseminado na indústria da construção de vários países, incluindo EUA, Inglaterra, Dinamarca, Finlândia, Brasil, Chile, Colômbia, entre outros (BORTOLAZZA, 2006). Diversos trabalhos acadêmicos já foram produzidos sobre o mesmo, principalmente no âmbito do International Group for Lean Construction.

O escopo do Last Planner é focado em dois níveis de planejamento, conforme segue:

− O planejamento de médio prazo, denominado por Ballard (1997; 2000) de look-ahead (olhar para frente), faz a vinculação entre o planejamento de longo prazo e de curto prazo. Em geral é móvel e com um horizonte que varia tipicamente entre quatro e doze semanas. Neste nível, é realizada a identificação e remoção de restrições, as quais podem ser definidas como recursos físicos (material, mão de obra ou equipamentos), ou financeiros, necessidade de informações de projeto, instalações provisórias, que, se não

19 _{Refere-se ao fluxo das equipes que se movimentam de uma unidade repetitiva (de}

disponibilizadas a tempo, na quantidade e especificação corretas, impedem a execução das atividades dentro de condições adequadas (CODINHOTO, 2003).

− O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a execução da obra. Em geral, é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuição de pacotes de trabalho às equipes operacionais, através de um processo participativo, realizado por meio de reuniões semanais. O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento (commitment planning) (BALLARD, 2000; BALLARD; HOWELL, 1998). Segundo Isatto (2005), esta forma de gerenciar compromissos tem um papel muito importante na gestão da cadeia de fornecedores de empreendimentos de construção.

Dois importantes indicadores são obtidos a partir da aplicação do planejamento de curto prazo, o PPC (Percentagem da Programação Concluída), que é a relação entre o número total de tarefas concluídas na semana e o número total de tarefas programadas e a freqüência de causas do não cumprimento de pacotes de trabalho. Ballard e Howell (1997) afirmam que o Last Planner é primeiro passo para a estabilização da produção, pois por meio dele é possível aumentar a confiabilidade da execução das atividades no curto prazo, através da criação de uma janela de confiabilidade. Também permite estabilizar os fluxos de recursos por meio do planejamento e controle de médio prazo. Neste contexto, planeja-se na reunião de curto prazo o que se pode fazer, ao invés do que deve ser feito, ou seja, o que consta nos planos de médio e longo prazo. Pode-se afirmar que, de acordo com o conceito ampliado de produção puxada de Hopp e Spearmann (1996) – item 3.1.5, o Last Planner cria mecanismos para puxar atividades de produção e de fornecimento de recursos, nos níveis de curto e médio prazo, respectivamente.