O planejamento e o desenho dos canais de distribuição

Além das relações entre os membros dos canais de distribuição, um ponto importante de ser abordado é a questão do planejamento e desenvolvimento desses canais. Para Stern, El- Ansary e Coughlan (1996), esse planejamento deve prover respostas para as seguintes perguntas: a) quais são os tipos de serviços que devem ser oferecidos para satisfazer as necessidades dos consumidores finais?; b) quais são as atividades de marketing e logística necessárias para oferecer esses serviços?; e c) é melhor realizar essas atividades internamente (integração vertical) ou procurar os melhores agentes no mercado para realizá-las?

Esses questionamentos são válidos no intuito de prover o maior valor agregado para os clientes, focando em duas principais disciplinas: excelência operacional e proximidade com o consumidor. A excelência operacional está ligada ao oferecimento de produtos e serviços com preços competitivos, minimizando as dificuldades e inconveniências. Já a proximidade com o cliente seria a segmentação em nichos de mercado, oferecendo um valor agregado que se aproxima das demandas dos clientes de cada nicho.

É sabido que uma etapa fundamental para o sucesso da organização varejista, no que tange à disponibilização dos produtos ao consumidor final, é a definição dos canais de distribuição. Devido a essa relevância, alguns métodos de desenho de canais foram desenvolvidos para prover de forma eficiente os produtos e serviços aos consumidores. O método escolhido para ilustrar um desenho de canais foi o do professor Rangan (1994). Segundo o autor, a escolha dos canais de distribuição pode ser feita a partir de um método apropriado, cujas seis principais etapas serão detalhadas a seguir. Antes desse detalhamento, o referido autor salienta que o ponto de partida para a definição dos canais deve ser o cliente, e que a sua sustentação está baseada nas funções dos canais. Rangan (1994) irá buscar esse direcionamento com foco no cliente em trabalhos preliminares de Stern e Sturdivant (1987), e Rangan, Menezes e Maier (1992). No primeiro trabalho citado, os autores sugerem oito passos para o desenho de canais de distribuição de alta performance. Um ponto importante que Rangan (1994) reforça é que a implementação desse método deve ser feita por uma

equipe multifuncional, liderada por um executivo que responde diretamente ao executivo chefe (CEO) da empresa.

Tomando o detalhamento de cada etapa do método, o passo 1 consiste em identificar os segmentos de clientes homogêneos, pois infere-se que clientes “iguais” requerem recursos de canais similares. O autor relata que o foco deve ser sempre o consumidor final, e não os intermediários na grande maioria dos casos. Apesar de parecer uma conclusão óbvia, algumas indústrias ainda focam nos intermediários dos canais de distribuição, esquecendo de considerar o objetivo final (o cliente).

O passo 2 do referido método se resume em identificar e priorizar as funções dos canais requeridas pelo cliente. O autor propõe uma avaliação das oito funções genéricas do canal: informação do produto, customização do produto, garantia de qualidade do produto, tamanho do lote, sortimento, disponibilidade, serviços pós-venda e logística. Os dados desse passo devem ser analisados e compilados juntos com os dados do passo 1.

O passo 3 consiste em fazer um levantamento das melhores práticas em relação às capacidades dos canais existentes dos vendedores, bem como os canais dos concorrentes, em consonância com as funções dos canais requeridas pelo cliente. Os dados do passo 2 servirão para priorizar e definir os níveis das funções desses canais desejados pelos clientes. Nesse estágio do método, é de grande importância fazer o benchmarking com as capacidades dos canais dos principais concorrentes, provendo assim um mapa relativo da empresa no que diz respeito às suas forças e fraquezas. Quando as opções de diversos produtos são comparáveis em função do produto, das características e dos preços, o passo 3 serve como um ajuste direto para a eficácia do canal. O segmento de GLP se enquadra nessa citada situação.

Analisando o passo 4, o mesmo fundamenta-se na interpretação criativa dos resultados dos passos 2 e 3 para chegar às opções viáveis de canais, satisfazendo, assim, os requisitos dos clientes. Por exemplo, um cliente chave, ou seja, de grande representatividade para a empresa, pode requisitar informações detalhadas sobre o produto, garantias atreladas e instalação. Já um pequeno cliente prioriza o sortimento e crédito. Para atender a esses clientes, podem ser definidos canais específicos ou, usando a criatividade, desenvolver canais híbridos que atendam a esses dois nichos. É importante nesse estágio não ficar limitado às restrições reais

ou imaginárias. Questões de custo ou conflito de canal devem ser analisadas no passo seguinte.

O passo 5 consiste em uma avaliação sistemática dos custos e benefícios de cada opção. Alguns indicadores podem ser: receitas, market share, penetração de mercado, custos de transação, investimentos iniciais e custos de oportunidade. Os custos dos canais não são influenciados somente pela profundidade ou extensão do canal, mas também pelo comportamento dos competidores que influenciam a disponibilidade dos canais. Essa análise deve ser feita da forma mais quantitativa e específica possível. Alguns pontos que podem ser considerados e contribuem nessa etapa do método:

 Número de distribuidores;

 Fatores qualitativos, como, por exemplo, motivação do canal e nível de conflito/cooperação;

 Nível de investimento X retorno.

O canal “apropriado” surge a partir do trade-off entre os outputs (ganhos) e os inputs (custos) da operação. As empresas que possuem vários segmentos de mercados/produtos devem desenvolver uma pequena lista com estratégias apropriadas para cada segmento em vez de focar em apenas uma estratégia. É a partir dessa observação que se faz necessário o último passo do método.

O passo 6, tomando como base a situação relatada anteriormente, consiste em analisar as sobreposições dos canais para multiprodutos e multimercados, agregando assim para os resultados do passo anterior. As sinergias e disfunções entre os canais, no que diz respeito aos segmentos de mercado, devem ser discutidas, além de gerar trade-offs a partir da gama de estratégias apropriadas. Nessa etapa, as análises de custo-benefício se tornam mais significativas, sendo necessário que a empresa invista mais na resolução de conflitos em vez de partir para uma estratégia de desconsiderar os melhores canais que são orientados ao cliente.

A implementação eficaz desse último passo é totalmente dependente do cuidado e dos detalhes assumidos nos passos anteriores. É necessário se atentar ao detalhamento do mapa de canais e à utilização de dados financeiros reais e confiáveis para que o modelo não proporcione uma análise enviesada a partir de, por exemplo, palpites pessoais e hipóteses não fundamentadas.