O PROCESSO DE CRIAÇÃO/MANUTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS

A vantagem competitiva, ou seja, fatores específicos de uma organização que lhe permitem obter um desempenho superior a de seus concorrentes, é um conceito que se situa atualmente no cerne do pensamento acerca da concorrência empresarial. Idealizado por Michael Porter, considerado por muitos o pai da estratégia, esse conceito é abordado pelo autor como decisivo para o sucesso ou fracasso de uma organização frente a seus concorrentes, e encontra-se inteiramente ligado tanto à estrutura industrial quanto à estratégia competitiva de uma empresa.

Nesse sentido, ao abordar o tema da criação e manutenção de vantagens competitivas, o autor expõe de início que duas questões determinam a rentabilidade de uma empresa e, dessa forma, orientam a escolha da estratégia competitiva da organização: a atratividade da indústria e a

posição competitiva que a empresa ocupa na indústria. Assim, ambas as questões tem que ser

consideradas por uma empresa e nenhuma delas por si só é suficiente para orientar a escolha da estratégia competitiva (PORTER, 1989, p. 1).

Uma empresa em uma indústria muito atrativa pode, ainda assim, não obter lucros atrativos, se tiver escolhido má posição competitiva. Por outro lado, uma empresa em posição competitiva excelente pode estar em uma indústria tão desfavorável que ela não é muito lucrativa, e maiores esforços para melhorarem sua posição será de pouco benefício (PORTER, 1989, p. 1).

Considerando o primeiro ponto, a atratividade da indústria, esta implica que a escolha da estratégia competitiva requer um exame cuidadoso por parte da empresa acerca das regras da concorrência que determinam a atratividade da indústria. As regras da concorrência são representadas pela ação de cinco forças competitivas, são elas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Assim, tais forças determinam a rentabilidade da indústria na medida em que afetam os preços, custos e os investimentos necessários das empresas.

Figura 6 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria Fonte: PORTER, 1989, p. 4

O poder de negociação dos compradores e a ameaça de produtos substitutos, por exemplo, influenciam o preço cobrado pelas empresas. O poder dos compradores pode também implicar em maiores custos e investimentos para a empresa ao exigir desta a oferta de produtos de maior qualidade. Já o poder de negociação dos fornecedores determina o custo das matérias- primas e de outros insumos. A rivalidade entre empresas existentes afeta o preço e os custos relativos à competição e, por fim, a ameaça de entrada de novos concorrentes limita o preço a ser cobrado pelas empresas e influencia justamente o investimento necessário exigido para deter esses novos entrantes (PORTER, 1989, p. 4).

A diferente combinação da intensidade das cinco forças citadas é que indica que cada estrutura industrial é particular e diferente das demais. O objetivo da estratégia competitiva nesses termos consiste em adequar-se à estrutura industrial e às suas respectivas forças competitivas ou, então, tentar modificar a estrutura industrial a seu favor, tendo em vista que a estrutura industrial não consiste em uma realidade estática, pois sofre variações ao longo do tempo tanto por aspectos externos quanto por próprios aspectos internos à indústria.

O segundo ponto crucial para a estratégia competitiva de uma empresa, a posição relativa que esta ocupa dentro de sua indústria, significa que por meio do posicionamento a organização

pode auferir uma rentabilidade acima ou abaixo da média da indústria. Nesse sentido, o desempenho de uma empresa acima da média a longo prazo é alcançado através da vantagem competitiva sustentável, que diz respeito a habilidades específicas da empresa em relação a seus concorrentes que lhe permitem a obtenção e manutenção desse desempenho superior.

Há dois tipos básicos de vantagem competitiva, o baixo custo e a diferenciação, e essas vantagens derivam justamente das habilidades da organização em lidar melhor com as cinco forças competitivas da estrutura industrial em comparação a seus rivais. Todos os inúmeros pontos fortes e fracos de uma empresa, assim, em última instância, se associam a um dos dois tipos de vantagem competitiva, pois apresentam um impacto ou sobre os custos relativos ou sobre a diferenciação.

De acordo com a vantagem competitiva almejada e o escopo do alvo estratégico onde a empresa procura obtê-la, há três estratégicas genéricas que permitem obter o desempenho acima da média da indústria. Tais estratégias são: estratégia de liderança no custo, estratégia

de diferenciação e estratégia de enfoque, sendo que esta última apresenta a possibilidade de

duas variações, o enfoque no custo ou o enfoque na diferenciação. Dessa forma, as estratégias de liderança no custo e de diferenciação referem-se à busca da vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos enquanto a estratégia de enfoque busca uma vantagem competitiva de custo ou de diferenciação em um segmento estreito.

A estratégia de liderança no custo corresponde ao objetivo da empresa em tornar-se o produtor com o custo mais baixo da indústria. A empresa apresentará um desempenho superior à média da indústria na medida em que, com seus custos mais baixos, a determinação de preços equivalentes ou mais baixos do que o de seus rivais permite a obtenção de retornos mais elevados. Esse preço, entretanto, não deve ser muito discrepante do preço médio da indústria, uma vez que preços muito baixos terminarão por comprometer o ganho na rentabilidade. As vantagens de custo podem ter sua fonte associadas, por exemplo, a economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas e ainda a diversos outros fatores.

Um ponto a se destacar no entendimento deste tipo de estratégia é que a estratégia de liderança no custo implica que a empresa seja a única líder no custo, e não uma dentre várias outras empresas competindo por essa posição. Quando não há uma evidência clara da empresa líder no custo e várias empresas disputam por essa posição por um período prolongado de

tempo, a tendência é que a competição se torne extremamente acirrada por cada ponto de parcela de mercado, podendo ter conseqüências desastrosas tanto para essas empresas quanto para a própria indústria.

A estratégia de diferenciação, por sua vez, trata do objetivo da empresa em ser considerada única em sua indústria através da seleção de um ou mais atributos que muitos consumidores julgam como importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer essas necessidades. O desempenho superior à média da indústria por parte de uma empresa que utiliza a estratégia de diferenciação parte do preço-prêmio que os consumidores estão dispostos a pagar pela singularidade do produto e serviços prestados pela empresa. Tal preço prêmio, entretanto, deverá ser superior aos custos extras que a empresa se submete por ser única. Características diferentes do próprio produto, o sistema de entrega e o marketing utilizado podem compor fontes da vantagem competitiva de diferenciação.

Por fim, a estratégia de enfoque envolve selecionar um ou um grupo de segmentos dentro da indústria e buscar atender às necessidades desse(s) segmento(s) particular(es). Na medida em que o segmento-alvo difere-se de outros segmentos da indústria – ou por possuir necessidades particulares ou pelo fato do modo de produção da empresa conseguir atendê-lo de uma melhor forma –, a estratégia de enfoque possibilita para a empresa uma vantagem competitiva em seu segmento-alvo.

Como ressaltado anteriormente, a estratégia de enfoque possui duas variantes: o enfoque no custo, que significa a obtenção de uma vantagem de custo junto ao segmento-alvo, e o enfoque na diferenciação, caso em que a empresa busca uma vantagem de diferenciação junto ao segmento-alvo. Porém, para que a empresa alcance qualquer uma dessas vantagens, é condição necessária que o segmento-alvo apresente características diferentes de outros segmentos da indústria, o que significa que concorrentes com alvos amplos atendem a esse segmento de forma menos satisfatória do que as empresas enfocadoras.

As diferentes estratégias genéricas indicam qual a vantagem competitiva a ser buscada pela empresa. Nesse sentido, a obtenção de uma vantagem competitiva implica necessariamente em fazer uma escolha sobre qual a respectiva estratégia genérica a se seguir. Adotar várias estratégias genéricas na busca por vários tipos distintos de vantagem competitiva é uma receita para o fracasso, pois as diferentes estratégias genéricas geralmente envolvem ações

inconsistentes e ficar em uma posição de meio-termo não irá permitir à empresa obter nenhuma vantagem competitiva.

Ser “tudo para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva (PORTER, 1989, p. 10).

A adoção unicamente de determinada estratégia genérica não garante à empresa um desempenho superior à média da indústria. É necessário que ela consiga sustentar a estratégia genérica de forma a impedir que sua estratégia seja imitada pelos concorrentes, o que ocasionaria a destruição da vantagem competitiva de que dispõe. Assim, a empresa deve sempre buscar o aprimoramento de sua estratégia competitiva através de investimentos para melhorar continuamente sua posição. Agindo dessa forma, torna a imitação de sua estratégia algo praticamente impossível e transforma sua vantagem competitiva momentânea em uma vantagem competitiva sustentável.

Entendido como as estratégias genéricas se relacionam à obtenção de uma vantagem competitiva, pode-se agora partir para analisar mais profundamente qual a origem de uma determinada vantagem competitiva.

A vantagem competitiva não nasce de um conjunto de ações pré-determinadas a serem seguidas pela empresa. Ou seja, as ações necessárias para a obtenção de uma vantagem competitiva irão diferir de indústria para indústria e o simples exame de uma empresa como um todo não propiciará verificar as reais fontes da vantagem competitiva. Nesse sentido, “uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva” (PORTER, 1989, p. 31).

A forma que Porter encontra para analisar as fontes da vantagem competitiva se dá por meio da cadeia de valores da empresa, ou seja, uma representação que desagrega todas as atividades de relevância estratégica de uma empresa para que se possa compreender de que forma ela implementa a estratégia genérica escolhida e quais as reais fontes de sua vantagem competitiva.

Figura 7 – A cadeia de valores genérica Fonte: PORTER, 1989, p. 35

Como evidenciado na Figura 7, a cadeia de valores de uma empresa divide-se em margem e

atividades de valor. A margem consiste na diferença entre o valor total criado e o custo

coletivo da execução das atividades de valor. As atividades de valor, por sua vez, tratam-se das atividades física e tecnologicamente distintas da empresa por meio das quais se cria um produto que apresenta valor para o comprador.

As atividades de valor, através da função que possuem, são divididas em: atividades

primárias, aquelas envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para

o consumidor (logística interna, operações, logística externa, marketing & vendas, serviços) e

atividades de apoio, aquelas que sustentam as atividades primárias e também a si mesmas,

fornecendo insumos que foram adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa (infra-estrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição).

A partir do estudo da cadeia de valores da empresa é possível, então, analisar como as diversas atividades de valor contribuem para a construção (e manutenção) de uma vantagem competitiva (ou reduzindo custos ou propiciando os fatores para a diferenciação). Assim, a vantagem competitiva reside em como as empresas desempenham essas diversas atividades de valor ou, mais especificamente, em como as empresas desempenham suas atividades particulares dentro de cada categoria de atividade de valor, alcançando a vantagem

competitiva ou por desempenhar atividades diferentes das de seus concorrentes ou por desempenhar as mesmas atividades de uma forma mais eficiente. Além disso, como as diversas atividades não se encontram isoladas, e sim integradas dentro do âmbito da empresa, a vantagem competitiva pode advir também dos elos presentes entre tais atividades. “Elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra” (PORTER, 1989, p. 44), o que significa que a vantagem competitiva é obtida a partir da forma como determinadas atividades da empresa encontram-se integradas. Assim, entende-se que “a vantagem competitiva freqüentemente provém de elos entre atividades, da mesma forma que provém das próprias atividades individuais” (PORTER, 1989, p. 44).

Por fim, um outro aspecto importante a se considerar é que da mesma forma que é possível definir uma cadeia de valores para a empresa, é possível definir também cadeias de valores para seus fornecedores, canais de distribuição e compradores. Assim, a ligação da cadeia de valores da empresa às cadeias de valores dos agentes que transacionam com ela forma uma corrente mais ampla denominada por Porter de sistema de valores. Uma análise mais ampla e coesa da vantagem competitiva, então, não deve partir apenas da compreensão específica da cadeia de valores da empresa, e sim também da forma como a cadeia de valores da empresa se enquadra no sistema de valores.

A partir das idéias apresentadas, foi possível acompanhar e compreender basicamente o raciocínio que permeia o conceito de vantagem competitiva desenvolvido por Michael Porter. O entendimento desse conceito atualmente é de grande relevância para o debate teórico sobre a concorrência empresarial e estratégias competitivas, bem como servirá também de ferramenta importante para o prosseguimento deste trabalho.

5.2 O PROCESSO DE CRIAÇÃO/MANUTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS APLICADO AOS CLUBES DE FUTEBOL

Busca-se aqui analisar como o conceito de vantagem competitiva pode ser aplicado à situação atual vivenciada pelos clubes brasileiros. Entretanto, faz-se necessária certa adaptação do raciocínio de vantagem competitiva ao se tratar de clubes de futebol, pelas próprias características particulares que permeiam este segmento esportivo e que já foram, inclusive, discutidas anteriormente neste trabalho.

Inicialmente, é importante salientar que a busca de um clube não apenas por rentabilidade financeira, mas também por um desempenho esportivo satisfatório amplia o leque de análise sobre a criação e manutenção de uma vantagem competitiva, visto que, ao contrário das empresas convencionais que possuem apenas o lucro como objetivo central que guia suas atividades, no caso dos clubes esses objetivos centrais são dois: o lucro e o bom desempenho em campo. Dessa forma, o clube pode criar uma vantagem competitiva tanto relacionada ao ambiente financeiro – através de acordos mais lucrativos com patrocinadores e com a mídia, maior qualidade na venda do espetáculo futebolístico, representada por melhores condições de acesso e conforto nos estádios, etc - quanto relacionada ao ambiente esportivo – formação de craques, grande entrosamento do time, etc. Porém, para que a vantagem competitiva no segmento futebolístico se traduza em um desempenho superior a seus rivais, é necessário que a vantagem competitiva financeira acarrete também em bom desempenho esportivo ou, da mesma forma, que a vantagem competitiva esportiva implique em rentabilidade financeira. Assim, supõe-se aqui que uma vantagem competitiva “sustentável” para os clubes de futebol envolve o bom desempenho esportivo e o bom desempenho financeiro.

Entendido isto, um ponto importante considerado por Porter é que o posicionamento estratégico da empresa deve ter um horizonte longo. Empresas que adotam uma continuidade estratégica conseguem desenvolver melhorias em suas atividades individuais e nos elos que as ligam ao passo que empresas que variam constantemente seu posicionamento estratégico tendem a não conseguir desenvolver profundamente suas capacidades por terem de realinhar suas atividades com freqüência.

[...] as posições estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais e não apenas de um único ciclo de planejamento. A continuidade fomenta as melhorias nas atividades e a compatibilidade entre as atividades, permitindo que a organização construa capacidades e habilidades exclusivas, amoldadas com exatidão à estratégia. A continuidade também reforça a identidade da empresa (PORTER, 1999, p. 73)

Esse pensamento, entretanto, contrasta enormemente com a gestão de muitos clubes, especialmente a dos clubes brasileiros, em que a gestão se baseia no regime associativo. Ou seja, o presidente e os diretores são escolhidos por um conselho deliberativo - sendo este último eleito através dos votos dos sócios - e detêm um mandato temporário que geralmente se caracteriza por três ou quatro anos de duração. Nesse sentido, ações de longo prazo e que envolvem um maior planejamento e que poderiam diversificar e incrementar significativamente as receitas dos clubes são inibidas. Assim, nesta situação, restam apenas as

ações mais óbvias e imediatistas por parte dos dirigentes para fazer caixa e, no caso brasileiro, isto se traduz fundamentalmente na venda dos craques do time.

O simples fato de que a gestão é temporária e curta acaba inibindo ações de médio e longo prazos como ocorrem em empresas cujo objetivo é o lucro e a conseqüente maximização do valor para seus donos ou acionistas. O cartola, sinônimo de dirigente, tão difamado nos dias de hoje, está muitas vezes engessado por esse modelo. Ele simplesmente não dispõe de tempo para planejamento e ações de longo prazo. Se não for bem nos primeiros anos de seu mandato, sua facção política poderá ser substituída pela de seus adversários (AIDAR; LEONCINI; OLIVEIRA, 2002, p. 140)

Esse modelo de gestão baseado no regime associativo de poder configura-se como um fator limitante à criação e manutenção de vantagens competitivas por parte dos clubes brasileiros. Aliado a isso, o perfil do gestor futebolístico brasileiro, despreparado para encarar o futebol como negócio, é mais um grave problema da gestão dos clubes do país e que impacta negativamente na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. “Para Melo Neto (1998) o maior problema da gestão dos clubes [brasileiros] está centrado no gestor, que se deixa levar pela emoção, despreparo profissional, vaidade e ambição [...]” (SOARES, 2007, p. 139).

Há ainda outro problema a se considerar quando se analisa a criação e manutenção de vantagens competitivas para os clubes de futebol. Segundo Porter, a compatibilidade entre as atividades, ou seja, a forma como as atividades da empresa se alinham em torno da estratégia escolhida é ponto bastante relevante quando se trata a questão da vantagem competitiva.

A compatibilidade é importante porque as atividades distintas em geral afetam umas as outras. Uma força de vendas sofisticada, por exemplo, proporciona maior vantagem quando os produtos da empresa incorporam tecnologia avançada e a abordagem de marketing enfatiza a assistência e o apoio aos clientes (PORTER, 1999, p. 69).

Assim, apesar de dissidências entre os departamentos organizacionais não ser algo incomum para uma empresa convencional, visto que muitas vezes tais departamentos apresentam interesses diversos baseados em seus objetivos pontuais e específicos, no caso dos clubes de futebol essa divergência de interesses entre os departamentos é ainda mais freqüente. Isso ocorre basicamente porque o clube almeja alcançar um bom desempenho em duas esferas diferentes – a esportiva e a financeira - em vez de em apenas uma. Com isso, são comuns questões do tipo em que o departamento técnico deseja uma maior liberação de recursos para seu orçamento, com o intuito de contratar jogadores e melhorar o desempenho esportivo do clube, em contraste com o interesse do departamento financeiro de cortar gastos para

melhorar a rentabilidade financeira. A chave para resolver esse impasse está em um bom modelo de gestão estratégica, que através dos aspectos do planejamento, controle, organização e liderança especificam o papel que as várias atividades da empresa têm e as direcionam para atingir o objetivo amplo da organização.

A partir dos argumentos apresentados, torna-se claro como o conceito de vantagem competitiva se aplica ao modelo de gestão estratégica dos clubes brasileiros. Nesse sentido, Suzuki Jr. expõe essa relação da seguinte forma:

[...] a vantagem competitiva do país no setor esportivo – sua enorme capacidade de gerar recursos humanos qualificados para o futebol e de despertar interesse para a modalidade – vem sendo historicamente desperdiçadas através de administrações despreparadas e desqualificadas para gerir adequadamente o negócio futebol (SUZUKI JR. apud SOARES, 2007, p. 140)

5.3 O FENÔMENO DA RÁPIDA VISITA À SÉRIE A SOB A ÓTICA DO MODELO DE