O Processo de Transformação Organizacional

As situações enfrentadas pelas organizações, ao longo do seu processo de crescimento e de desenvolvimento, refletem momentos diferentes de suas histórias e das circunstâncias vivenciadas. Mesmo a forma burocrática das organizações, entendidas como estratégias para produção de bens e serviços, encontram-se em fase de transição. A busca de novas propostas de arquitetura que possibilitem a transformação organizacional pode ser encontrada em Senge (1990), Pinchot (1994), Mitrof (1994) e Covey (1994). Tais propostas estão alterando a forma e a concepção de espaço organizacional, a base dos seus valores, difundindo novas idéias e tecnologias, influenciando o aperfeiçoamento dos processos produtivos e a própria maneira de se obter resultados.

Para Senge (1990), Pinchot (1994), Mitrof (1994) e Covey (1994), estamos vivendo em um período de transição no qual as organizações devem adaptar-se melhor ao seu meio ambiente como um imperativo à sua sobrevivência .

Blumenthal (1994) afirma que, para obter uma verdadeira transformação organizacional, a maioria das pessoas na organização deve querer mudar seu comportamento. Obter essa mudança de comportamento é difícil e constitui-se num processo longo que requer esforços concentrados e persistentes de todas as partes envolvidas.

Para Pettigrew (1987), a transformação da organização é vista como um processo interativo, de vários níveis, cujos resultados são obtidos pelo atendimento dos interesses e objetivos individuais ou de grupos, pela influência do modelo burocrático utilizado, pelas influências do ambiente externo e pela manipulação da estrutura, através do processo decisório.

O processo de mudança e de transformação demandado por uma organização pode ainda ser estimulado por sua liderança formal, ou ser gerado espontaneamente, pelo comprometimento de pessoas capacitadas, cujas aspirações passam a ser claramente exteriorizadas.

A mudança estimulada pela liderança formal é de ocorrência mais freqüente nas organizações e eficaz a curto prazo, mantendo-se apenas enquanto permanecerem as ações de estímulo. É o tipo de atitude que Bergamini (1997) chama de movimento, ao se referir às tentativas de melhorar o nível de motivação nas organizações. Enquanto durar a ação de forças externas sobre o comportamento de determinadas pessoas, o comportamento se mantém; porém assim que cessar essa ação, o comportamento volta à situação inicial. A autora emprega a palavra movimento para diferenciar de motivação, que entende como uma força interna, a qual determina o comportamento das pessoas.

Senge (2000) afirma que o sucesso de qualquer processo de mudança ou de transformação organizacional, quando impulsionada apenas pelo líder formal, fica na dependência de que ele alimente constantemente o sistema com entusiasmo, idéias ou energia. Quando o líder se move adiante ou perde interesse, ou mesmo energia, ou quando ações deixam de produzir os resultados esperados, fracassos e reveses podem aparecer com maior freqüência, e a energia necessária para estimular ou manter o processo de mudança começa a desaparecer. Verifica-se, assim, a fragilidade do processo de mudança, quando na dependência total de uma única pessoa.

A situação apresentada é idêntica à que se pôde verificar nas organizações policiais, nas proximidades do final do período de governo, ou em períodos em que já se especula sobre a mudança nos postos de direção superior das organizações públicas ligadas a área da segurança pública.

Para Senge (2000), a iniciativa de mudança profunda vem em diversos formatos e tamanhos. Pode ser tão simples quanto uma série de reuniões sobre os objetivos da organização, ou tão complexa quanto uma transformação que envolva toda a organização. Idéias como uma ação para maior “abertura” da organização, a fim de proporcionar uma efetiva participação de seus integrantes, podem gerar um espírito de maior indagação e

confiança pela “localização” das decisões em níveis mais baixos da hierarquia da organização e pela “motivação intrínseca”, pela qual as pessoas que estejam naturalmente motivadas a aprender e a praticar novos comportamentos desempenham papéis críticos nos processos de mudança.

Essa motivação intrínseca permite que as pessoas intensifiquem a sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes. Elas podem, ainda, influenciar suas ações pela aspiração ou vontade de agir, individualmente ou coletivamente, na direção do que realmente desejam, em vez de reagir a impulsos ou circunstâncias, e a buscar o entendimento dos problemas por meio de uma construção sua de compreensão compartilhada.

Para Senge (2000), o entusiasmo e a motivação das pessoas, de se comprometerem com mudanças, aumentam naturalmente quando elas obtêm resultados pessoais a partir de uma iniciativa de mudança; isso reforça seu interesse e as conduz a uma nova aprendizagem. A maioria das iniciativas de mudança, no entanto, não estimula o crescimento individual e não se baseia no aproveitamento das capacidades individuais de aprendizagem.

A visão dos recursos humanos de uma organização como um contingente aguardando o momento de ser usado passa a visão de que todos os indivíduos são inicialmente empregados para, depois, serem considerados como pessoas. A mudança e a transformação organizacional significativa e sustentável residem no aproveitamento de pessoas realmente comprometidas e não apenas motivadas; dotadas de imaginação e energia, e não apenas cumpridoras de ordens. Nesse aspecto, é importante destacar que pessoas comprometidas diferem das que somente aceitam as coisas, pois têm as suas próprias idéias e motivações. Isso, para organizações em que o controle é exercido apenas pela liderança formal, pode ser um fator de alta instabilidade.

Este quadro representa a realidade encontrada em várias organizações com atuação na área da segurança pública de vários Estados da Federação. As greves e outras atitudes de insubordinação de praças e oficiais ali ocorridas refletem o ambiente de alta instabilidade anteriormente referenciado.

Os desafios enfrentados pelas pessoas em um processo de mudança e transformação organizacional tendem a ser emocionalmente carregados. Tais desafios, entretanto, não são intrinsecamente negativos para as organizações e para as pessoas neles envolvidas. Segundo Senge (2000), os desafios de mudança profunda tendem a assinalar imperativos ocultos, embutidos no sistema organizacional, não podendo ser sobrepujados por força de uma decisão autoritária ou vontade absoluta; em vez disso, requerem compreensão e estratégias contra-

indutivas. Ainda no entender de Senge (2000), o sucesso da organização, no desenvolvimento de estratégias, determinará o grau em que ela poderá sustentar seus processos de mudança e transformação.