O processo do Planejamento Estratégico nas

Ao passo que o processo de Planejamento Estratégico visa englobar toda a organização, ele se relaciona com todos os níveis hierárquicos da mesma, além de se envolver com outros fatores organizacionais, influenciando e sendo influenciado por eles.

Desse modo, diferentes autores da área estudam como o Planejamento Estratégico se relaciona com outros fatores organizacionais. Para Andrews (2001), a estratégia empresarial é um processo organizacional de várias maneiras inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada.

De acordo com Bossidy, 2005, Hrebiniack (2006), Tregoe e Zimmermen (1984) e Ulrich (2001) a presença de uma liderança que acredita na implantação do Planejamento Estratégico, que faz com que as coisas aconteçam é primordial para o seu sucesso. Do mesmo modo que a presença de uma cultura forte voltada à execução e alinhada com os métodos da implantação do Planejamento Estratégico também influenciam na sua eficácia, segundo afirmam Bossidy e Charan (2002),

Freitas (1991), Hrebiniack (2006), Pereira e Cunha (2004) e Semler (1988).

Neste mesmo sentido, o Planejamento Estratégico, para ser executado de forma eficaz, precisa estar integrado à estrutura da organização (ACKOFF, 1982; CERTO e PETER, 1993; HALL, 1984;

HREBINIACK, 2006; MINTZBERG, 2003; TREGOE e

ZIMMERMEN, 1984). Além disso, o compartilhamento das informações e a transferência de conhecimento, ou seja, o sistema de comunicação da empresa, também influencia na execução (BEÓN, 1992; BOSSIDY e CHARAN, 2002; BUENO, 2003; HREBINIACK, 2006).

Um estudo realizado por Kich e Pereira (2011) em uma empresa catarinense - Santa Luzia Laboratório Médico - demonstra a relação que o processo de Planejamento Estratégico possui com a liderança, a cultura, a estrutura e a comunicação da empresa. A figura abaixo representa as conclusões dos autores:

Figura 1 - Esquema da relação entre os fatores organizacionais –estrutura, cultura, liderança e comunicação – e o processo de Planejamento Estratégico

Fonte: Kich e Pereira (2011, p.211).

Em primeiro lugar, Kich e Pereira (2011) destacam que os fatores organizacionais liderança, cultura, estrutura e comunicação organizacional, assim como a influenciam também são influenciados pelo Planejamento Estratégico em uma organização. Além disso, existe

uma interdependência entre elas, ou seja, a liderança, a cultura, a estrutura e a comunicação são fatores se influenciam mutuamente, uma vez que nos próprios tópicos que estudaram cada uma das variáveis, tornou-se difícil falar sobre apenas uma, sem ter que citar as outras.

Como demonstra a figura, a estrutura influenciou o Planejamento Estratégico, no Santa Luzia, ao passo que a maioria das decisões foram tomadas pelos profissionais que estão no topo da hierarquia; e foi influenciada por ele ao criar um setor específico para cuidar das questões estratégicas; e pelo fato de criar uma maior integração entre os setores, a partir do momento que estes passaram a buscar os mesmos objetivos. A comunicação organizacional influenciou o processo em estudo, uma vez que seus canais foram os responsáveis por sua divulgação; e também sofreu sua influência, haja vista que os colaboradores se demonstraram satisfeitos em saber qual o rumo que a empresa queria tomar, e além disso as informações passaram a ser mais transparentes e a coalizão dominante passou a se preocupar em preparar seus colaboradores para receberem mais informações (KICH, PEREIRA, 2011).

No que tange o fator organizacional liderança, de acordo com Kich e Pereira (2011), este influenciou no processo de Planejamento Estratégico do Santa Luzia, pelo fato de ter sido elaborado e ser acompanhado, em grande parte, pelos líderes da organização, o que denota o envolvimento da liderança no processo; e foi influenciada por ele, à medida que a coalizão dominante passou a se preocupar com alinhamento de suas ações ao Planejamento Estratégico. Já a cultura da organização estudada, por sua vez, influenciou o Planejamento Estratégico da mesma, devido à forte presença dos valores do seu principal líder, fundador da organização, e também no alinhamento das estratégias e formas de implantação com estes valores; enquanto que a influência do planejamento na cultura foi percebida através da presença do pensamento sistêmico desenvolvido pelos colaboradores, depois que passaram a usar a ferramenta (KICH, PEREIRA, 2011).

Desse modo, Kich e Pereira (2011) afirmam que embora haja uma mútua influencia entre todos os fatores organizacionais estudados e o Planejamento Estratégico, a estrutura e a comunicação da organização demonstraram sofrer uma maior influência do Planejamento Estratégico que os outros dois fatores; estes, a liderança e a cultura, demonstraram mais influenciar no processo de planejamento do que receber influência dele, principalmente a cultura. Para os autores, a cultura voltada ao aprendizado do Santa Luzia Laboratório Médico, foi o principal fator que permitiu a implantação do seu Planejamento Estratégico, que

permitiu que o planejamento influenciasse na sua comunicação e estrutura, uma vez que o Diretor-Presidente cultiva os princípios desta cultura, haja vista que aceita novas idéias, respeita seus funcionários, delega responsabilidades e busca o envolvimento de todos.

Outro estudo realizado por Kich e Pereira (2009), avaliou exclusivamente a relação entre a cultura organizacional e o processo do Planejamento Estratégico em uma organização norte-americana, um ski- resort nos Estados Unidos. Os autores apresentam que o alinhamento da estratégia com sua cultura, a definição e divulgação clara de seus valores, assim como uma cultura voltada ao aprendizado e o pensamento estratégico de seus membros, foram fundamentais para a eficácia do seu Planejamento Estratégico. Os autores ainda constatam novamente que assim como a cultura influencia o processo de Planejamento Estratégico, este, por sua vez, também a influencia, sendo usado como meio de divulgação da cultura da empresa, ou como instrumento para sua modificação.

Não obstante, pesquisa de Dye e Sibony (2007) demonstra que o desenvolvimento de um planejamento estratégico formal influencia na melhoria do nível de satisfação dos profissionais, quando estes particiapam do processo. Os autores investigaram cerca de 800 executivos de todo o mundo, os quais possuíam responsabilidades financeiras e estratégicas, e trabalhavam em organizações com faturamento de pelo menos 500 milhões de dólares por ano. Segundo a pesquisa, nas empresas que possuíam um planejamento estratégico formal, cerca de 80% dos gestores afirmaram que este processo atuava significativamente no desenvolvimento de estratégias eficazes e afirmaram estarem satisfeitos com os resultados alcançados pelas suas organizações. Em contrapartida, as empresas que não trabalhavam com o planejamento estratégico formal, 51% dos entrevistados afiramaram estar insatisfeitos com a forma com que desenvolviam suas estratégias organizacionais.

Contudo, ao passo que envolve a organização como um todo, se relacionando com diferentes fatores organizacionais, o Planejamento Estratégico acaba por enfrentar determinadas limitações que prejudicam o seu funcionamento, o tornando até mesmo alvo de uma série de críticas, as quais, segundo estrada e Almeida (2007) auxiliam a evolução dos referenciais teóricos, justamente por considerar e agregar estes questionamentos no seu processo de formulação e implementação e corrigir seus erros.

Neste sentido que Hamel e Prahalad (1995, p. 325) afirmam que “a estratégia está passando uma crise de credibilidade... em muitas

empresas, a própria noção de Estratégia – com E maiúsculo – ficou desacreditada”. Os autores se questionam por que em tantas empresas os departamentos de planejamento estratégico estão sendo desmontados ou drasticamente reduzidos; por que o fato de os gerentes de nível sênior levarem tão pouco tempo pensando sobre estratégia e elaborando um caminho para o futuro parece perturbá-los; e por que tantas empresas de consultoria abandonaram a base segura da elaboração da estratégia pelo trabalho maçante e cotidiano da melhoria operacional.

Hamel e Prahalad (1995) acreditam que o problema não está na “estratégia”, mas sim na noção específica de estratégia que predomina em muitas empresas. O que está sendo rejeitado é a estratégia como um ritual de planejamento pedante, por um lado, ou um comprometimento de investimento sem fim, por outro. Em muitas empresas, a estratégia é essencialmente o planejamento tático incremental pontuado por investimentos “estratégicos” heroicos e normalmente mal concebido. O risco é que a desvalorização da estratégia deixa muitas empresas desorientadas em um mundo de mares turbulentos e tempestades.

O planejamento “estratégico”, em geral, é um planejamento funcional e tático que quase nem chega a tocar a superfície das questões estratégicas mais profundas. O foco é na “estratégia” de marketing, “estratégia” de vendas e “estratégia” de produção. As unidades de análise são os negócios existentes, cada um com seu próprio mandato produto- mercado. A estratégia da “corporação” é simplesmente uma amálgama dos planos das unidades de negócios individuais. Os concorrentes analisados são aqueles que estão chegando perto: os que obedecem as mesmas regras. Por isso, não é surpresa que o planejamento seja quase incrementalista, representado por alguns pontos percentuais de ganho de fatia de mercado, redução modesta dos custos e um nicho ligeiramente mais lucrativo descoberto (HAMEL, PRAHALAD, 1995).

Esta é uma das principais críticas que com o passar dos anos, desde a década de 70, quando houve o boom da ferramenta Planejamento Estratégico, veem se acentuando. A rigidez do processo, a lógica e linearidade com que ele é desenvolvido, algumas vezes sendo tão formal a ponto de ficar isolado e sem inter-complementariedade, sendo complexo e intrincado demais em sua formação.

Segundo Hamel e Prahalad (1995), é improvável que o planejamento incrementalista gere algum valor em um mundo em profunda mudança. Para os autores, o planejamento estratégico normalmente não consegue provocar debates mais profundos sobre a identidade da empresa ou suas aspirações para daqui dez anos.

Raramente escapa às fronteiras das unidades de negócios existentes, ilumina oportunidades de novos espaços em branco, revela as necessidades não articuladas dos clientes, proporciona algum insight sobre como reescrever as regras do setor, é abrangente o suficiente para englobar a ameaça de concorrentes não tradicionais e tão pouco força os gerentes a confrontar suas convenções potencialmente obsoletas. Assim, o planejamento estratégico quase sempre começa com “o que é”, raramente começa com “o que poderia ser”.

Para Hamel e Prahalad (1995), uma estratégia organizacional deve ser de “longo prazo”, deve ser “ambiciosa” e deve provocar níveis extraordinários de “comprometimento”. E para tanto, a única alternativa é construir uma nova estrutura gerencial em torno da noção de estratégia, onde os gerentes da empresa aprendam que “longo prazo” não é sinônimo de “dinheiro paciente”, cujo objetivo é chegar ao futuro gerando as recompensas à medida que as coisas vão se concretizando. Longo prazo significa um ponto de vista sobre a evolução do setor de uma empresa e como moldá-la, não retornos distantes (HAMEL, PRAHALAD, 1995).

Cavalcanti (2003) defende que o Planejamento Estratégico representa mais para organização do que uma série de etapas, com estágios sequenciais formados de uma cadeia de subestratégias, como uma se uma “camisa de força” lhe fosse imposta.

Da mesma forma, Anon (2009) profere que o mandato do plano estratégico é mais abrangente e audacioso que o simples processo de estabelecimento de um objetivo, até o momento em que ele seja atingido, para então estabelecer outro. De acordo com o autor, “continuous appraisal” é o nome do jogo agora, “avaliação contínua das estratégias”, pois observar as necessidades de mudança de rumo é fundamental, não mais como uma aposta de sucesso, mas para a sobrevivência das empresas, visto que as crises não esperarão pelo próximo ciclo de Planejamento Estratégico.

A falta de flexibilidade, ou seja, a incapacidade de ajustar objetivos e meios, bem como a implantação defeituosa ou incompleta de estratégias, podem implicar problemas para a organização. Junior e De Angelo (2002) também defendem que a forma tradicional de criação de estratégias por meio de um processo periódico e formal de Planejamento Estratégico não é mais suficiente para lidar com essa nova situação, por isso a empresa tem de estar preparada para o uso de estratégias emergentes, conforme as ameaças e oportunidades que vão surgindo em seu ambiente, caso contrário estará fadada ao fracasso.

Neste mesmo sentido, Clegg, Carter, Kornberger (2000), ao considerarem as origens cartesianas da estratégia, identificaram sete falácias do Planejamento Estratégico, considerando-as setes disparidades, conforme segue:

Quadro 7 - As disparidades do processo de Planejamento Estratégico (continua)

Disparidade entre as fantasias gerenciais e as competências

organizacionais

Os gestores das companhias são incapazes de conduzir as estratégias sofisticadas que desenvolvem do ponto de vista organizacional.

Disparidade entre os objetivos reais e claros e os futuros possíveis e imprevisíveis

Cria-se a premissa de que o Planejamento Estratégico possa antecipar desenvolvimentos futuros. Mas comoo mundo está em constante mutação, as escolhas entre diferentes estratégias são norteadas pela ignorância provocada pela impossibilidade de decidir característica de cada decisão.

Disparidade entre o planejamento e a implementação

Se aplicada externamente (a visão favorecida pelo gestor), uma estratégia pode estar correta; se implementada no contexto da

organização,pode ocorrer que esteja errada. Disparidade entre a

mudança planejada e a evolução emergente

Pode-se planejar o que já é conhecido ou que esteja ao alcance do imaginável, mas o futuro sempre é potencialmente disforme.

Disparidade entre os meios e os fins

A linearidade leva a um planejamento não reflexivo, e assim todo planejamento é uma espécie de autodescrição da organização, que, na medida em que se vê como uma imagem produzida e cristalizada pelo planejamento reage de acordo com ele, caso contrário, passa a sabotá-lo.

Disparidade entre uma mente planejadora (a administração) e um corpo planejado (a organização)

Cria-se uma esfera ordenada, como um interior controlável, confrontado a um exterior mais ou menos caótico que constantemente ameaça sua sobrevivência, assim o Planejamento

Estratégico reforça e aprofunda essa disparidade, ignorando as complexidades e potencialidades da “des/organização”.

Quadro 7 - As disparidades do processo de Planejamento Estratégico (conclusão)

Disparidade entre a ordem e a desordem

Planejamento Estratégico baseia-se na premissa de que pode identificar, formular e comunicar uma meta comum e estável que deve ser alcançada por toda a organização, no entanto as metas não são estáveis, e tampouco é viável que um objetivo comum represente “a” direção a ser seguida por uma organização.

Fonte: Adaptado de Clegg, Carter e Kornberger (2000).

Clegg, Carter, Kornberger (2000) afirmam que longe de conseguir gerenciar essas disparidades, na verdade o Planejamento Estratégico as gera e as sustenta, uma vez que a sua prática é o que inicialmente constitui essa disparidade, gerando um sistema de divisões que constantemente derruba e subverte a ordem proposta no Planejamento Estratégico, de tal modo que a essência maior do Planejamento Estratégico constantemente corrói a ordem que promete impor. Para os autores, pensar e gerenciar além dessa prática estratégica inspirada pela lógica cartesiana, que é constantemente autodestrutiva – e consequentemente destrutiva da organização como um todo – deve ser alternativamente considerado nos termos de estratégia como prática focada em aspectos alheios ao cartesianismo meramente prescritivo.

Já estudo realizado por Beer e Eisentat (2000) defende que as principais limitações da condução de um processo de Planejamento Estratégico são as que fazem com que a estratégia acabe morrendo no meio do caminho. Os autores denominaram de “assassinos silenciosos”, seis fatores que limitam este processo. Esta foi a nomenclatura escolhida, devido a analogia que os autores fazem com o colesterol, chamado pelos doutores da medicina como um “assassino silencioso” que obstrui artérias sem manifestar nenhum sintoma externo no organismo. Do mesmo modo nas organizações os assassinos silenciosos trabalham abaixo da superfície mutuamente reforçando as barreiras que obstruem a execução da estratégia e a aprendizagem organizacional, porque raramente são reconhecidas publicamente ou dirigidas explicitamente.

Os seis assassinos silenciosos definidos por Beer e Eisenstat (2000) são: 1) o estilo top-down da gerência sênior; 2) estabelecimento de estratégias confusas e prioridades conflitantes; 3) uma equipe ineficaz da gerência sênior; 4) comunicação vertical ineficiente; 5) coordenação deficiente de funções e negócios; e 6) inadequado

desenvolvimento de habilidades de liderança para os níveis mais baixos da empresa. Os autores acreditam que estes “assassinos” estão extremamente difundidos nas organizações, porque representam os pontos críticos do stress organizacional, onde são necessárias novas capacidades, em busca do sucesso e da transição para níveis mais elevados de desempenho, velocidade e capacidade de resposta. Contudo, defendem que estas barreiras podem ser desobstruídas, desde que o presidente da organização acredite que a construção das potencialidades, para acabar com elas, seja a chave para o alto desempenho, além de estar disposto a aprender e acreditar no potencial de seus empregados.

Mintzberg (2004) corrobora com esta visão ao afirmar que planejamento não pode funcionar de maneira efetiva sem o apoio das pessoas que ocupam cargos seniores nas organizações, nem sobreviver em climas hostis á sua prática.

Sobre esta mesma perspectiva, Mintzberg (2004) afirma que o “Planejamento Estratégico” não funcionou, a forma (a “racionalidade” do planejamento) não está de acordo com a função (as necessidades de geração de estratégia), uma vez que o processo da estratégia requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo que a formalização do planejamento desencoraja. Neste sentido que o autor destaca que as estratégias não nascem por concepções imaculadas em escritórios distantes, elas são aprendidas por experiências tangíveis; da mesma forma que ela não é algo feito por encomenda em uma reunião, logo, “talvez o planejamento em verdade seja um processo de “priorização”, ou seja, colocar as coisas em ordem para poder decidir o que precisa ser feito e quando” (MINTZBERG, 2010, p.75).

Mintzberg (2004, p.326) afirma que “várias décadas de experiência com o Planejamento Estratégico nos ensinaram sobre a necessidade de afrouxar o processo de formação de estratégia em vez de tentar lacrá-lo através de formalização arbitrária”, e neste sentido, que Mintzberg (2004) apresenta as três grandes falácias do processo de Planejamento Estratégico, conforme segue:

Quadro 8 - As falácias do Planejamento Estratégico (continua)

Falácia da predeterminação

Para se engajar em um Planejamento

Estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade; caso contrário não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico, pois muito pouco ou nada poderá ser feito além de estar preparado, de modo geral para reagir rapidamente se ocorrer uma descontinuidade. A única esperança para o planejamento, portanto, é extrapolar as tendências presentes e esperar pelo melhor.

Falácia do desligamento

O autor cita Marianne Jelinek, a qual

desenvolveu um ponto importante em seu livro: Institutionalizing Innovation, de que o

Planejamento Estratégico foi, para a direção da empresa, aquilo que o estudo do trabalho de Frederick Taylor, foi para o chão de fábrica, uma vez que ambos se propõem a evitar as idiossincrasias humanas para sistematizar o comportamento. Ou seja, se o sistema faz o trabalho de pensar, então o pensamento deve ser desligado da ação; a estratégia, das operações (ou táticas); a formulação, da implementação; os pensadores, dos executores; e também os estrategistas, dos objetos de suas estratégias. Contudo, pelo contrário, os estrategistas não são pessoas que se abstraem dos detalhes do dia a dia, mas que neles imergem, sendo ao mesmo tempo capazes de extrair deles as mensagens estratégicas.

Quadro 8 - As falácias do Planejamento Estratégico (conclusão)

Falácia da formalização

O fracasso do Planejamento Estratégico é o fracasso da formalização de sistemas para executar tarefas melhor que seres humanos de carne e osso. Os sistemas formais certamente podem processar mais informações, pelo menos quantitativas, consolidá-las, agregá-las e movimentá-las. No entanto, eles não podem internalizá-las, compreende-las e sintetizá-las. Planejadores e gerentes precisam ser muito sensíveis exatamente onde poderá aparecer o limite de formalização, uma vez que os esforços para transformar um processo frouxo em uma sequência rígida podem matá-lo.

Fonte: Adaptado de Minztberg (2004).

Ainda, Minztberg (2004, p.85) cita como a “grande falácia do Planejamento Estratégico”, as três já citadas unidas, ou seja, “assim como análise não é síntese, o Planejamento Estratégico nunca foi geração de estratégias”. Dessa forma, para o autor, o nome Planejamento Estratégico está errado, uma vez que deveria ter sido chamado de “programação estratégica”, e deveria ter sido promovido como um processo para formalizar, quando necessário, as consequências das estratégias já desenvolvidas por outros meios. Em última análise, o autor afirma “a expressão Planejamento Estratégico mostrou-se uma contradição” (MINTZBERG, 2004, p.86).

Com isso, as razões pelas quais as organizações se engajam em planejamento com relação à estratégia, de acordo com Mintzberg (2004) são: (1) para programar as estratégias, isto é, operacionalizá-las em seus comportamentos; (2) para fins de comunicação; e (3) para fins de controle (assim como coordenação).

Mintzberg (2010) ainda aponta que é muito comum que gerentes que não sabem o que fazer obriguem seus subordinados a terem um bom desempenho, e por esse motivo boa parte do chamado planejamento estratégico, hoje em dia, não passa de uma distribuição de ordens, tratado como um processo de formulação enraizado na análise, em vez de na síntese. Assim, o planejamento estratégico, em geral desencoraja a criação de estratégias, pois a gestão acaba reduzida a números e ao desenvolvimento de metas de desempenho para motivar comportamento (MINTZBERG, 2010)

Outro fator considerado como uma limitação para o desenvolvimento do planejamento estratégico é o processo sucessório, destacado por Gaj (1990) e Bossidy e Charan (2002). Gaj (1990) afirma que as repercussões das mudanças de pessoas-chave na condução do