O Planejamento Estratégico

Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas. Algumas delas desenvolvem e implantam estas decisões e ações estratégicas de maneira informal,

enquanto outras colocam no papel um Plano Estratégico, o qual pode ser desenvolvido com base em uma série de metodologias distintas.

Para Ansoff (1977), o estímulo gerador que dá início a uma análise estratégica da empresa pode surgir de várias maneiras, dependendo das circunstâncias da empresa e da amplitude de visão dos seus administradores. Em termos gerais, Ansoff (1977, p.176), classifica as empresas em três categorias: 1) reativas: que esperam até os problemas ocorrerem antes de resolvê-los; 2) planificadoras: que se antecipam aos problemas; 3) empreendedoras: que se antecipam aos problemas quanto às oportunidades, estas não esperam o surgimento de um estímulo, mas conduzem a uma busca permanente de oportunidades estratégicas. As empresas da terceira categoria são as que estão mais preparadas para desenvolver um Planejamento Estratégico eficaz.

O boom do Planejamento Estratégico ocorreu na década de 70, quando o mesmo formalizou-se, usando como modelo básico o SWOT - strenghts (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades), threats (ameaças) - que Mintzberg (2010) chamaria posteriormente de escola do design (CAVALCANTI, 2003).

De acordo com Estrada e Almeida (2007, p. 50):

O planejamento estratégico consiste em uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro esperada.

Neste sentido que Pereira (2010, p. 47) define o planejamento estratégico como:

[...] um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.

Quanto às metodologias de elaboração de um Planejamento Estratégico, embora apresentadas de forma diferente por diversos

autores da área, existem alguns aspectos que podem ser considerados em todas elas, tais como as etapas que constituem a elaboração do Plano Estratégico. Para efeito de exemplo, será usada a metodologia elaborada por Pereira (2010).

De acordo com Pereira (2010) o processo de Planejamento Estratégico é realizado em três etapas.

Quadro 6 - Etapas do Planejamento Estratégico (continua)

Etapa I

Diagnóstico Estratégico

A organização deve se perguntar se está no momento ideal para realizar seu Plano

Estratégico. Segundo o autor se a empresa está passando por um momento de turbulência, este não é o momento ideal, pois estas podem acabar por inviabilizar todo o processo. Ainda, ele advoga que só se pode dar início à elaboração do Planejamento Estratégico quando a maior coalizão dominante da organização desejar implantar esse processo e estiver consciente de que deverá se envolver cem por cento. Esta fase está concluída quando a organização se

sensibiliza quanto à necessidade de fazer um plano e escolhe qual metodologia utilizar.

Etapa II

Planejamento propriamente

dito

É o momento em que o plano é colocado no papel, o momento em que os profissionais se encontram nas chamadas reuniões de

planejamento, para decidirem a razão de ser e os rumos da organização. São colocadas no papel as etapas do processo de Planejamento

Estratégico: a missão da empresa; seus valores; sua visão; seus fatores críticos de sucesso; é realizada uma análise de seus fatores externos e internos, é formulada a chamada Matriz FOFA, onde se busca a maximização das oportunidades e o controle das ameaças; são elaboradas suas questões estratégicas, estratégias e ações estratégicas.

Quadro 6 - Etapas do Planejamento Estratégico (conclusão) Etapa III Implantação do Planejamento Estratégico

Nessa fase a organização passa a colher os resultados do seu Plano, ela o acompanha e avalia.

Fonte: Adapatado de Pereira (2010)

Alguns autores, como Ackoff (1982), De Geus (1997), Drucker (2001), Kaplan e Beinhocker (2003) consideram a elaboração do Planejamento Estratégico a parte mais importante do processo para os administradores, uma vez que esta estimula o aprendizado dos mesmos. Ackoff (1982) afirma que a participação dos empresários no processo de elaboração do Planejamento Estratégico estimula o desenvolvimento de uma compreensão mais profunda da empresa e de seu ambiente, e força a formulação e avaliação sistemática de alternativas, as quais, de outra maneira, não seriam examinadas; além de dar vazão a muita criatividade que, geralmente, é reprimida pela rotina e pela necessidade de solucionar crises.

Vale destacar que esta fase, de elaboração do Planejamento Estratégico, geralmente é realizada por uma equipe da empresa. Estas equipes podem ser formadas de três formas: a partir do modelo top- down (somente membros da cúpula definem o que fazer e como será o processo), botton-up (todos os membros da empresa participam do processo) ou modelo misto (pessoas das mais diversas áreas da organização participam do processo) (PEREIRA, 2010). Ainda, a empresa pode contar com o apoio ou não de um consultor externo.

No entanto, o Planejamento Estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações da empresa, uma vez que inclui também o que deve ser feito para transformar estas aspirações em realidade, ou seja, faz parte dele o seu processo de implantação, ou seja, sair do papel e partir para a ação. Ansoff (1990) advoga que um bom planejamento tem de poder ser traduzido num plano operacional, podendo ser executado em todos os níveis da empresa.

Whittington (2002) acredita que as estratégias, por mais que sejam bem escolhidas, fracassarão se não houver uma boa implantação, e Hrebiniack (2006) considera o processo de implantação fundamental para o sucesso do Planejamento Estratégico.

Bossidy e Charan (2002, p.29) concluem que, no seu sentido fundamental, executar é:

[...] uma forma sistemática de expor a realidade e sobre ela. É um processo sistemático de discussão exaustiva dos comos e quês, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela execução. Isso inclui elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia a operação e às pessoas que vão implementá-la, sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e atrelando incentivos a resultados. Também inclui mecanismos para mudar as hipóteses à medida que a conjuntura muda e melhorar as habilidades da empresa para enfrentar os desafios de uma estratégia ambiciosa.

No que tange a implementação do processo de planejamento estratégico, Mintzberg (1998) destaca a importância de integrar esta etapa do processo juntamente com a elaboração, ou seja, os gerentes não podem separar o trabalho da mente do trabalho das mãos, pois só assim não interrompem a realimentação vital entre os dois. O autor observa que na maioria das vezes que uma estratégia não é realizada, a culpa é colocada na implementação, enquanto, segundo ele, dever-se-ia ir além e buscar a causa na formulação dela. Pois os gerentes que deveriam ter sido mais inteligentes, fazendo com que suas estratégias se desenvolvessem gradativamente, através das ações e experiências da organização.

Da mesma forma, Bossidy e Charan (2002) ainda destacam que são poucos os administradores que entendem que um bom processo de Planejamento Estratégico também requer um enfoque no momento da execução da estratégia, e focam apenas na elaboração. Os autores destacam que pensar na execução apenas como o lado tático do Planejamento Estratégico, como alguma coisa que os líderes delegam enquanto se concentram em questões percebidas como “mais importantes”, está muito errado. Os autores afirmam que executar não é simplesmente uma tática, é uma disciplina, um sistema, e deve estar embutida na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura, contando com um líder profundamente envolvido com ela.

Na execução, de acordo com Bossidy e Charan (2002), as ações devem se originar na mente das pessoas que estão mais próximas delas e que entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos fortes e fracos, caso contrário, ela será um fracasso.

Para Bossidy e Charan (2002, p.178) “um bom processo estratégico é umas das melhores formas de ensinar as pessoas sobre execução”. Neste sentido que Bossidy (2005) apresenta como a maior causa do fracasso das empresas, a incapacidade destas de executarem suas ideias e estratégias, uma vez que falta disciplina para criar, promover e executar um sistema integrado, que envolva as pessoas, a estratégia e as operações da organização.

Por isso, é preciso que os administradores compreendam que a elaboração e a implantação da estratégia são interdependentes. Segundo Hrebiniak (2006), entender como a criação da estratégia afeta sua execução é um dos principais obstáculos da implantação do Plano, pois ao passo que a estratégia define a arena na qual o jogo da execução será realizado, uma estratégia fraca resultará em uma execução fraca.

Do mesmo modo, Brenes, Mena, Molina (2008) afirmam que a implantação de uma estratégia de sucesso não é apenas um amontoado de “iniciativas estratégicas” e atividades relacionadas a ela, que são desenvolvidas por diferentes pessoas. Pelo contrário, a implantação da estratégia, deve ser vista como a construção de uma vantagem competitiva, de forma consciente e ordenada, através do gerenciamento dos vários componentes organizacionais, tanto de dentro, quanto de fora da empresa.

Sob esta perspectiva, de integração entre elaboração e implementação da estratégia, que Mintzberg (1998) defende o uso das chamadas “estratégias emergentes”, aquelas que surgem durante a implantação do Planejamento Estratégico, ou seja, as estratégias que não foram antecipadamente elaboradas.

O termo “estratégia emergente” foi introduzido, na década de 1970, por Mintzberg (1998), que antes teve que ampliar o significado da palavra estratégia, para uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada antecipadamente ou não, em termos de intenção e não apenas um planejamento explícito (MARIOTTO, 2003).

Belmiro (2003), para exemplificar o termo, faz uma analogia ao camaleão: o camaleão é um animal típico do grupo dos lagartos, descente de agamídeos, os quais se especializaram para viver em árvores onde a superfície da pele combina com o meio onde está o animal, mudando as nuanças do marrom para o tom de verde. Ainda há o pseudocamaleão, que vive na trilha tropical, conhecido como “falso camaleão”, este possui cores brilhantes, porém estas cores brilhantes só podem ser vistas pelos outros animais da mesma espécie, uma vez que

se localizam em partes do corpo do animal que não podem ser vistas pelos predadores.

Deste modo, assim como os camaleões se adaptam ao seu ambiente para se defenderem dos predadores, as empresas também precisam se adaptar e agir de acordo com seu ambiente, e o uso das estratégias emergentes é uma das formas de se protegerem e até mesmo surpreenderem os competidores, assim como os camaleões se defendem do ambiente hostil em que vivem.

Mintzberg (1998), precursor do termo, define as estratégias emergentes como aquelas que surgem sem que haja uma intenção definida.

Para Mintzberg (1998), o segredo da criação da estratégia consiste na conexão íntima entre pensamento e ação. Para muitos autores, principalmente os clássicos, como Porter (1999), o processo de formulação estratégica acontece de forma deliberada, onde primeiro se pensa, para depois agir; mas para Mintzberg (1998) a ação pode estimular o pensamento, e a estratégia pode tanto ser formulada, quanto se formar.

Mintzberg (1998) cita dois tipos de estratégias deliberadamente emergentes: a estratégia guarda-chuva, na qual a gerência define diretrizes abrangentes e deixa a decisão de quais produtos específicos fabricar àqueles que ocupam níveis mais baixos na organização; e a estratégia de processo, onde a gerência controla o processo de formulação e deixa o conteúdo, em si, para os outros.

No entanto, são poucas as estratégias – ou nenhuma – que são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. De acordo com Mintzberg (2010, p.27), uma significa aprendizado zero e a outra controle zero. Neste sentido, o autor defende que todas as estratégias de vida real precisam misturar estes dois aspectos de alguma forma: “exercer controle fomentando o aprendizado”, ou seja, as estratégias devem formar, bem como ser formuladas. Por exemplo, uma estratégia guarda-chuva significa que as linhas gerais são deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado), ao passo que os detalhes são deixados para emergir no percurso (quando, onde e como). “Assim as estratégias emergentes não são necessariamente más, nem as estratégias deliberadas são sempre boas.” Conforme pesquisa, realizada por Mintzberg (1998), as estratégias mais eficazes reveladas combinavam deliberação e controle com flexibilidade e aprendizagem organizacional.

Senge (1990) também afirma que uma organização voltada ao aprendizado é capaz de tornar a implantação do planejamento

estratégico mais significativa, pois deste modo, o diálogo passa a ser valorizado, as soluções não paliativas são buscadas e os administradores têm mais facilidade para compreender a interdependência entre a formulação e execução da estratégia, além de passarem a ser mais rápidos nas tomadas de decisão e elaboração de estratégias emergentes, o que se mostra como uma vantagem competitiva. Também para Mintzberg (1998), os erros que acontecem, tanto na implantação das estratégias deliberadas, quantos nas emergentes, devem se tornar oportunidades únicas de aprendizado, assim como as limitações de uma organização.

Contudo, se percebe a interdependência entre formulação e implantação do Planejamento Estratégico, a relação se apresenta desde a primeira fase da elaboração até a última função da implantação. O Planejamento Estratégico se mostra um processo cíclico, sem fim ou ponto final (ACKOFF, 1982), que por englobar toda a organização, se relaciona com todas as partes da empresa, com todos os níveis hierárquicos, dessa forma influenciando e sendo influenciada por outros fatores organizacionais, conforme será destacado na subseção que segue, a qual apresenta também os desafios deste processo no dia a dia das organizações.

2.1.3 O processo do Planejamento Estratégico nas organizações: