O Teleatendimento e a Organização do Trabalho

Dentre as várias faces identificadas nas centrais de teleatendimento, destacamos o aspecto organizacional como grande fator impactante na saúde desses trabalhadores. As condições de trabalho oferecidas pelos empregadores, o cumprimento de metas e o esforço exigido no trabalho, bem como a pressão recebida dos clientes usuários dos serviços, provocam no operador um desgaste cognitivo e emocional de elevado nível (VILELA e ASSUNÇÃO, 2004).

Segundo Rosenfield (2007), a atividade de teleatendimento promove ao operador um status taylorista em sua execução. A tecnologia existente o condiciona a utilizar-se unicamente dos meios disponíveis, seguindo roteiros padronizados, com pausas e tempo de atendimento controlado, limitando drasticamente a autonomia e o poder de decisão.

“a) os tempos são cronometrados nos segundos (inclusive as pausas e a

produtividade), até mesmo com muito mais fineza e precisão do que era possível no trabalho taylorista; b) há um forte controle dos movimentos e gestos (o atendente fica preso ao posto de atendimento pelo head phone ou head set, e seu escopo de movimentação restringe-se ao alcance do fio); c) o próprio processo de

trabalho é constantemente monitorado e controlado (através das gravações das ligações, da supervisão em tempo real, das auditorias, além do controle do volume de vendas em tempo real, de maneira a induzir a vender mais para atingir as metas); d) há uma importante rotatividade de operadores; e) a organização do trabalho em postos individualizados de atendimento impõe a individualização do trabalho, de maneira que os operadores devem se remeter sempre à supervisão e nunca aos pares (ROSENFIELD, 2009, P. 452-453)”.

O controle do tempo médio de atendimento, pausas, ligações realizadas ou recebidas, associadas às metas e resultados de vendas ou recuperação de crédito, tornam o serviço das centrais de teleatendimento além de complexo, estressante. Com monitoração total da atividade, inclusive com gravação dos atendimentos realizados, o trabalho ainda restringe o operador à concentração extensiva no seu posto de atendimento, não permitindo interação com demais operadores, o que não contribui para o relacionamento interpessoal do indivíduo.

Segundo Edwards (1979, p. 18-21) pode-se considerar três formas de controle do trabalho nas organizações capitalistas, sendo as três formas encontradas nas centrais de teleatendimento:

 Coerção personalizada: o controle exercido pela própria organização;

 Controle técnico: controle exercido pela máquina que dirige o processo de trabalho, impondo o seu ritmo;

 Controle burocrático: controle imbuído nas relações sociais nos locais de trabalho e na estrutura social das grandes empresas.

Nesse tipo de atividade, os trabalhadores estão submetidos a uma série de mecanismos de controle, classificados em controle do tempo, do comportamento, do volume e qualidade de serviços realizados, como também dos resultados alcançados. (VILELA & ASSUNÇÃO, 2004).

Segundo Madruga (2006) em função das características da atividade de operador de teleatendimento é imprescindível que a organização possua um criterioso processo de seleção de pessoas, buscando contratar profissionais com as mínimas condições e aptidões para lidar com as adversas situações de trabalho. Os 10 mais importantes aspectos no perfil do operador a ser contratado são:

a) Empatia: capacidade de agradar o outro; b) Rapport (sintonia com o outro);

c) Sensibilidade: perceber as reações do cliente;

d) Atenção: capacidade de ouvir e avaliar o que pensam; e) Precisão: capacidade de acertar o alvo;

f) Credibilidade: entregar o prometido; g) Persistência: não desistir no meio; h) Voz: passar segurança e amabilidade;

i) Conhecimento: capacidade de buscar e reter informações valiosas;

j) Cooperação: capacidade de trabalhar em time e ajudar o outro. (MADRUGA, 2006, p.66)

Segundo Madruga (2006), numa pesquisa realizada pelo Call Center

Management Review sobre o alto índice de turnover, os principais motivos que levam os operadores dos Estados Unidos a abandonar a atividade de call center são: frustação em não ter permissão para fazer um bom trabalho; confinamento físico diário; excesso de reunião e sentimento de não ser valorizado pelos outros na organização. O autor complementa que, em pesquisa realizada com operadores sobre o principal motivo para deixar a empresa de call

center, foi relatada a falta de expectativa, entre outros 10 principais motivos, sendo eles: expectativa incorreta de trabalho; falta de poder para resolver situações com clientes; baixo investimento em treinamento; falta de estratégia de retenção e incentivo de talentos; baixo envolvimento da alta gestão; injusta monitoração de resultados ; supervisores mal preparados; salário e benefícios incompatíveis; oportunidades melhores em outro lugar; escala pouco flexível (MADRUGA, 2006, p.74).

Apesar do patamar de turnover médio das empresas brasileiras estar na faixa de 3%, o mesmo cenário não se repete nas empresas de call center, que chega a 40%. Nos Estados Unidos a média de turnover para essa atividade está no patamar de 60%, o que significa que ao final de dois anos de trabalho quase nenhum empregado permanece trabalhando na empresa. Constata-se que mesmo no ramo de call center há diferenciação para a taxa de turnover conforme a atividade desenvolvida pelos operadores. Um relatório americano do Dr. Jon Anton da Purdue University demonstra que o ramo de cartão de crédito é a atividade que apresenta a maior taxa de rotatividade, conforme figura 02 (MADRUGA, 2006).

Figura 02: Turnover de agentes por segmento de mercado Fonte: Madruga (2006, p.72)

Segundo Montoro (1998) apud Dantas (2008), as principais queixas dos operadores de telemarketing são a dor ou tensão no pescoço ou garganta, dores de cabeça e cansaço ao falar, e configuram um tipo de “alarme” para o diagnóstico de estresse, com possíveis relações entre a presença do estresse e as queixas vocais. A tensão muscular, boca seca, dor de cabeça e fadiga são os demais sintomas nessa fase inicial de estresse.