Objetivos e resultados dos estudos selecionados

Corte e Aria (2014) desenvolveram seu estudo nas regiões turísticas de Nápoles e Sorrento, na Itália. Os autores objetivaram analisar a principal motivação da cooperação entre competidores e verificar se a alta performance do sistema, ou seja, o seu direcionamento, demostrava diferentes níveis de competitividade. Buscaram medir o grau de intensidade relativa de colaboração e de concorrência e estudar o nível geral de coopetição em ambas as áreas através de uma comparação dos construtos de cooperação e concorrência. Uma empresa de turismo pode ser considerada de caráter internacional na medida em que trabalha com clientes de diversas nacionalidades, assim como são competidoras com as demais empresas de sua região e como de outros destinos externos quando o viajante está escolhendo o seu destino turístico. Ao analisar o modo, intensidade e qualificação do contexto coopetitivo, foram encontradas várias razões para as integrações empresariais. No caso de Nápoles, vantagens recíprocas, compatibilidade cultural e integração, fluxos de comunicação e de sistemas, e atitude positiva em relação à colaboração. No caso de Sorrento o desenvolvimento de ofertas específicas para turistas, em gestão e desenvolvimento de competências específicas. A região de Sorrento, que apresenta melhor desenvolvimento da empresa turística, apresenta melhores graus de coopetitividade, nível de operacionalização e satisfação dos empreendimentos. Ou seja, na área onde há um maior nível de concorrência, a cooperação é propícia a níveis mais elevados de desempenho, em comparação um menor nível de concorrência. A principal dificuldade para a coopetição empresarial é a falta de confiança no parceiro. Nesse ramo a coopetição voltada para o marketing-destino colaborativo tem melhor desempenho de aplicação, reunindo recursos e compromissos mútuos para atrair demanda ao local. Também

se visualiza a localização geográfica como fator decisivo para o sucesso, realizando a formação de mini clusters no qual se possam apoiar os arranjos colaborativos.

Jankowska (2010) busca no cluster de Wielkopolska analisar como as empresas trabalhando em coopetitividade conseguem incrementar ou criar a internacionalidade, como forma de expansão de negócios. Pode-se observar que o desenvolvimento das empresas é determinado pelas formas inovadoras na qual aplicam a cooperação com empresas concorrentes, não influenciando a quantidade de empresas integradas. O final positivo é resultado da boa coordenação das atividades mútuas na qual os participantes se propuseram a realizar para obter melhor posicionamento e capacidade competitiva. O incremento no volume de vendas ao exterior pode ser identificado na medida em que a coopetição propõe aproveitamento na utilização dos recursos e capacidades internas das empresas. As grandes empresas, com mais de 499 empregados, e as empresas com menos de 50 funcionários obtém uma visão mais favorável às estratégias de alianças com rivais quando se trata de incrementar seus resultados de exportação. Enquanto as menores buscam maior acesso a recursos, as grandes usam como método de bloqueio a concorrência. A percepção da coopetição como estratégia para melhorar o nível de internacionalização é mais visualizada pelas empresas do ramo de processamento industrial do que nas empresas do segmento de materiais de construção. O incremento com diversificação nas formas coopetitivas resulta em mudanças positivas no valor internacional oferecido, incorporando novos mercados. Trata-se do tempo de relacionamento, frequência, valor, diversidade e nível de complexidade dos projetos mutualmente implementados. A prática de atividades entre rivais no ramo empresarial é benéfica quando se busca o aumento do valor competitivo da empresa em um nível no qual o investimento é ineficiente se realizado de forma individual ou isolada.

Jankowska (2011), aponta que dentro de um cenário de consequências de crise econômica, as empresas necessitam inovar suas atividades para poder alcançar melhores resultados em sua competitividade e por tais razões recorrem a prática coopetitiva. O estudo da autora é de viés conceitual e empírico, o primeiro possui objetivo de identificar as implicações da coopetição para a internacionalização e ganho de competitividade internacional. Apresenta conceitos literários acerca da cooperação com a concorrência. No âmbito do estudo empírico, objetiva-se analisar a possibilidade de interdependência entre coopetição com a competitividade internacional e internacionalização de uma empresa. O questionário aplicado trazia a escolha de quatro modelos de integração coopetitiva para serem escolhidos como preferenciais pelos empreendedores, podendo obter mais de uma escolha e acrescentar formas coopetitivas não presentes dentre as alternativas. Em média há a

cooperação com até 5 parceiros concorrentes. A cooperação com rivais dentro do mercado doméstico é considerada como plataforma de suporte à expansão da atividade internacional, aumentando a participação no mercado, tanto doméstico como internacional. Observa-se que há duas consequências coopetitivas: “[...] mudanças no portfólio de mercados e a implementação de capitais mais intensivos [...]” (p. 55, tradução nossa). Dentre as sete especificações analisadas, as empresas com menos de 50 funcionários apresentam melhores aproveitamento do resultado em seis: 1) incremento na participação do mercado compartilhado no âmbito doméstico; 2) melhor rentabilidade de vendas no mercado interno; 3) melhor rentabilidade de vendas no mercado externo; 4) a participação das exportações como parte do total de vendas aumentou; 5) a empresa aumentou o seu portfolio de relacionamento com mercados estrangeiros que não haviam considerado anteriormente e; 6) a empresa implementou mais formas de intensificação de capital e riscos de expansão além da exportação. A sétima especificação, no qual a empresa obteve o aumento na participação de um ou mais mercados estrangeiros foi melhor pontuada pelas grandes empresas. Assim, de acordo com Jankowska (2011) visualiza-se um maior entusiasmo com relações coopetitivas voltadas para a internacionalização entre empresas de pequeno porte, sendo assim a classificação empresarial que apresenta maior interesse nesse modelo de estratégia.

Bouncken e Kraus (2013) objetivaram com a análise de 830 PMEs alemãs mostrar que a coopetição leva a transformação revolucionária ou radical da empresa. As empresas investigadas possuíam menos de 250 empregados, e portanto eram enquadradas como pequenas e médias empresas, conforme definição oficial da União Europeia. Deste modo, o estudo buscou verificar se a relação com parceiros considerados como concorrentes gera inovações radicais e/ou revolucionárias aos empreendimentos, potencializando a atuação das empresas no mercado no qual participam. A partir do compartilhamento de conhecimento, aprendizagem com o parceiro (s), e incerteza tecnológica, criam um ambiente de inovação que divide custos de pesquisa e desenvolvimento - P&D, possibilitando obter economias de escala dentro dos clusters. O fortalecimento dos empreendimentos está inserido no ganho de competitividade, que é proveniente da inovação gerada com o entrosamento entre as empresas. A coopetição foi encontrada como uma solução para a inovação radical entretanto não revolucionária. O resultado das operações se devem ao relacionamento entre as empresas, que ao compartilharem os seus recursos ou conhecimentos, dependeram do nível de confiança entre as partes. Segundo Bouncken e Kraus (2013), o alto nível de aprendizado e/ou a incerteza tecnologia são fatores decisivos para o resultado positivo no ambiente coopetitivo,

motivando a interação no sentido de desenvolver atividades ou produtos inovadores que serão resultados no valor agregado.

Bengtsson e Johansson (2012) tiveram como objetivo explorar a coopetição praticada entre PMEs e empresas de grande porte. Em vista de desenvolver e sustentar oportunidades, a colaboração com empresas de grande porte facilita na superação de desafios gerenciais enfrentados pelas PMES. O resultado do estudo demonstra que as pequenas empresas quando em contato com as grandes empresas criam e sustentam oportunidades com a criação de alianças estratégicas, que as levam a obter legitimidade, agilidade e habilidade de desenvolvimento. A legitimação é fornecida com a presença da marca já conhecida no mercado, o que leva a maior confiança dos clientes, aumentando assim a credibilidade empresarial, tendo em vista o nome que estão carregando frente ao seu. A agilidade está relacionada com o desenvolvimento rápido e mudança de relacionamentos na medida da necessidade para manter-se atualizado dentro de um ambiente competitivo. A habilidade de desenvolvimento se traduz como flexibilidade de gerir diferentes modelos de relacionamentos sincronicamente, administrando tensões e contradições. Estas duas últimas são estreitamente relacionadas. A partir da necessidade de recursos externos, tanto em matéria ou em suporte para gerir o empreendimento, aliam-se com empreendimentos com maior sustentabilidade no mercado, o que transferem conhecimento e ajuda no reconhecimento e na presença de mercado. A vantagem competitiva está no suporte oferecido pela empresa de maior porte, recompensado pelo serviço prestado pela menor empresa. Assim, há a diminuição de riscos referentes a inexperiência e maturidade precoce na entrada de um novo mercado. A criação do valor adicional é mútua, e se materializa com o relacionamento simultâneo e recíproco das partes. Nesse sentido, a coopetição pode ocorrer com vários parceiros, podendo obter diversos modelos e direcionamentos.

Neves e outros (2011) em sua pesquisa com a Rede Agafarma e Redecore, objetivaram “[...] contribuir na identificação dos elementos-chave que caracterizam a coopetição nas redes horizontais de pequenas e médias empresas do Rio Grande do Sul [...] na percepção dos gestores das redes [...]” (p. 245). A coopetição é a criação de estratégias para aprimorar as qualidades a serem oferecidas aos clientes. A Rede Agafarma existe com intenção de fortalecer o empreendimento de novas farmácias na medida em que se utilizam da marca e do associativismo para fortalecerem no mercado. Entretanto a complementariedade entre os associados, reciprocidade, troca de experiências e interdependência não constaram como fortes pontos coopetitivos, apesar de estar presente na entrevista com todos os associados. Com a Redecore a interdependência entre os associados leva a um maior fluxo de

caixa também associado ao reconhecimento de marca e auxílio mútuo, como na compra de suprimentos e na divisão de riscos decorrentes da implementação de novos projetos. Dentre os itens analisados, a confiança e igualdade foram os fatores com maior intensidade encontrado nas pesquisas de ambas as redes horizontais, ficando com intensidade mediana os quesitos de complementariedade, comprometimento, reciprocidade, troca de experiências, interdependência. Nesse sentido, as redes associativas são extremamente úteis para a promoção das Pequenas e Medias Empresas, ajudando na sobrevivência às ameaças externas. Contribui positivamente para a fortificação dos empreendimentos devido que a atuação em rede permite o alcance de melhores resultados comparado com a ação individual. Independente do modelo de negócio empregado, a aplicabilidade de elementos-chaves nas redes operacionais demostra satisfação entre os sócios quanto aos resultados obtidos, uma vez que gerou maior facilidade no alcance dos objetivos propostos.

Camargo e outros (2014) trabalham com a incidência de riscos dentro de uma cadeia de suprimentos. Buscam investigar como realizar atitudes que minimizem ou evitem o impacto de fatores que possam causar danos à rede associativa. Estas estão relacionada com a criação de alianças estratégicas, que ao incluir um coopetidor no empreendimento reduz ricos que podem ocorrer em três dimensões: a) ambiental; b) inerentes a cadeia e; c) organizacionais. Os autores pontuam que é de grande importância obter quatro princípios para conseguir gerir os riscos na cadeia de produção agrupada: 1) reprojeto da cadeia para otimizar pontos de menor prosperidade; 2) Colaboração voltada para o sucesso de todas as vinculações; 3) Agilidade da cadeira para responder de forma eficaz as mudanças do mercado e; 4) Cultura de gestão de risco, na qual deve ter a compreensão pelas partes da importância de vantagens da gestão dos riscos dentro da cadeia de suprimentos . Assim a identificação dos fatores na cadeia que levem a pontos negativos traz melhores remanejamentos das atividades. Participar da coopetição é estar em um grupo altamente colaborativo entre os participantes, priorizando o sucesso conjunto. Ser ágil às mudanças da demanda, criar uma cultura gestativa, na qual os membros assimilem as vantagens e disposições que a mesma integra são pontos que contabilizam para o bom andamento da estrutura coopetitiva. “O simples fato de existir atividade em uma organização abre a possibilidade de ocorrência de eventos ou situações cujas consequências constituem oportunidades para obter vantagens ou, então, ameaças ao sucesso.” (CAMARGO et al., 2014, p. 40). Considerando a interdependência de danos, a atenção deve ser voltada para os impactos em todos os elos, evitando a falência mutua.

O estudo de Navarro (2014) focou em identificar a ligação entre o tempo de disposição oferecido pelos sócios para o consórcio de exportação e a efetividade do

empreendimento conjunto. A exportação necessita-se projetos a longo prazo para estabilizar- se dentro de um mercado, nesse sentido, os consórcios atuam da mesma maneira. As partes devem realizar uma relação na qual os objetivos estejam alinhados e estar visível a participação de todos para que com a confiança no plano de ação haja seguridade de investimentos. São três fatores que fortalecem o desempenho de um consórcio de exportação: a) a orientação a longo prazo; b) compromisso entre os sócios e; c) a estrutura de governo. Assim, permite-se aumentar os níveis de cooperação na qual refletirá no incremento ou a criação do valor agregado. A estrutura de governo aplicada na realização do consórcio e a disposição entre os integrantes para cumprir com os objetivos são determinantes para do ciclo de vida e evidente continuidade do projeto. Além da solidariedade e coesão entre os sócios, a implementação ou extensão de atividades para a penetração em novos mercados se torna fonte para uma performance promissora entretanto, ela somente ocorrerá a partir do momento que as partes estiverem em plena convicção que o contrato firmado está sendo exercido por todos da melhor maneira possível. O engajamento entre as partes sustentado pelo compromisso a longo prazo está diretamente relacionado com o bom desempenho. A forte aliança desestimula comportamentos oportunistas. O aumento do entrosamento entre a equipe leva ao fortalecimento do compromisso exportador, fazendo a escolha do parceiro uma etapa minuciosa para poder cumprir com os objetivos.

Quadro 4 – Relação de objetivos e resultados dos estudos selecionados.

Autor Ano Objetivo Resultado Foco do Estudo

Corte e Aria 2014 Analisar a coopetição no ramo turístico em vista de aumento da competitividade

Coopetição voltada para a conquista da demanda

Ramo turístico

Jankowska 2010 Analisar a relação entre a atuação em clusters e o aumento da

internacionalização empresarial

Incremento no volume de vendas ao exterior; maior acesso a recursos e combate a concorrência

Atividade em cluster

Jankowska 2011 Analisar a interdependência entre coopetição com a competitividade internacional e internacionalização de uma empresa

Mudanças no portfólio de mercados; Maior fluxo de capitais para realização de ações

Atividade em cluster

Bouncken e Kraus 2013 Observar se a coopetição é fonte de inovações

revolucionárias e/ou radicais

Coopetição como solução para a inovação radical

PMEs na indústria da tecnologia e Informação Bengtsson e

Johansson

2012 Examinar como a atividade coopetitiva entre PMEs e empresas de grande porte pode ser viável para

sustentabilidade no mercado

Obtenção de legitimidade, agilidade e habilidade de desenvolvimento pelas PMEs.

Criação de alianças estratégicas entre empresas de

Neves e outros 2011 Analisar objetivos e resultados da coopetição em redes horizontais

Associativismo como fonte de reconhecimento de marca; parceria para obtenção de recursos; diminuição de riscos; fortalecimento do mercado e empreendimento Empreendimentos em redes horizontais Camargo e outros 2014 Verificar como a coopetição

atua como estratégia de auxílio para a gestão de riscos em cadeias de suprimentos

A combinação de competências essenciais e especificas gera maior valor agregado ao cliente e vantagem competitiva aos concorrentes que diminuem os riscos com o

processamento conjunto

Cadeia de suprimentos agrupada

Navarro 2014 Identificar a ligação entre o tempo de integração dos sócios e o desempenho da associação social

Os empreendimentos coopetitivos que possuem maiores afetividade entre os sócios e disposição temporal para o relacionamento obtém maiores chances de sucesso

Consórcios de exportação

Fonte: Autor (2018).

Nos objetivos e resultados encontrados nos estudos, foi apresentado de forma individual os objetivos e resultados de cada autor. Podemos identificar que todos apresentam a coopetição como forma de suprir uma necessidade conjunta e que, a partir da implementação da mesma, as empresas conseguem criar uma sinergia de entrosamento que permite a solução de dificuldades. Como resultado, as empresas de pequeno e médio porte encontraram benefícios mútuos nas atividades empregadas, identificadas independente do ramo de atuação ou modo de implementação da atividade coopetitiva.

As empresas necessitam de legitimidade e reconhecimento de marca para ganhar força são fatores importantes pois, segundo os autores, ele norteará a preferência no momento de escolha do cliente. A coligação ou a associação a nomes ou entidades demostra qualidade devido ao seu maior grupo de alianças, que reflete na imagem de eficácia do empreendimento. A maior disseminação da imagem da empresa, ligada ao bom empreendimento de suas atividades, proporciona segurança e conquista a confiança de clientes (CORTE; ARIA, 2014, BENGTSSON; JOHANSSON, 2012, NEVES et al., 2011). Com relação a atividade produtiva, os clusters aumentam a competitividade das empresas devido a sua proximidade geográfica que permite a introdução de interdependências e atividades conjuntas. Eles permitem por meio da divisão de tarefas na cadeia produtiva a produção em escala de produtos, como também contribui para P&D em vista de melhores ganhos tecnológicos, aplicação de recursos e aproveitamento das capacidades (JANKOWSKA, 2011, idem, 2010, CAMARGO et al., 2014, BOUNCKEN; KRAUS, 2013). Inseridos em um mesmo nicho

mercadológico é possível realizar o marketing compartilhado, na qual atrai para as atividades relacionadas a um mesmo setor de forma mutua (CORTE; ARIA, 2014, BOUNCKEN; KRAUS, 2013, Neves et al., 2011). A intensidade da cooperação e nível de desempenho das atividades está diretamente relacionada com a confiança existente entre os sócios e o comprometimento em efetivar ações para cumprir com o objetivo principal da junção empresarial (NAVARRO, 2014; NEVES et al., 2011, CORTE; ARIA, 2014, BOUNCKEN; KRAUS, 2013).

Ela é plataforma para ganho de vantagem competitiva no processo de entrada no mercado externo, possibilita a conquista de novos mercados e aumento no volume de vendas (JANKOWSKA, 2011, idem, 2010; BENGTSSON; JOHANSSON, 2012). Todos os autores retratam que a coopetição possui objetivo de compartilhamento de riscos na implementação de novos projetos para as PMEs, que devido a sua inexperiência ou restrição de recursos apresentem maiores dificuldades para sanar suas deficiências em vista da internacionalização.