ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS

O orçamento de investimentos deve ser feito assim que o plano estratégico da empresa for feito e deve ser revisado no início de cada exercício fiscal, alinhado ao plano anual de realizações da empresa.

O orçamento de investimento deve contemplar os seguintes pontos:

• O projeto; Itens; Responsáveis pelos itens; Valores de cada item por mês; (retorno de investimento)

Investir em determinada tecnologia requer:

1º é preciso saber quanto custa o item que vai ser substituído (hardware ou software); 2º conhecer quanto custa o item que estão adquirindo. O custo novo contra o custo velho mostrará quanto tempo será necessário para absorver o investimento e esse investimento passa a ser lucrativo;

Fonte: REYNOLDS, George W.; STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999, p.404 a 409.

Leitura recomendável:

REYNOLDS, George W.; STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999, p.404 a 409.

REZENDE, D. A. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. São Paulo: Atlas, 2003.

ESTUDO DE CASO3

A Presidência de uma empresa de planos e saúde encontra-se frente a grandes perdas de clientes para a concorrência. Ela necessita de informações sobre os motivos e para qual(is) concorrente(s) ocorre a perda. Os altos executivos decidem criar indicadores e medidas que permitam promover a fidelização dos clientes, requisitando à TI que garimpe em sua base de dados, preferências de médicos e serviços, volume de utilização, reclamações, entre outros. Atualmente, os sistemas comportam uma base de dados contratuais dos clientes, uma base cadastral de médicos prestadores de serviços e uma base de produção dos médicos (volume de atendimentos). Porém não existe a relação entre a base de clientes e a de produção dos médicos, o registro dos motivos que um cliente abandona ou encerra o contrato, nem a possibilidade de saber

3 _{Fonte: BRODBECK, A. F.; HOPPEN, N. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia de}

informação: um modelo operacional para implementação. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba. vol.7, nº 3, Jul/Set. 2003.

os tipos de contato estabelecidos com os clientes pelo Setor de Relacionamento com Clientes (reclamações, autorizações, esclarecimentos dos planos, preços, entre outros).

O cenário mostra um alinhamento baixo entre uma necessidade da Presidência da empresa, que se transformou em uma estratégia de negócio, e as funcionalidades do sistema de informação para suportá-la. Muitas vezes, este tipo de deficiência da TI leva os executivos de negócio a criarem seus próprios departamentos de TI, adquirindo seus próprios sistemas, alimentando uma base de dados própria, que deverá conter dados redundantes para a base de dados corporativa. Deste modo, o problema pode estar supostamente resolvido, mas de forma ineficiente e redundante, gerando retrabalho e custos de operação do negócio elevados. Deixa-se assim de utilizar o potencial da TI como uma aplicação de novos canais para fazer negócio e como viabilizadora de redução de custos da operação desses negócios.

Pressupondo a importância do alinhamento para o desempenho organizacional como um todo, observa-se como o alinhamento vem sendo promovido pela empresa durante o processo de planejamento estratégico. Desta forma, observa-se dois aspectos: (1) repensar os processos de planejamento isolados das áreas de negócio e de TI, transformando-os em um processo único, com promoção de alinhamento total durante a etapa de formulação do processo de planejamento; e (2) como promover este alinhamento durante a etapa de implementação de maneira contínua e permanente ao longo de todo o horizonte de planejamento.

QUESTIONA-SE:

1) Qual o principal problema abordado pelo caso? 2) Qual o histórico do problema?

3) Qual o alinhamento estratégico de negócio e de TI que pode ser adotado?

4) Como pode ser resolvido o problema ao utilizar a metodologia de elaboração do PETI - Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação?

13 MODELO DE ORÇAMENTO DE CAPITAL

Definição: técnica para medir o valor do investimento em projetos de investimento de capital a longo prazo.

O processo de análise e seleção de várias propostas para gastos de capital é chamado de orçamento de capital.

Os sistemas de informação são considerados projetos de investimentos de capital. Métodos alternativos estão disponíveis para comparar projetos diferentes entre si e para tomar uma decisão sobre o investimento: a relação custo-benefício; o valor presente líquido.

A RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO

Método simples para calcular o retorno de um gasto de capital é calcular a relação custo-benefício:

benefícios totais = Relação custo-benefício custos totais

Os benefícios tangíveis podem ser quantificáveis por um valor monetário, já os benefícios intangíveis releva um serviço mais eficiente relacionado ao consumidor/cliente, funcionários ou a tomada de decisão mais aprimorada, conforme tabela a seguir.

CUSTOS BENEFÍCIOS TANGÍVEIS BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS

Hardware Aumento da produtividade Redução dos custos operacionais

Utilização melhorada dos ativos Controle de recursos melhorado

Telecomunica- ções

Redução da força de trabalho

Menores gastos com computadores

Planejamento organizacional melhorado

Software Menores custos com

fornecedores externos Flexibilidade organizacional aumentada

Serviços Taxa reduzida de

crescimento de despesas

Melhoria nas operações

Pessoal Memores custos com

pessoal de escritório e profissionais

Aumento de satisfação com o trabalho Melhor imagem corporativa

VALOR PRESENTE LÍQUIDO - VPL

Avaliar projeto de capital exige que o custo de um investimento seja comparado com o fluxo líquido de caixa que ocorre mais tarde à medida que o investimento produz retorno.

O valor presente é o valor corrente em unidades monetárias de um pagamento ou fluxo de pagamento a serem recebidos no futuro. O valor presente líquido é a quantia em dinheiro que um investimento vale, levando em conta seus custos, ganhos e o valor do dinheiro no tempo. A fórmula para o valor presente líquido é:

Valor presente dos fluxos de caixa esperados – custos do investimento inicial = Valor presente líquido

Gitman (2002) escreve que o valor presente líquido tem o objetivo de trazer para o valor presente aos fluxos de caixa que poderão ocorrer no período. E só será considerável viável um projeto se o VPL for maior que zero.

935,00 CHS g CFO (investimento inicial)

1.351,68 g CFJ (redução de custo 2,56 hora trabalhada, cálculo por ano, entrada no caixa)

5 g NJ (período, tempo útil do sistema*)

12 i (taxa de 12%)

F NPV = 3.937,50 (resultado)

A empresa recupera o capital investido de R$ 935,00, sendo o VPL > 0 * Muitos autores consideram a vida útil de sistemas em 3 anos.

REFERÊNCIAS

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DAVENPORT, T. H.; MARCHAND, D. A.; DICKSON, T. Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookmann, 2004.

DRUCKER, P. A nova era da Administração. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. _____. Administração em tempos de grandes turbulência. São Paulo: Atlas, 1995. LASTRES, H. M. M. ALBAGLI, S. (org). Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. Sistemas de Informação com Internet. 4 ed. Rio de Janeiro: LTV, 1999.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 24.. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

_____. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PRUSAK, L.; MACGEE, J. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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REZENDE, D. A. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas / Denis Alcides Rezende, Aline França de Abreu. São Paulo: Atlas, 2000.

REZENDE, D. A.; ABREU, A.. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informações empresariais. São Paulo: Atlas, 2001.

STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: Uma abordagem gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.