Os estudos baseados no Paradigma Interpretativo

Em contraponto aos estudos baseados no Paradigma Funcionalista, desenvolveram-se estudos que questionam a natureza objetiva das crises organizacionais, sustentando-se no fato de que as crises organizacionais são imprevisíveis, não sendo possível delimitar com clareza o seu início. Boin (2004) define esta abordagem como sendo a perspectiva político-simbólica no estudo de crises organizacionais, desenvolvida como contrapartida à perspectiva operacional. A partir de uma abordagem interpretativa, esta perspectiva defende a natureza subjetiva de uma crise organizacional e seus estudos tentam mapear como os gestores de uma organização criam significado para uma crise (BOIN, 2004).

2.2.3.1 A natureza subjetiva de uma crise

Rosenthal (1978) apresentou a idéia de que as crises podem se caracterizar pela sua natureza subjetiva. A crise passa a ser entendida como um período de transição, no qual os modos normais de operação em uma organização deixam de funcionar. Isto cria a necessidade de encontrar novas rotinas de trabalho, que funcionem durante a crise (ROSENTHAL, 1978). De um lado, os gestores agem sem ter a compreensão completa da crise organizacional e, por outro lado, o resultado das ações tomadas sem a compreensão da crise poderá auxiliar no processo de construção de significado, ou complicá-lo ainda mais. Isto cria uma relação delicada entre a adoção de ações arriscadas, que

produzem a compreensão da crise, e a comodidade da falta de ação, que poderá produzir mais complicações (WEICK, 1988).

Esta relação entre ação e entendimento demonstra a natureza subjetiva das crises organizacionais. Se um gestor não percebe uma crise, não tomará nenhuma atitude e poderá piorar a situação. Em outras palavras, uma organização só irá reconhecer uma crise organizacional a partir do momento em que os atores organizacionais perceberem um determinado evento como uma crise. Caso contrário, nenhuma ação de resolução será tomada e nenhuma tentativa de resposta à crise será desenvolvida ('T HART e BOIN, 2001). Esta noção subjetiva da crise torna impossível a demarcação exata do início e do fim de uma crise organizacional porque gestores diferentes percebem que estão em uma crise em momentos diferentes ('T HART e BOIN, 2001). Além disso, gestores diferentes interpretarão de forma diferente os possíveis sinais de expansão de uma crise, podendo chegar ao extremo de não reconhecer tais sinais (WEICK, 1988).

2.2.3.2 Uma definição interpretativa

Nos estudos interpretativos, a crise representa uma séria ameaça para as estruturas básicas ou os valores fundamentais e as normas de um sistema, que cria a demanda por decisões vitais sob grande pressão temporal e circunstâncias extremamente incertas (ROSENTHAL et al., 1989). Esta definição ressalta três componentes que merecem destaque: ameaça, incerteza e urgência. As crises ocorrem quando os valores centrais ou os sistemas vitais de uma comunidade encontram-se ameaçados (BOIN et al., 2005). Esta percepção de ameaça é acompanhada por altos níveis de incerteza. Além disso, a compressão temporal também é um elemento de definição da crise: a ameaça está aqui, ela é real, embora não se perceba com clareza os seus motivos e as suas conseqüências, e é necessário lidar com esta ameaça com velocidade para que os valores e estruturas da organização não restem prejudicados.

De acordo com Boin et al. (2005), esta definição de crise permite o estudo de uma grande variedade de adversidades: furacões e enchentes; terremotos e tsunamis; crises financeiras e ataques terroristas; ameaças ambientais e explosão de fábricas; quedas em sistemas de infraestrutura e situações de declínio organizacional; além de muitas ameaças inimagináveis que podem surpreender as organizações (BOIN et al., 2005; ROE, 2009). O que todos estes eventos têm em comum são as dificuldades impostas aos gestores: gerenciar a adoção de respostas à

crise e realizar decisões urgentes enquanto informações essenciais sobre as causas e conseqüências da crise permanecem indisponíveis.

Mesmo assim, Boin et al. (2005) lembram que qualquer tentativa de definição seria um “corte acadêmico” para possibilitar o entendimento das crises e de sua gestão. Na vida real, no dia-a-dia corporativo, não é sempre claro quando os gestores se encontram diante de uma situação de crise organizacional. Algumas situações se mostram cristalinas, outras são certamente questionáveis. Isto traz à tona mais uma característica inerente à abordagem interpretativa: a definição prática de uma situação como sendo uma crise organizacional é o resultado de um processo político, onde os gestores debatem as suas percepções e sobressai a percepção da “coalizão dominante” (CHILD, 1972) a respeito do evento. Caso a situação seja reconhecida como uma crise, a organização irá disseminar este entendimento por meio de processos de comunicação e as respostas serão implementadas. Caso contrário, a organização mantém as suas rotinas/atividades e a ameaça existente, presente na percepção de alguns gestores, é deixada de lado (BOIN et al., 2005).

2.2.3.3 O funcionamento de uma crise

Para os pesquisadores interpretativos, as crises continuarão a desafiar as organizações por muito tempo, graças a uma razão: os problemas que causam as crises não podem ser prevenidos (BOIN et al., 2005; BOVENS e 'T HART, 1996). As crises são o resultado da existência de múltiplas causas, que interagem com o passar do tempo para produzir uma ameaça de potencial devastador (BOIN e 'T HART, 2003). Esta perspectiva desconstrói a lógica tradicional da existência de “Eventos Desencadeadores” que iniciam a crise, ponto pacífico nas teorias funcionalistas. De acordo com Boin (2005), seria mais preciso falar de “processos em escalada que diminuem a capacidade de um sistema social para lidar com distúrbios” (Boin et al., 2005, p. 5). Nestes processos, fatores aparentemente inocentes podem se combinar e se transformar em forças destrutivas que representarão uma ameaça ao sistema social. Os agentes de distúrbio podem vir de muitos lugares – desde terremotos a erros humanos – mas a causa da crise reside realmente na inabilidade de um sistema em lidar com estes distúrbios (BOIN et al., 2005).

Roux-Dufort (2009) corrobora com estas idéias e aprofunda a análise dos processos que desencadeiam a crise, dividindo-os em dois processos paralelos e cumulativos: em primeiro lugar, um acúmulo de imperfeições organizacionais que sedimentam um terreno favorável para

a ocorrência de crises; ao mesmo tempo, ocorre o desenvolvimento de uma “ignorância” crescente que deixam os gestores “cegos” para a presença destas imperfeições organizacionais (ROUX-DUFORT, 2009). Esta noção de imperfeições organizacionais – que incluem todas as anomalias, erros, negligências e problemas produzidos pelas organizações – assume que as organizações são entidades imperfeitas que produzem uma coleção permanente de erros e imperfeições (ROUX-DUFORT, 2007). A noção de “ignorância gerencial” é definida como um tipo de inaptidão para perceber os efeitos cumulativos trazidos pelas imperfeições organizacionais (ROUX-DUFORT, 2009). Esta ignorância decorre do fato de que os gerentes aderem a pressuposições acerca do mundo, as organizações e eles mesmos, reduzindo a sua capacidade de perceber as imperfeições organizacionais (PEARSON e CLAIR, 1998).

2.2.4 Em busca de um conceito único para as crises