CAPÍTULO IV: METODOLOGIA E RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO
4.1. PERCEÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO RELATIVAMENTE À PRESTAÇÃO DO SERVIÇO
descritiva das respostas por forma a compreender a perspetiva da gestão de topo relativamente à
Concorrente/Parceiro Clientes
Administração Colaboradores
AdNw
EXT
ERN
O
INTERN
O
orientação organizacional da empresa e à perceção geral relativamente à prestação de um serviço
de qualidade.
Para a elaboração do guião para a entrevista aos administradores optou-se por retirar duas
questões de resposta fechada do inquérito aos colaboradores e adaptá-las a este stakeholder por
forma a podermos efetuar comparação, caso considerássemos pertinente. As restantes questões
são de resposta aberta por forma a não limitar a resposta do entrevistado, dando oportunidade do
mesmo referir todos os aspetos que considera pertinentes, podendo ao longo da entrevista surgir
outras questões que não se encontram no guião (Apêndice I).
As entrevistas foram efetuadas aos quatro administradores executivos da empresa, sendo todos
de sexo masculino e com idades compreendidas entre os 41 e os 50 anos (dois administradores) e
com idade superior a 50 anos (três administradores).
As duas primeiras questões efetuadas são questões fechadas em que teriam de avaliar o nível de
importância de determinados requisitos, com base no serviço prestado pela AdNw, no sentido de
garantir a prestação de um serviço de qualidade.
Assim, quando solicitado que avaliassem por nível de importância determinados requisitos, tendo
por base o serviço prestado pela AdNw, obtiveram-se as seguintes respostas:
Quadro nº 6: Classificação atribuída pelos Administradores no que respeita à qualidade do serviço
Fonte: Elaboração própria, com base nas entrevistas
Da análise às respostas dos Administradores é possível verificar que nenhum requisito obteve
grau de importância abaixo de “Suficiente” rondando a avaliação entre o “Bastante Importância” e
o “Elevada Importância”.
Relativamente aos requisitos que obtiveram suficiente importância convém efetuar uma breve
análise. Os requisitos em causa são confiança no trabalho recebido por parte dos colaboradores, a
rapidez e disponibilidade dos serviços e a cortesia e simpatia no atendimento. Tendo em
consideração o mencionado na revisão teórica sobre o tema, o primeiro contacto com o cliente, no
REQUISITOS Suficiente Importância Bastante Importância Elevada Importância
Qualidade global da prestação do serviço 4
Eficiência do serviço 1 3
Rigor na informação 3 1
Cumprimento das normas de trabalho vigentes 2 2
Confiança no trabalho recebido 1 1 2
Organização do trabalho 3 1
Rapidez e disponibilidade do serviço 1 1 2
Utilização correta dos recursos existentes 4
Ética profissional 1 3
Cortesia e simpatia do atendimento 1 1 2
Espírito de cooperação 3 1
caso dos serviços poderá ser de extrema importância, podendo um mau atendimento influenciar o
nível de satisfação do cliente, assim como a rapidez e disponibilidade dos serviços dever ser
também considerado essencial pois os clientes estão cada vez mais exigentes. No que respeita à
confiança no trabalho recebido, é essencial que, quer os colegas quer os superiores hierárquicos,
tenham confiança no trabalho desenvolvido por cada um por forma a tornar o serviço mais ágil e
eficiente.
A segunda questão apresentada na entrevista foi para que tendo em conta a experiência
profissional dos administradores na Empresa, dessem a opinião relativamente a determinadas
questões, avaliando-as numa escala de nenhum, “Pouco”, “Suficiente”, “Bastante” e “Elevado”. No
quadro que se segue apresentam-se os resultados de forma sistematizada:
Quadro nº 7: Opinião dos Administradores às questões de avaliação de desempenho
Fonte: Elaboração própria, com base nas entrevistas
Da análise às respostas dos Administradores no que respeita às situações colocadas, convém,
salientar o facto de um dos Administradores considerar “Pouco” na questão relacionada com a
existência de critérios bem definidos para a avaliação de desempenho individual, ou seja, na sua
opinião, os critérios existentes para a avaliação individual são pouco objetivos.
As questões cujas avaliações dos Administradores são unânimes são a da divulgação dos
conceitos de qualidade e gestão da qualidade e a questão da existência de métodos de avaliação
da qualidade do serviço prestado nos serviços. No que respeita a esta questão a AdNw para além
da avaliação anual que efetua à satisfação dos seus clientes, é ainda avaliada, relativamente ao
serviço prestado, quer pela AdP, ERSAR, APCER e outras entidades oficiais.
Ainda nesta questão solicitou-se que escalonassem as áreas em deveria haver maior
preocupação, por parte da AdNw, para uma maior satisfação dos seus clientes para além do bom
desempenho do Sistema Multimunicipal. No quadro que se segue encontram-se sistematizadas as
respostas:
SITUAÇÕES Pouco(a) Suficiente Bastante Elevado(a)
Estão estabelecidos critérios objetivos de avaliação do desempenho individual 1 2 1
O processo de avaliação dos resultados é sistemático e com objetivos previamente
definidos 2 2
Os conceitos de qualidade e de gestão pela qualidade são devidamente divulgados 4
A qualidade de serviço é uma preocupação presente na execução das suas funções 2 2
Existem métodos para a avaliação da qualidade do serviço prestado nos serviços 4
Qual a sua apreciação global relativamente à qualidade da prestação de serviço público
pela AdNw aos utentes 3 1
Quadro nº 8: Opinião dos Administradores relativamente às áreas em que deveria haver maior preocupação por parte da AdNw
Fonte: Elaboração própria, com base nas entrevistas
As respostas a esta questão foram mais ou menos uniformes entre os quatro administradores,
havendo apenas um administrador que considera que a AdNw não precisa de se preocupar com a
disponibilização de canais mais diversificados. Um dos administradores considera haver ainda
outra área em que deveria haver maior preocupação por parte da AdNw, considerando o objetivo
da maior satisfação dos seus clientes, à qual atribui “Elevado”, que é a Interatividade/visitas
periódicas. Esta é uma excelente proposta considerando que quanto mais estreita for a relação
entre o cliente e a AdNw maior será o conhecimento que a empresa tem sobre os desejos e
expectativas dos seus clientes, podendo antecipá-los, melhorando desta forma a relação com o
cliente, e prosseguindo desta forma a excelência do serviço.
Após estas questões introdutórias, deu-se início à entrevista, propriamente dita. O objetivo das
questões anteriores foi o de verificar qual a convicção de cada um dos Administradores
relativamente a questões específicas e que se cruzam com algumas das questões colocadas aos
Colaboradores, podendo posteriormente, caso se considere pertinente efetuar um cruzamento das
respostas e verificar se a opinião da Administração vai de encontro à opinião dos Colaboradores.
Este cruzamento de opiniões, e no caso de haver divergências entre a opinião de ambos, pode ser
um indicador de que a política de comunicação interna poderá estar a realizar-se de modo pouco
eficaz.
Por questões de confidencialidade não serão identificados os nomes dos administradores.
Aquando das citações serão atribuídas letras a cada um deles.
Com a primeira questão pretendeu-se conhecer a perspetiva dos administradores relativamente à
cultura organizacional da empresa, se esta tem uma orientação para os clientes, solicitando que
justificassem a resposta.
A resposta dos Administradores a esta questão foi unânime. Os quatro administradores executivos
têm consciência que a cultura organizacional da empresa não se encontra orientada para o
cliente. A administração considera que a cultura organizacional da AdNw está orientada para a
ÁREAS Pouco(a) Suficiente Bastante Elevado(a)
Atendimento 1 2 1
Imagem/Comunicação 2 1 1
Disponibilização de canais de comunicação mais diversificados 1 1 2
Maior conhecimento das expectativas e necessidades dos Clientes 1 2 1
não fundamentalmente voltada para as expectativas dos clientes. Foi ainda referido como fator
para que a cultura organizacional não seja orientada para os clientes a “estrutura insipiente na
área da comunicação com o cliente” (Administrador D).
De acordo com o Administrador A:
“A AdNw ainda não tem uma cultura orientada para o cliente, mas o processo organizativo foi
desenvolvido com esse objetivo. Espero que a AdNw com o processo de fusão estabilizado caminhe no sentido de ter como vetor essencial uma cultura empresarial orientada para o cliente. Considero que o processo de fusão é o responsável por essa incapacidade que demonstra nos dias de hoje.”
Dando seguimento à questão anterior pretendeu-se conhecer os motivos pelo qual a AdNw não
tem uma orientação para o mercado, uma vez que, este facto pode dever-se a uma e opção em
termos de política e estratégia organizacional ou pode dever-se a uma “falha” na génese da
empresa que será necessário colmatar. As respostas a esta questão foram muito similares,
girando sempre à volta da criação de uma maior inter-relação entre a Empresa e os seus clientes,
um maior conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes, através por exemplo, como
referido pelo Administrador C, da criação de uma espécie de grupo de trabalho, constituído por
elementos dos municípios e clientes diversos, que reuniriam, por exemplo, de três em três meses.
Este grupo serviria de plataforma de lançamento de ideias para novas soluções, discussão de
preocupações, ou seja, uma maior proximidade com os clientes. Também foi apresentada como
medida de melhoria, o reforço da estrutura de gestão de clientes, assim como a melhoria da
informação e a transparência no relacionamento (Administrador D). Conforme descrito também
pelo Administrador B:
“poderemos e deveremos melhorar em alguns aspetos dessa vertente, nomeadamente no que diz respeito à criação de uma área da empresa com maior independência das outras partes da empresa, que estão mais viradas para a produção, não estando as mesmas muito preocupadas com a dimensão comercial”, “a criação, de uma função ou área mais diretamente dependente da Administração, e que esteja de alguma forma separada das restantes áreas da empresa”.
Já o Administrador A considera que o processo de fusão é o responsável pelo estado da cultura
empresarial da empresa, pelo que este processo estabilizando, esta questão fica ultrapassada.
Considerando as respostas descritas por cada um dos Administradores considera-se que terão de
ser observadas algumas alterações complexas e profundas na génese da empresa, ou seja,
poderão existir alguns pressupostos na cultura organizacional da AdNw que terão de ser alterados
para dar cumprimento ao objetivo de orientar a empresa para o cliente.
Pretendeu-se ainda conhecer se, enquanto administradores da empresa, potenciam uma cultura
organizacional orientada para o cliente e de que forma o fazem. No que respeita a esta questão as
respostas variaram:
De acordo com o Administrador B:
“Dada a atividade e a missão da Empresa, na minha perspetiva, a cultura organizacional desta Empresa não está, nem é necessário que o esteja, virada fundamentalmente para o cliente, até porque o cliente direto não é o consumidor final, isto é, a Empresa presta o serviço a uma entidade intermediária, a qual, por sua vez, irá depois servir o cliente final. Portanto, nesse sentido, embora seja muito importante a cultura organizacional da empresa ter um relacionamento normal com os poucos clientes que tem, que são fundamentalmente os municípios, na minha perspetiva, a cultura organizacional da Empresa deverá estar orientada fundamentalmente para a prestação de um serviço de qualidade e de garantir uma qualidade do produto da melhor forma possível. É evidente que isso tem sempre que ver com o Cliente, mas não necessariamente numa perspetiva de Fornecedor e Cliente, mais numa perspetiva de qualidade do produto associado à atividade que desenvolve e da qual é responsável”;
Já o Administrador C respondeu à questão da seguinte forma:
“Pessoalmente, acho que sim.” “Procurando que haja um permanente diálogo e
inter-relacionamento entre a Empresa nas suas diferentes vertentes, em particular na vertente operacional, cada um dos intervenientes procurando conciliar entre aquilo que é mais municipal ou mais clientes e a nossa concessão, podendo ser diferente noutras vertentes da Empresa.” O Administrador D referiu que não se encontra a potenciar devidamente esta cultura uma
vez que o cumprimento do Contrato de Concessão tem exigido muita atenção, tendo em
conta a juventude da Empresa: “A relativa juventude da Empresa leva a concentrar as
atenções no rigoroso cumprimento do Contrato de Concessão e não tem dado a
indispensável atenção às relações com os clientes.”
O Administrador A remeteu a reposta a esta questão para a resposta anterior, ou seja, a
questão do processo de fusão.
Da análise das respostas dos Administradores pode verificar-se alguma falta de conhecimento
relativamente a questões de orientação para o cliente. Também o facto de a AdNw ser uma
empresa de prestação de serviços de primeira necessidade em que não existe a necessidade de
“correr” atrás dos clientes, uma vez que existe a obrigação de ligação, quer através de uma
contrato de concessão, quer através de legislação, poderá fazer com que estes conceitos e
preocupação com os clientes não sejam tão relevantes na perspetiva dos Administradores, mas
antes a qualidade do produto e o cumprimento do estipulado nos contratos, como referido por um
dos Administradores.
Nesta sequencia e verificando-se que, do ponto de vista dos Administradores, não existe uma
cultura organizacional orientada para o cliente, solicitaram-se sugestões para que a situação seja
alterada ou melhorada.
As medidas apresentadas pelos administradores da empresa AdNw foram bastante diversas, por
exemplo, o Administrador D referiu que se deveria operacionalizar a estrutura de Gestão de
Clientes e melhorar a comunicação interna e externa nesta vertente;
Já a resposta do Administrador C nada a teve a ver com a resposta referida pelo Administrador D.
De acordo com o Administrador C:
“Sobretudo é a organização, mentalidade das pessoas, sobretudo dirigentes, no sentido de
encontrar soluções comuns, necessárias e adequadas a ambas as partes. Claro que isto às vezes é difícil de fazer, pois quando “estica a corda”, alguém tem de tomar uma decisão. É essencialmente uma questão de cultura organizacional”.Nesta sequência e por forma a perceber melhor a resposta do Administrador C questionou-se “de
que forma se poderá mudar a mentalidade, neste caso da Administração, diretores e
coordenadores que são as pessoas que estão a coordenar e orientar pessoas, ao que este
Administrador afirmou:
“Naturalmente que há princípios de formação de feitios, mas não havendo esses feitios, o que por vezes não há, não apareceram, tem de ser um jogo mútuo, que também, e talvez, do outro lado, essencialmente municípios, que são a grande parte dos nossos Clientes, não fazem esta “exigência”, portanto há aqui uma falta de cultura total de não responsabilizar, não exigir a uma empresa pública, o comprometimento em certos tipos de situações e sobretudo, o direito à informação. Não estou a dizer que não se dê informação mas ela não flui, nós sentimos isso, se há autarquias, sito autarquias, porque são a nossa grande base de relacionamento, preocupadas em saber o andamento das obras, quando as infraestruturas entram em exploração, porque é que se atrasou, quando é que se faz, etc. Existem outras, infelizmente, uma grande parte, que pura e simplesmente não ligam nada a esta situação. Não digo que haja um completo desconhecimento relativamente a nós, mas é uma não participação ativa que sugeria e, voltando atrás, naquilo que há pouco referia como “conselho consultivo”, poderíamos evoluir. Nós não temos, de uma maneira geral, retrocesso daquilo que expomos aos municípios, um exemplo concreto são os projetos. Temos a obrigação de fazê-lo, submete-lo à apreciação dos municípios, não vem resposta, na maior parte dos casos, pedimos um prazo de 60 dias para avaliar os regulamentos de exploração, quantos vêm? Há um grande desinteresse da parte dos municípios e seus dirigentes e outros colegas funcionários, em esperar pacificamente que as coisas aconteçam sem intervenção, sem direito à intervenção que os próprios deveriam ter.”
Ainda nesta sequência questionou-se se não poderia partir de nós, AdNw, fazer com que os
clientes se interessem, ao que a resposta foi afirmativa:
“Claro que sim. Como disse há bocado, isto é um jogo mútuo, se há uns que nos vêm “chatear” e nós respondemos porque não somos mal-educados, também deveria haver outros a quem deveríamos chegar de uma maneira mais perene e incita-los a interagir.”
O Administrador B, à solicitação de sugestões, respondeu da seguinte forma:
“A criação de uma área comercial, que esteja mais independente das restantes áreas da Empresa, deverá ter como resultado um maior e mais aproximado relacionamento com os
clientes, que deverá implicar a realização de um maior número de visitas aos clientes e um maior conhecimento das suas necessidades. Desta forma, será possível o estabelecimento de uma relação mais estreita entre “Fornecedor” e Cliente, a qual neste momento é mais distante, podendo ser unicamente considerada como uma relação mais administrativa e institucional. Havendo uma parte comercial mais ativa, a relação passaria a ser bastante mais estreita e os contactos efetuados com mais frequência.”
A resposta do Administrador A, em termos de sugestões, vai de encontro à resposta dada
pelo Administrador B no sentido da autonomização da área de Clientes, conforme citação:
“Deve ser dada maior importância e relevância à área de Clientes. Com a provável criação
da parceria para as baixas, será autonomizada da atual Direção Administrativa e Financeira (DAF) a vertente de Clientes, que será o vértice de toda a organização empresarial.”Das sugestões defendidas pelos Administradores verifica-se que a que sobressai é a da criação e
uma área de clientes, ou seja autonomização desta área relativamente às restantes áreas da
empresa. Parece ser uma boa sugestão e das mais fáceis de concretizar. Mais difícil será a
mudança de comportamentos e mentalidades das pessoas, nomeadamente, pessoas com cargos
de direção, para as questões da cultura organizacional orientada para o cliente. Mas esta é uma
perspetiva que vai de encontro à conclusão retirada anteriormente, de que terão de ser pensadas
mudanças profundas nos pressupostos da cultura organizacional da empresa.
Com as duas últimas questões pretendeu-se verificar qual a opinião da Administração
relativamente à prestação de um serviço de excelência, pelo que se questionou, em primeiro lugar,
o que deverá ser alterado, na perspetiva de cada um, na AdNw, para que esta preste um serviço
público de excelência.
Sendo que, as respostas a esta questão voltaram a surpreender, sendo tão variadas quanto o
número de administradores:
O Administrador D referiu que para que a AdNw preste um serviço público de excelência
esta deveria ter “uma visão mais empresarial, menos dependente das orientações
políticas do Estado. O que não é fácil de alcançar com a estrutura acionista atual.”;
O Administrador A sugeriu que para alcançar esse objetivo a AdNw deveria:
“concluir o seu plano de investimentos, e servir todas as localidades e municípios previstos no seu Contrato de Concessão. Com os instrumentos desenvolvidos - e que já hoje permitem olhar a gestão da Empresa num todo - será possível caminhar em primeiro lugar para a eficiência e logo após para a excelência.”
O Administrador C respondeu a esta questão da seguinte forma:
“Tanta coisa. Se calhar é só uma que depois, gera várias, fundamentalmente. De uma
maneira simples, acho que falta uma coordenação global ativa, interventiva, obviamente não vou dizer consciente, que no fundo, supervisione todas as atividades da Empresa, no sentido que as mesmas fiquem interligadas e que não seja um conjunto de individualidades, que podem até funcionar bem, não é isso que está em causa, mas que depois no seuconjunto, por vezes, nota-se um certo desligar que se manifesta exteriormente, fundamentalmente é isso.” E ainda que se nota que “não conseguimos ainda falar uns com os outros e interpretar um trabalho sem, no fundo, sentirmos que alguém se está a intrometer numa área que não é da sua responsabilidade, responsabilidade individual é uma coisa, responsabilidade coletiva é outra”, ou seja, não existe coordenação eficaz e
eficiente entre as diversas áreas.
O Administrador B considera que a AdNw já presta um serviço público de excelência, uma
vez que:
“a qualidade do produto que produz é de excelência”. Já no que respeita à relação Fornecedor – Cliente, e em função do referido anteriormente, “é desejável que seja efetuado um esforço, no sentido de reforçar do ponto de vista comercial os contactos com os nossos clientes, nomeadamente com as unidades industriais que se encontram diretamente ligadas ao Sistema Multimunicipal e têm, elas próprias, uma componente comercial certamente mais definida e desenvolvida, comparativamente com a existente na AdNw.”
A segunda questão relacionada com a prestação de um serviço de excelência e, no seguimento
da anterior, foi se a AdNw poderá oferecer um serviço de excelência, cujas respostas se
apresentam:
O Administrador A, a esta questão referiu que:
“Sim, e esse objetivo será conseguido num prazo máximo de cinco anos. Esta previsão pode ter que ser alongada no caso de se concretizarem fusões de sistemas multimunicipais e de se concluir a verticalização em curso.”;
Já o Administrador B afirmou que “Na minha opinião, a AdNw já presta um serviço público
de excelência.”;
O Administrador C, afirmou que:
“Com base numa cultura organizacional que defende os princípios da transparência, de fazer bem, do conhecer melhor, aprender cada vez mais em prol de um fim comum que terá de ser gerido/coordenado superiormente.”;
Por ultimo Administrador D, referiu que:
“Reforçando a vertente empresarial da gestão do negócio, por exemplo, com a abertura à entrada de capitais privados, reduzindo a influência dos poderes do Estado, mas reforçando