Nesse tópico descreve-se as percepções dos quatro diretores executivos em relação ao planejamento estratégico da cooperativa X, mas antes disso é fundamental explanar um pouco sobre percepções.
Conforme Chiavenato e Sapiro (2003, p. 183):
Todo aprendizado começa com a percepção. Isso traz implicações importantes para a administração que seja tentando conduzir a organização e meio a um ambiente mutável e turbulento. A percepção não é apenas uma questão de coletar informações, de olhar para a situação e revisar todas as observações e dados da relação a ela. A percepção requer o esforço deliberado das equipes de trabalho da organização para visitar seu futuro, desenvolver lapsos de tempo e opções de comportamento.
Através dos diretores executivos foi possível descrever o planejamento estratégico e suas percepções. Nas quatro áreas da diretoria executiva, sendo elas: financeira, operacional, administrativa e organizacional, o planejamento estratégico estabelece objetivos específicos para atingir a missão da cooperativa em cada área.
Nessa linha de pensamento o diretor financeiro argumenta: “basicamente, eles estão ligados à missão e visão, atingir a missão é fundamental, o planejamento estratégico necessariamente tem que definir na própria missão o verbo de ação, tanto é que a missão começa com verbo de ação: contribuir; os objetivos estão ligados à missão e visão, qual é a razão de existir da cooperativa, o que ela pretende”.
Sobre as elaborações das metas o diretor financeiro esclarece: “anualmente se faz uma reunião de fechamento de exercício com levantamento e estudos para o ano seguinte, então, é chamado o comitê estratégico formado por doze pessoas que inclui os diretores executivos, a partir do levantamento das informações compilado em um documento único, é discutido e são feitas as projeções que são confrontadas com as áreas e a partir daí se faz as análises que geram um plano de ação e é cobrado por isso”.
Em relação ao atingimento de metas do planejamento estratégico o diretor financeiro conclui: “Sim, justamente por esse acompanhamento full time, o presidente, pelo menos um dia por semana, abre cada um dos planos de relatório de metas, e se identificar alguma coisa fora da curva, chama o diretor responsável por aquele produto. Tudo é acompanhado e monitorado”.
Como toda instituição, na implantação do planejamento estratégico tem-se facilidades e dificuldades, nesse enfoque o diretor financeiro salienta sobre as facilidades: “Orientação profissional, fazer para planejar e fazer novamente; ajudou na mudança de cultura, foi o trabalho de um terceiro, buscar uma consultoria especializada em planejamento estratégico que deu um norte, desde conhecer o seu negócio”. Nas dificuldades o mesmo descreve: “Conhecimento do produto. Desconhecimento da equipe, por onde eu parto para ter o planejamento estratégico, tinha o referencial, mas não o conhecimento aprofundado. Desenvolver a cultura do planejamento, qual ameaça externa existe para tal coisa, que oportunidade existe para tal coisa, agora vamos nos organizar, quem vai fazer? Mudança de cultura, partir do vamos fazer para vamos planejar para fazer”.
No envolvimento do planejamento estratégico o diretor financeiro comenta: “Só funciona de cima para baixo, não por determinação, mas por conscientização, quando conscientizamos a alta administração que o planejamento estratégico se faz necessário, que é a ferramenta fundamental para a continuidade do negócio, então se começa a dar o exemplo
para o de baixo, e, assim, sucessivamente. Não adianta ter o nível operacional e tático se o estratégico não tiver alinhado”.
O diretor operacional argumenta sobre os objetivos do planejamento estratégico, esses objetivos o mesmo descreve que: “a cada ano a cooperativa, através do comitê estratégico, estabelece diretrizes macro. Não sendo mais do que três diretrizes, todas alinhadas com a missão e visão da cooperativa”.
O mesmo argumenta que metas e objetivos são elaborados por uma equipe além da equipe executiva que é o comitê estratégico: “a partir das diretrizes pelo comitê estratégico, gerentes e colaboradores traçam suas metas e objetivos alinhados as diretrizes; todos precisam saber dos objetivos para que consigam dar sua contribuição no cumprimento das metas estabelecidas”.
O diretor operacional explica que sobre o atingimento de metas do planejamento estratégico: “pensar grande ou pensar pequeno dá mesmo trabalho. Portanto as metas precisam ser desafiadoras, neste contexto nem sempre é possível chegar 100% aos objetivos, porém a análise que precisa ser feita é na evolução ou do crescimento que ocorreu no período. De maneira geral estamos alcançando bons índices de atingimento”.
Como toda instituição, na implantação do planejamento estratégico tem-se facilidades e dificuldades, nesse enfoque o diretor operacional salienta: “fator que facilitou foi à contratação de consultoria externa, conseguindo uma sensibilização e inserção de cultura do planejamento estratégico, a opinião externa é neutra”.
Sobre as dificuldades e o envolvimento o mesmo aponta: “a principal dificuldade está relacionada à mudança de cultura, a quebra de alguns paradigmas existentes, principalmente ligados a resistência de mudanças de hábitos”.
Sobre o planejamento estratégico o diretor operacional comenta do envolvimento: “efetuada a sensibilização e a disseminação dos objetivos do planejamento, ocorreu uma evolução significativa e positiva a cada ano, todos foram envolvidos e se sentiram parte do processo”.
Seguindo a ordem dos diretores, o diretor administrativo esclarece sobre os objetivos do planejamento estratégico para atingir a missão compartilhando que é: “Manutenção e desenvolvimento de produtos e serviços sustentáveis, de forma que contribuam para a melhor distribuição da renda regional”. Em sequência o mesmo argumenta que metas e objetivos são elaborados “por uma equipe que envolve colaboradores para além da equipe de direção”.
Esse mesmo diretor administrativo destaca sobre o atingimento de metas do planejamento estratégico: “Atingidas na sua maioria. Primeiramente, estipulam-se metas que
sejam desafiadoras, porém alcançáveis de forma a estimular os colaboradores. Em segundo plano, a realização de avaliações periódicas para corrigir/ajustar os planos de ação desenvolvidos para que se alcance as metas definidas”.
No que envolve facilidades e dificuldades na implementação do planejamento estratégico, o diretor administrativo destaca: “Implementação facilitada por profissional externo consultor, orientando o uso de metodologia e ferramental para gestão do planejamento estratégico”. Nas dificuldades o mesmo diz: “Desenvolvimento da cultura do planejamento, necessidade de compreensão dos colaboradores do assunto e incorporação desse processo”.
Já no envolvimento o diretor administrativo comenta que: “Fundamental a participação e incorporação dos objetivos e metodologias pela alta administração, sem a qual, o sucesso estaria comprometido”.
Por último descreve-se a linha de pensamento do diretor organizacional a respeito dos objetivos do planejamento estratégico para atingir a missão: “Acompanhamento do risco operacional e normativas emanadas pelo Banco Central e internas”.
Sobre as metas do planejamento estratégico as mesmas são elaboradas: “por uma equipe que envolve colaboradores para além da equipe de direção”.
No que envolve o atingimento das metas do planejamento estratégico o diretor organizacional destaca: “estamos com 103% das metas atingidas no empréstimo, 105% das metas atingidas no financiamento e 102% das metas atingidas nos títulos descontados, quanto à recuperação de crédito, foi aprovada a Política de Recuperação de Crédito e está sendo difundida a todos os pontos de Atendimento”.
No entendimento do diretor organizacional sobre facilidades e dificuldades na implementação do planejamento estratégico, o mesmo comenta: “Muita facilidade na implantação, pois todos os funcionários, diretoria e conselhos de administrativo e fiscal aderiram”. O mesmo ainda conclui sobre as dificuldades: “Reuniões com todos os funcionários, pois são efetuadas reuniões com gerentes de planos de ação, e estes repassam às suas equipes”. Sobre o envolvimento o diretor organizacional conclui: “Participação efetiva em todas as reuniões e disponibilidade de suporte”.
Através dessas percepções apresentadas pelos diretores executivos da cooperativa X, fica claro o grande conhecimento que os mesmos têm sobre o planejamento estratégico em execução.
Destacando a forma como é gerida, ou seja, o trabalho passa por várias mãos, sendo ele totalmente integrado pelos diretores em relação ao planejamento estratégico,
demonstrando alinhamento, coesão tanto na formulação quanto no acompanhamento dos objetivos e metas, atingindo efetividade nas metas e objetivos que a cooperativa almeja.