UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL CAMPUS CHAPECÓ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GIOVANI NISSOLA
PLANO ESTRATÉGICO DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO: ANÁLISE DO ALINHAMENTO DE PERCEPÇÕES DA DIRETORIA EXECUTIVA
CHAPECÓ 2018
GIOVANI NISSOLA
PLANO ESTRATÉGICO DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO: ANÁLISE DO ALINHAMENTO DE PERCEPÇÕES DA DIRETORIA EXECUTIVA
Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado como requisito para obtenção de grau de Bacharel em Administração da Universidade Federal da Fronteira Sul.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Recktenvald
CHAPECÓ 2018
Dedico esse trabalho ao meu pai, José Nissola, por tudo o que sou e pelos sonhos e desejos que ainda tenho e pretendo realizar na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao meu bom e querido Deus pela dádiva da vida; Ao meu pai por tudo o que sou;
Ao meu excelentíssimo orientador Prof. Dr. Marcelo Recktenvald pelo apoio e ensinamentos transmitidos;
Ao grupo: amigos do Robetão, formado pelos seguintes amigos e colegas (eu, Franco Apolo Ruver, Alan Carlos Huppes, Junior Montagna e Ivan Gabriel Wilpert)
A todos os professores do curso de Administração pelos conhecimentos transmitidos; Aos meus colegas pelos quatro anos e meio de luta, amizade e conquistas;
A cooperativa, que me oportunizou realizar o estudo em questão;
A todos aqueles que diretamente e indiretamente colaboraram para a minha formação profissional.
RESUMO
O mundo globalizado vem apresentando muitos desafios para as organizações, num ambiente de competitividade. As organizações carecem de novas estratégias, novos planejamentos. Para tal, torna-se importante avaliar as suas atuais estratégias, para que possam desenvolver novas ações e se tornarem mais competitivas e mais focadas em seus segmentos de mercado. O planejamento estratégico quando alinhado permite aos gestores atingir metas, objetivos e oportunidades de desenvolvimento na busca por vantagem competitiva, possibilitando assim uma melhor análise do ambiente interno e externo da organização, e consequentemente, prevenindo eventuais turbulências diante do mercado. Nessa direção, o presente estudo tem como objetivo analisar o alinhamento das percepções acerca do Planejamento Estratégico entre os responsáveis da diretoria executiva de uma cooperativa de crédito. O estudo configura-se como uma pesquisa aplicada e descritiva. Em relação aos procedimentos de coleta de dados, tem-se um estudo de caso, pesquisa de campo, bibliográfica e documental, uma pesquisa qualitativa. Os procedimentos de coleta foram: entrevista semiestruturada aplicada com o diretor financeiro; questionários com os diretores organizacional, administrativo e operacional; documental através do site institucional. A análise dos dados desenvolveu-se através da análise de conteúdo. Os resultados do presente estudo apontaram que há alinhamento de percepções sobre o planejamento estratégico entre os diretores executivos da cooperativa, o que traz vantagem competitiva à cooperativa no ganho de efetividade e resultados, já que os objetivos e metas do planejamento estão sendo atingidos em sua maioria. O alinhamento de percepções da equipe diretiva permite a construção de novos cenários e diminuição de riscos da cooperativa em um mercado cada vez mais competitivo.
ABSTRACT
The globalized world has presented many challenges for organizations in an environment of competitiveness. Organizations need new strategies, new planning. To do so, it becomes important to evaluate their current strategies so that they can develop new actions and become more competitive and more focused on their market segments. Strategic planning when aligned allows managers to achieve goals, objectives and development opportunities in the search for competitive advantage, thus enabling a better analysis of the internal and external environment of the organization, and consequently, preventing any turbulence in the face of the market. In this direction, the present study aims to analyze the alignment of perceptions about Strategic Planning among those in charge of the executive board of a credit union. The study is an applied and descriptive research. Regarding the procedures of data collection, a case study, field research, bibliographical and documentary, a qualitative research is carried out. The collection procedures were: semi-structured interview with the financial director; questionnaires with the organizational, administrative and operational directors; documentary through the institutional website. Data analysis was developed through content analysis. The results of the present study pointed out that there is an alignment of perceptions about the strategic planning among the executive directors of the cooperative, which gives the cooperative a competitive advantage in the gain of effectiveness and results, since the objectives and goals of the planning are being reached in the majority. The alignment of perceptions of the management team allows the construction of new scenarios and risk reduction of the cooperative in an increasingly competitive market.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Colaboração na consecução dos objetivos e metas das outras áreas executivas. ... 66 Gráfico 2 - Colaboração e acompanhamento dos objetivos e cumprimento de metas. ... 68
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BANCOOB - Banco Cooperativo do Brasil - S.A
BNDS - Banco Nacional de desenvolvimento econômico social PE – Planejamento estratégico
SICOOB – Sistema de cooperativas de crédito do Brasil SC – Santa Catarina
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ... 14
1.2 OBJETIVOS ... 18 1.2.1 Objetivo geral ... 18 1.2.2 Objetivos específicos ... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ... 18 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO...21 2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ... 21 2.2 PLANEJAMENTO ... 22
2.2.1 Os princípios existentes no planejamento ... 23
2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO ... 23
2.4 ESTRATÉGIA ... 24
2.4.1 Estratégia competitiva ... 25
2.4.2 O que busca o planejamento estratégico? ... 25
2.5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ... 26
2.6 ANALISANDO O AMBIENTE DE MERCADO... 27
2.6.1 O ambiente macro ou geral ... 27
2.6.2 O ambiente operacional ou setor ... 28
2.6.3 O ambiente interno ... 29
2.7 VARIÁVEIS DO MACRO AMBIENTE ... 29
2.7.1 Variáveis econômicas ... 30
2.7.2 Variáveis políticas ... 30
2.8 VARIÁVEIS DO MICRO AMBIENTE ... 31 2.8.1 Competidores ... 31 2.8.2 Clientes ... 32 2.8.3 Fornecedores ... 32 2.8.4 Stakeholders ... 33 2.9 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ... 34 2.9.1 Análise Swot ... 34 2.9.2 Diretrizes empresariais ... 35 2.9.3 Negócio ... 36 2.9.4 Missão ... 36 2.9.5 Visão ... 37 2.9.6 Valores ... 38 2.9.7 Objetivos ... 38 2.9.8 Metas ... 39 2.10 ASSOCIATIVISMO ... 39 2.11 COOPERATIVISMO ... 40 2.11.1 A bandeira do cooperativismo ... 41 2.11.2 Cooperativas ... 42
2.11.3 Sistemas integrados de cooperativas ... 43
2.11.4 Desafios das organizações cooperativas ... 44
2.11.5 Crédito Rural ... 44
2.11.6 Crédito Mútuo ... 44
2.11.7 Crédito Popular ... 45
2.11.8 Cooperativa de crédito ... 45
2.12.1 Produtos e Serviços ... 47
2.12.2 Tarifas e Juros ... 49
2.13 BANCOOB – COOPERATIVO DO BRASIL S.A. ... 49
2.13.1 Principais Atividades ... 50
2.14 SICOOB - SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO DO BRASIL ... 50
2.14.1 Histórico da cooperativa X ... 51
3 MÉTODO ... 53
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 53
3.2 PROCEDIMENTOS E COLETA DE DADOS ... 54
3.3 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DE DADOS... 55
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 56
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 58
4.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES DA COOPERATIVA X ... 58
4.2 PERCEPÇÕES DOS GESTORES NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 62
4.3 CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS NAS ÁREAS EXECUTIVAS ... 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 71
REFERÊNCIAS ... 74
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
O mundo globalizado vem apresentando muitos desafios para as organizações, em ambientes de muita competitividade. O mundo do trabalho vem passando por mudanças que levam à necessidade de se reordenar e de se reorganizar, visando desenvolver novas práticas de inovação e de tecnologia.
As organizações carecem de novas estratégias em seus planejamentos. Para tal, torna-se importante avaliar as suas atuais estratégias, com o propósito de detorna-senvolver novas ações para se tornarem mais competitivas e mais focadas em seus segmentos e nichos de atuação.
Segundo Kich (2011, p. 01), “as constantes mudanças que vem acontecendo nos cenários da política, economia, tecnologia, cultura, ecologia, e também no cenário social do mundo inteiro, estão forçando grandes transformações no modo de gerenciar as organizações de maneira jamais vista antes”. Neste sentido, as mudanças tecnológicas e a estruturação de novos mercados globalizados exigem maior criatividade e capacidade de inovação, visando criar diferenciais que possam se tornar atrativos para a conquista de novos mercados e de novos clientes. Uma ação estratégica praticada ontem nem sempre preserva o mesmo efeito ou resposta que uma ação desenvolvida no momento atual. Isto leva, sem sombra de dúvidas, a necessidade de a organização avaliar como as suas ações estratégicas estão sendo desenvolvidas e respondidas pelo mercado, buscando justamente saber se existem possibilidades de alterações e ajustes, ou se é necessário desenvolver novas ações que possam suprir as limitações ou falhas cometidas por aquelas que já são praticadas.
A partir dessa ideia, Oliveira (2009) explica que o planejamento estratégico é o conjunto de decisões adotadas objetivando que o futuro organizacional apresente mudanças em relação ao passado. Contudo, sua finalidade pode ser definida como desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionarão a situação futura esperada de modo mais rápido e eficaz. É uma ação complicada, já que tomar decisões requer componentes individuais e organizacionais atingindo o interesse dos vários fatores da organização, conseguindo através disso, utilizar de forma correta os recursos humanos, financeiros, tecnológicos e físicos. Deste modo, haverá redução dos possíveis problemas e, por outro lado, aumento das oportunidades. Dessa forma, a estratégia abrange uma série de
ações de uma organização que busca uma posição competitiva favorável, diferenciando-se da concorrência.
Um segmento que vem ganhando força e expansão, no mundo todo e de forma sólida, são as cooperativas, que surgiram a partir das necessidades da comunidade em oferecer serviços de forma cooperada com um ganho mútuo entre as partes envolvidas.
Para Frantz (2012, p. 12):
Os fundamentos do cooperativismo moderno são os interesses dos seus associados, além das suas necessidades. O cooperativismo moderno busca proteger os interesses das pessoas, de seu trabalho, estimulando-as à cooperação. A cooperação tem um sentido econômico que se expressa pelo esforço de reduzir custos, por exemplo. A redução de custos busca ampliar a economia dos associados e, assim, melhorar as condições de vida.
É muito importante destacar o cooperativismo, e na análise de Cruzio (2005, p. 01), “entende-se por cooperativa uma união de pessoas, cujas necessidades individuais de trabalho, de comercialização [...] em grupo, e respectivos interesses sociais, políticos e econômicos, fundem-se nos objetivos coletivos da associação”.
Nesta perspectiva, as cooperativas procuram se planejar estrategicamente, buscando novas ferramentas para continuar competindo e garantindo seu posicionamento perante a concorrência, visando estarem mais aptas às adversidades, ameaças ou dificuldades comerciais, estruturais e organizacionais que, por ventura, venham a enfrentar, e assim se constituírem de suportes para tomar decisões.
No que envolve as organizações cooperativas, estas sendo consideradas como sociedade civis, também podem atuar direta e indiretamente no mercado, comercializando e distribuindo bens de consumo para a sociedade. E, sendo considerada como uma organização constituída e voltada a prática de ações capitalistas no que se relaciona a distribuição comercial de seus bens, as cooperativas também podem adotar como prática de uso nos seus trabalhos, as ferramentas administrativas para desenvolver e a estruturação de seus negócios.
Entre as diversas ferramentas que são dispostas pela administração, uma delas, e não menos importante que diversas outras, se chama planejamento estratégico. Este serve, em um entendimento empírico, como ponto chave para desenvolver e o estabelecimento de novos tipos de comportamento quanto à presença e a atuação comercial das cooperativas em cenários diversificados como o: econômico, político, social e mercadológico.
Pereira (2010, p. 47) descreve o plano como:
Um processo que consiste na análise sistêmica de competências e incompetências ou possibilidades de melhorias da organização, e ainda de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias [...] com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
Utilizando o plano estratégico como ferramenta de gestão, as cooperativas têm se estruturado em ações que se voltam a estabelecer novos modelos de relacionamento comercial, mercadológico e organizacional com os seus associados. Para Kich (2011, p. 01) este assunto “se constitui em uma ferramenta organizacional que serve de apoio à tomada de decisão e interpretação do ambiente em que a empresa se insere”.
Quando se desenvolve o plano, a tarefa principal é criar estratégias para adotar novos tipos de comportamento, visando melhorar os resultados que até então são apresentados através de seu atual envolvimento com o meio em que atua.
As estratégias estabelecem objetivos, metas, análises de ambientes, sejam estes: interno e/ou externo, definem negócios e criam novas técnicas de gestão, permitindo a melhor estruturação destas variáveis citadas e fazendo com que ambas sejam mais bem alinhadas às pretensões futuras da sociedade. E, isto não é diferente no que envolve as cooperativas, pois elas também são sujeitas a adotarem tais variáveis e processos para se desenvolver.
Neste processo de evolução, é fundamental que a qualidade gerencial de uma cooperativa seja testada, analisada e avaliada, permitindo que se possa, ao final, ter conhecimento das suas condições e adquirir a possibilidade de implantar novos modelos de gestão, que visem criar instrumentos administrativos que lhe tragam vantagem competitiva.
No Oeste Catarinense, o cooperativismo está presente há mais de 50 anos, sendo destaque em fortalecer e desenvolver, principalmente, da atividade agropecuária e agroindustrial.
Segundo Cecon (2015, p. 36), as cooperativas “são grandes responsáveis pelo desenvolvimento das regiões onde atuam, pois são dotadas de políticas institucionais internas atreladas as demandas locais, além de cultivarem sistemas de atendimento que respeitam a cultura dessas famílias”.
Nesta perspectiva, muitas cooperativas foram se constituindo e se solidificando em nossa região, através do esforço e engajamento de idealizadores que buscaram novas
perspectivas de cooperação, sendo iniciado nas atividades agropecuárias e mais adiante em outros segmentos como é o caso das cooperativas de crédito.
Ainda nesse âmbito, Cecon (2015, p. 36) destaca:
No Oeste Catarinense, o cooperativismo moderno se expandiu e se transformou em um agente educativo e de esperança, possibilitando que pessoas de diferentes níveis sociais e econômicos pudessem se inserir no complexo produtivo regional e melhorar sua qualidade de vida.
Criar um plano de alto poder hierárquico em cooperativas deve refletir os desafios idealizados pelos seus cooperados, trazendo resultados econômicos e transparentes, fazendo com que, consequentemente, aumente os seus resultados e permita uma melhor satisfação dos associados.
O presente estudo foi realizado em uma cooperativa de crédito, que é uma instituição de atuação no mercado financeiro, disponibilizando crédito aos associados por linhas de crédito como empréstimos, crédito rural, financiamentos, além de seguros, consórcios, contas correntes, entre outros produtos e serviços com taxas de juros mais atrativas que diversas outras instituições de crédito, a exemplo dos bancos comerciais.
A Cooperativa de crédito em questão, neste trabalho tratada como Cooperativa X, tem como uma de suas ideologias institucionais, desenvolver-se estrategicamente e competir num mercado cada vez mais competitivo, dispondo de produtos e serviços que possam ser diferenciais para os seus associados no que envolve e desenvolve nas suas vidas pessoais, profissionais e empresariais. Mesmo que o planejamento estratégico tenha sido desenvolvido e implantado desde o ano de 2013 na Cooperativa X, é fundamental compreender e analisar até que ponto os seus diretores tem as percepções alinhadas para gerenciar esse planejamento estratégico. Entende-se que o planejamento estratégico, considerando sua importância, não poderá ser feito por um único diretor, não sendo sensato que se desenvolva unilateralmente. Ou seja, o planejamento estratégico é construído coletivamente e pressupõe que toda a equipe diretiva precise contribuir e estar alinhada, tanto na formulação quanto no acompanhamento dos objetivos e metas, uma vez que, caso isso não esteja totalmente alinhado, o mesmo pode perder efetividade.
Nesse caso, a equipe executiva é a principal peça na concepção dos objetivos do planejamento estratégico, já que ela, mais que qualquer outro setor precisa estar muito coesa tanto na sua formulação quanto no seu acompanhamento, e deve trabalhar com senso de equipe, de aproximação e coletividade.
Em síntese, para que a efetividade do planejamento estratégico da cooperativa se concretize, é importante que toda a equipe mantenha o alinhamento e esteja totalmente comprometida com a consecução do seu planejamento estratégico. Por outro lado, não se pode estranhar se, em algum momento, esse planejamento não esteja totalmente coeso, e as percepções da equipe diretiva dispersem. Dentro desse contexto, o tema abordado para este estudo é a análise sobre o plano estratégico da cooperativa X: o alinhamento de percepções advindas da diretoria executiva.
Sendo assim, o problema da pesquisa é estruturado pela seguinte pergunta de estudo: Até que ponto os executivos da cooperativa de crédito tem as percepções alinhadas para desenvolver ou gerenciar o planejamento estratégico?
Para que o estudo traga respostas coerentes, partimos dos seguintes objetivos. 1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o alinhamento das percepções acerca do Planejamento Estratégico entre os responsáveis da equipe executiva da Cooperativa X.
1.2.2 Objetivos específicos
A) Apresentar os enunciados de missão, visão e valores, e proposta de aprimoramento dos enunciados, se constatada a necessidade;
B) Descrever as percepções dos gestores acerca do planejamento estratégico em execução na cooperativa X;
C) Identificar convergências e divergências entre as percepções, nas perspectivas financeira, operacional, organizacional administrativa.
1.3 JUSTIFICATIVA
Frente ao cenário competitivo existente, aquela organização que melhor tiver estratégias consegue se estruturar e alinhar os seus objetivos, com um posicionamento melhor frente aos seus concorrentes. Portanto, ser e atuar estrategicamente não é mais considerado
como diferencial competitivo, mas sim, uma necessidade presente nos meios organizacionais e empresariais da sociedade.
A justificativa de uma pesquisa consiste da explanação dos motivos para a sua existência. Para tanto, este estudo justifica-se como uma importante ferramenta de conhecimento, aplicação e melhoria na percepção de alinhamentos na prática do plano de ação da Cooperativa X. Trata-se de uma instituição de crédito cooperativo fundada na região Oeste de Santa Catarina na década de 1980 por líderes cooperativistas que tinham a intenção de facilitar o acesso ao crédito aos seus parceiros, sendo estes agricultores associados à uma cooperativa situada na região.
A criação e o desenvolvimento desta instituição de crédito vêm com a finalidade de suprir as demandas de capital e de aplicação monetária nas atividades agrícolas e agropecuárias de diversos outros agricultores localizados na Região Oeste de Santa Catarina. No contexto desse estudo, podemos assegurar que um bom planejamento estratégico pode manter a coesão, trabalhando em um senso de equipe, de aproximação das áreas gerenciais, no intuito da coletividade.
O que mais motiva na escolha desta cooperativa é saber que a mesma possui um grande respaldo de atuação junto aos seus associados, expandindo-se, e firmou-se como uma entidade de crédito sólida e capacitada no mercado, aumentando ano após ano, tanto o seu número de associados como também de capital e de bens de consumo.
Outro fator extremamente importante é que o curso de administração da Universidade Federal da Fronteira Sul tem ênfase em pequenos empreendimentos e cooperativismo, alinhando os conhecimentos adquiridos nessa graduação e propondo uma ponte de ligação com o campo de estágio, que é em uma cooperativa da região oeste.
Quanto à viabilidade de realização do estudo, a cooperativa X em um primeiro momento aceitou oferecer oportunidade de estágio na área de planejamento estratégico. Entretanto, ao longo do desenvolvimento do trabalho tivemos algumas restrições e entraves. Para ter acesso à cooperativa foi solicitada a assinatura do termo de estágio, documento que somente foi disponibilizado pela Universidade na metade de março de 2018. Contudo, na reunião que tivemos para apresentar a proposta de estudo ao supervisor, o mesmo por questões estratégicas da instituição, negou o acesso dos documentos do plano estratégico, alegando que a cooperativa tem resguardo e sigilo total dessas informações e não pode disponibilizá-las. Sendo assim, sem tempo hábil para encontrar novo espaço de pesquisa, tivemos que seguir um caminho paliativo de estudo nessa nova composição de cenário, já sem tempo para refazer todo o projeto ou procurar outra empresa. Com este imprevisto, foi preciso
reelaborar grande parte do projeto, desde o problema de pesquisa e objetivos, bem como toda uma nova reestruturação do método, reformulação da entrevista e questionários, além de alterar os respondentes selecionados da pesquisa. Ademais, precisamos ainda de reformulação de entrevistas e questionários, deixando-os bem enxutos, já que a orientação do supervisor era para que a pesquisa fosse com poucas perguntas e bem objetivas, em função do pouco tempo disponível que os mesmos teriam para responder, em função de desempenharem cargos importantes e serem extremamente exigidos na cooperativa em questão estudada.
Por outro lado, como ponto positivo a mesma quer uma aproximação que se dará entre a Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS) e a Cooperativa X, na perspectiva de agregar valor ao seu trabalho e em trocar experiências e conhecimentos.
O presente estudo também se torna significativo tanto para a UFFS como também para a cooperativa, pois estará disponibilizando à comunidade acadêmica informações, fontes de pesquisa e conhecimento para futuros estudos, pois os assuntos aqui relatados permitirão a ocorrência e o aprofundamento de novas pesquisas que podem valorizar ainda mais a existência da Cooperativa X com os seus públicos de relacionamento.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta investigação inicia com o capítulo introdutório, no qual apresenta a delimitação do tema e problema, trazendo também o objetivo geral e os objetivos específicos e a justificativa para a investigação desse estudo. Em um segundo momento apresenta o referencial teórico que nos traz o suporte de conteúdo em relação aos temas abordados sobre o planejamento estratégico e sua ramificação de análises e conteúdo.
O terceiro capítulo traz o método de análise para a construção do estudo, apresentando a caracterização da pesquisa, os procedimentos e coletas de dados, os procedimentos de análise de dados e as limitações que tivemos na investigação.
No quarto capítulo são mostrados os resultados e discussões da investigação analisada no trabalho, apresentando os enunciados da missão, visão e valores da cooperativa X e proposta de melhoria se constatada a necessidade, detalhamento das percepções dos gestores acerca do planejamento estratégico em execução na cooperativa X, e identificação de convergências e divergências entre as percepções, nas perspectivas financeira, operacional, organizacional administrativa. Por último as considerações finais da pesquisa, apresentando resultados e possíveis sugestões de outras pesquisas referentes ao assunto abordado.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico traz o embasamento dos autores que já pesquisaram sobre o assunto abordado nesse trabalho, e que dentro do seu campo de estudo, publicaram obras que fundamentam o nosso estudo.
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Percebida como uma área de estudo da administração, a estratégia, entre as diversas disciplinas e campos de estudo, pode ser entendida como aquela que se volta a estabelecer novos tipos de comportamentos quanto às intenções de atuação das empresas na sociedade. Ela se destaca, pois é um campo de atuação que apresenta atrativa importância científica e de práticas profissionais em atividades de consultorias.
A administração estratégica é considerada a administração do futuro, pois nos seus estudos, leva-se em consideração diversos fatores, como os recursos, na qual a mesma permite que se possa aperfeiçoar para se alcançar objetivos. Nos estudos feitos por Fernandes e Berton (2005), os mesmos entendem que a estratégica pode ser definida como um processo que nunca termina ou se encerra, na qual a sua função é permitir que a organização seja vista como um conjunto apropriado, que se entrelaça e se integra com os seus ambientes internos e externos.
Já Oliveira (2011, p. 06) argumenta que este campo de estudo é assim entendido:
Uma administração do futuro que de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um grupo de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejar a situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais.
O ponto focal da estratégica é estruturar a organização, desenvolver ações, metas e objetivos que culminam com novos modos de se relacionar na sociedade e com isto, se adquire a possibilidade de tomar decisões diferentes, visando obter resultados diferenciados em certo tempo.
Wrigth (2011), diz que administrar o lado estratégico das empresas é ter à disposição, cinco tarefas básicas, sendo elas: Análise do ambiente externo; Análise do ambiente interno;
Estabelecimento das estratégias de atuação; Disposição de ações que permitam compartilhar situações entre os ambientes interno e externo; criar ações e novos comportamentos nos referidos ambientes.
As estratégias fazem com que a empresa vislumbre novas perspectivas quanto ao futuro, permitindo melhor se organizar e dar novas direções para os recursos disponíveis, transformando-os em ótimos resultados.
Certo e Peter (1993, p. 6), argumentam que “a estratégica e a sua administração é como um processo que nunca termina, buscando sempre integrar e aprimorar as ações realizadas em cada um dos ambientes”.
Como tarefa, a administração estratégica adota novos rumos e novos caminhos de desenvolvimento sustentável. Isto permite uma melhor estruturação das suas atividades e um melhor controle nas possíveis oscilações que a mesma pode sofrer quanto às oscilações apresentadas pelos ambientes quanto a mudanças nos cenários econômicos, políticos, fiscal e mercadológico.
2.2 PLANEJAMENTO
Planejar é pensar, é estabelecer ideias, elaborar meios e etapas eficientes e eficazes para atingir o objetivo proposto, na perspectiva de diminuir riscos e possíveis imprevistos durante o trajeto estabelecido.
Para Fishmann e Almeida (1993), “planejar é fundamental para o crescimento pessoal e empresarial, sendo necessário antes de tudo ter uma missão e saber o que podemos ter sucesso. Não adianta ter uma missão na qual o resultado não seja bom”. O que pode também comentar sobre o planejamento tem relação ao fato de que este significa pensar com antecedência quais serão os objetivos futuros da empresa, aplicando seus recursos materiais, humanos e outros mais a fim de alcançá-los.
Caso o planejamento não estiver conforme o previsto, existe a possibilidade de tomar medidas corretivas. Por isso, a importância do projeto ser monitorado e avaliado frequentemente. “Planejar é definir metas baseadas em estimativas e previsões futuras, dando forma e direção aos esforços de administradores e trabalhadores dos demais níveis organizacionais” (KWASNICKA, 1995, p.156).
2.2.1 Os princípios existentes no planejamento
A execução adequada de um plano passa por certos princípios, podendo ser:
a) Princípio geral – Segundo descreve Oliveira (2009), existem quatro tipos de princípios, a contar: aquele que contribui com objetivos, o que se volta dar estrutura ao planejamento, o princípio da penetração e da abrangência e aquele que visa aumentar o grau de eficiência do plano;
b) Princípios específicos – Nesta mesma linha de interpretação, Oliveira (2009) cita também quatro princípios, sendo estes o: participativo, coordenado, integrado e o permanente.
O planejamento considera-se uma das tarefas mais árduas e desafiadoras, pois na sua formulação é que irá se saber se realmente a empresa pretende mudar o seu modo de existência ou se vai preferir continuar nas condições que lhes são apresentadas no momento atual. E, assim, os princípios servem como suporte e sustentação a mudança de comportamento da empresa e de seus públicos.
2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Fernandes e Berton (2005) permitem saber que as decisões que envolvem uma estratégia podem ser diferentes daquelas que envolvem decisões em níveis menores. Exemplos seguem.
a) Planejamento estratégico – sua função é gerar um constante desafio aos gestores na busca pelo resultado planejado, para isto o mesmo tem que todo o instante estar revendo seus conceitos e reavaliando sua forma ou maneira de gerir a organização a qual está inserido. Oliveira (2009) diz que planejar estrategicamente é como desenvolver técnicas e processos que permita a empresa visualizar o futuro, criando ações conforme os objetivos traçados. Isto permite que às decisões não ocorram por incertezas, reduzindo a incerteza e tornando o planejamento mais rápido, coerente, eficaz e eficiente;
b) Planejamento tático – Segundo Montana e Charnov (2003, p.120), “o planejamento tático tem um tempo de duração, mais curto que o planejamento estratégico e se volta mais as condições financeiras, mercado e o que for necessário para executar a missão”. Para Oliveira (2009) planejar taticamente ocorre por uma metodologia administrativa que visa aperfeiçoar determinada área dentro da empresa. Segundo Chiavenato (1999), os planos táticos geralmente se referem a planos de: produção, marketing, finanças e de gestão de pessoas;
c) Planejamento operacional – este funciona como sendo a formalização de atividades burocráticas, por meio da implantação de metodologias específicas para as ações estabelecidas (OLIVEIRA 2009). Para Chiavenato (1999), o planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência, pois a eficácia é problema dos níveis institucionais e intermediários da organização.
2.4 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia, que, nos dicionários, quase sempre tem seu primeiro sentido relacionado com estado políticos, guerras ou jogos. Como comenta Serra, Torres e Torres (2003), a palavra strategia em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general; ou seja, é a maneira como se deve comandar e levar a cabo as campanhas militares. Em suma, frequentemente a estratégia está conectada a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo.
A grande maioria, das empresas precisam melhorar de forma contínua a eficácia operacional das suas atividades, mas as diferenças de atuação sustentáveis quase sempre dependem de uma posição estratégica distinta (PORTER, 1999).
A estratégia rege a tomada de decisão, com a dever de orientar um novo modelo de comportamento para as empresas. Estratégia é um instrumento essencial, além de poderoso para lidar com situações não esperadas e que circulam a empresa, “[...] mas é complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora” (ANSOFF; McDONNELL, 1993, p. 75).
A estratégia busca melhorar o planejamento das organizações estabelecendo o propósito de desenvolver e ajustar melhor os recursos nela oferecidos e com isso buscando melhor vantagem competitiva. Sendo esse planejamento continuo visando cada vez mais um maior alcance das metas organizacionais estabelecidas.
2.4.1 Estratégia competitiva
A estratégia competitiva está diretamente relacionada com a liderança.
A estratégia competitiva requer para a sua implantação a articulação entre os três [...], nesse momento (de estabelecimento e implantação), podem apresentar os seguintes problemas: problema empresarial, problema gerencial e problema de adequação tecnológica (MORAES, 2000, p. 66-67).
Uma empresa pode ou não ter uma ou várias estratégias declaradas, mas provavelmente terá apenas um perfil estratégico baseado nas diversas ações adotadas e na forma de como definirá a sua postura estratégica perante o ambiente.
Na visão de Carvalho (2012, p.58):
Identificar quais competências uma empresa precisa construir para ganhar uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa árdua. Contudo, a capacidade de conhecer suas potencialidades e desenvolvê-las de forma consistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no cenário competitivo.
“A estratégia empresarial competitiva se manifesta sob as formas: defensiva, ofensiva, analítica ou reativa dependendo da posição empresarial adotada para enfrentar a concorrência” (MORAES, 2000, p. 67). O plano de ação ou estratégico é imprescindível para uma empresa, pois é ali que começa a ser construído o novo momento da empresa.
2.4.2 O que busca o planejamento estratégico?
O planejamento estratégico posiciona-se, de um modo funcionalista, como uma ferramenta que pode trazer benefícios à organização. Mas afinal de contas, o que busca o planejamento estratégico: A resposta a essa pergunta é dada por Oliveira (2011), do seguinte modo:
a) Conhecer, melhorar e utilizar as suas forças internas; b) Conhecer e eliminar ou adequar as suas fraquezas internas; c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
d) Conhecer e evitar os problemas externos;
e) Ter um efetivo plano de trabalhos estabelecendo:
f) As premissas básicas que devem ser consideradas no processo; g) As expectativas de situações almejadas pela empresa;
h) Os caminhos, inclusive, os alternativos, a serem seguidos pela própria empresa;
i) O que, como, quando, por quem, pra quem, por que, e onde devem ser realizadas as ações estratégicas;
j) Como e onde alocar recursos.
Para além das buscas, como resultado de trabalho do planejamento estratégico, Chiavenato (2003, p.39) esclarece que “o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade, eles são os principais critérios de avaliação da gestão”.
Nessa perspectiva, Oliveira (2011, p.17) conceitua o planejamento estratégico da seguinte maneira:
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.
2.5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Segundo Oliveira (2011), a eficiência e a eficácia devem servir como integrantes do planejamento estratégico, propondo uma maximização dos resultados e uma minimização das deficiências. Assim caracteriza-se a eficiência:
a) Fazer as coisas de maneira adequada; b) Resolver os problemas;
c) Salvaguardar os recursos aplicados; d) Cumprir seu dever;
e) Reduzir custos.
Para diferenciar os dois termos também se torna necessário a caracterização da eficácia:
a) Fazer as coisas certas;
b) Produzir alternativas criativas; c) Maximizar o uso dos recursos; d) Obter resultados;
As características de cada uma podem ser considerar que a eficiência está relacionada às funções, enquanto que a eficácia está relacionada ao resultado das mesmas.
2.6 ANALISANDO O AMBIENTE DE MERCADO
As análises dos ambientes de mercado são muito utilizadas pelas organizações, pois faz que o negócio possa entender melhor o comportamento dos públicos, desenvolvendo estratégias que possam contribuir para uma boa administração das situações que encontrar.
“Constitui uma das principais etapas da administração, pois o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidade para empresa” (FERNANDES; BERTON, 2005, p.31). A administração é dividida por etapas, na qual as suas análises podem identificar as dificuldades e ver as oportunidades a disposição.
Para Certo e Peter (1993, p.13) “isto começa em analisar os ambientes, isto é, conhecer o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar as possibilidades e dificuldades do negócio no tempo presente e futuro”.
Acompanhar o ambiente traz muitos benefícios, com este monitoramento consegue-se prever os riscos e oportunidades do presente e do futuro que se deve trabalhar, e transformar esta ação em vantagem competitiva perante os concorrentes.
2.6.1 O ambiente macro ou geral
É definido como macro ambiente, apresentando questões do universo social, econômico e político, agindo na influência indireta de como a empresa atua. As empresas melhor sucedidas conseguem identificar e responder com resultados rentáveis as necessidades não atendidas e as novas situações do ambiente externo.
“O macro ambiente se considera uma situação imposta, uma realidade dificilmente modificada pela maior parte das organizações” (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 35).
Sendo considerada uma regra imposta, este ambiente dificulta muitas vezes as ações das organizações, sendo que elas sentem dificuldade de modificar isto, mas existem as que conseguem uma exceção à regra usando dos meios tecnológicos para modificar as tendências e padrões do mercado.
Para Certo e Peter (1993, p.42) “o ambiente geral se encaixa como um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente tem amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização”.
Os componentes são:
a) O componente econômico indica como os recursos disponíveis são distribuídos e usados dentro do ambiente, nele estão todos os fatores econômicos influenciadores das empresas; b) O componente social apresenta as características da sociedade, a qual a organização influencia e é influenciada;
c) O componente político é associado às obrigações e ações governamentais; d) O componente legal consiste nas leis, aprovadas que deve se seguir.
e) O componente tecnológico, mira as novas tecnologias que se deve conhecer e trabalhar, novas abordagens novos procedimentos e equipamentos que a cada dia vai surgindo.
2.6.2 O ambiente operacional ou setor
O ambiente operacional situa-se no eixo do setor, na qual o negócio atua, é denominado também como Ambiente da indústria ou Ambiente de negócios. É diretamente relevante para o ter sucesso nos objetivos ora traçados.
Chiavenato (2003, p 104) cita que “é o setor especifico de negócios da organização, é constituído pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes, e agências reguladoras. É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela obtém seus recursos e coloca seus bens”. É o setor que trabalha com os negócios da organização, pois nele se encontram situações que agem no negócio, proporcionando a identificação de consumidores, fornecedores e dos Stakeholders.
Conforme Certo e Peter (1993, p. 44) “o ambiente operacional faz com que à organização seja composta de setores que normalmente tem implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração”.
Este ambiente é constituído por componentes como: Componente Cliente: compram mercadorias oferecidas pela organização; Componente Concorrência: são os que competem com a empresa, os que ela tem que combater para conseguir os recursos; Componente mão de obra: é a disponibilidade que se tem dela para realização tarefas organizacionais; Componente fornecedor: fornecem os recursos para o negócio transformar em produção; O componente internacional: são as implicações internacionais que envolvem a organização, exportações, importações.
Dessa forma, o trabalho pode ser elaborado e estruturado de acordo com as variáveis que serão melhor aproveitadas no ambiente.
2.6.3 O ambiente interno
Compõe-se pelos elementos internos do negócio, que influencia a adequação da empresa ao ambiente externo e consequentemente ao desempenho organizacional nele a regra é ao contrário da dos ambientes operacional e geral, que os componentes são fora da organização, no interno os componentes estão dentro.
Este ambiente trabalha internamente na organização, agindo de maneira imediata e especifica na sua administração. Esta análise interna que se faz tem finalidade de colocar em evidencia pontos fortes e fracos, analisando vários aspectos importantes deste ambiente interno.
a) Características organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização, política, procedimentos e regras;
b) Aspectos de marketing: preço, promoção, praça, estratégia do produto, segmento de mercado;
c) Aspectos financeiros: lucratividade, produtividade, retorno, investimentos e oportunidades; d) Aspecto de pessoas: práticas trabalhistas, recrutamento, treinamento, avaliação, incentivos, rotatividade;
e) Aspecto de produção: matéria prima, estoque, usa de tecnologias. 2.7 VARIÁVEIS DO MACRO AMBIENTE
O macro ambiente se compõe de certas variáveis que, sendo utilizadas, podem influenciar na criação de ações estratégicas das empresas. Estas variáveis podem vir tanto de condições ambientais internas como externas. No quesito que envolve as variáveis do chamado macro ambiente, uma das mais conhecidas é a tendência de mercado.
“O macro ambiente é o contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o ambiente que rodeia” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, P. 81).
Já, Wrigth, Kroll e Panel (2000, p. 35) descrevem que “o macro ambiente se considera como algo imposto, sendo uma realidade que não se modifica na maior parte das empresas”. Sendo assim, conhecer e analisar o ambiente externo, é fazer que o negócio se prepare para novas descobertas e novos desafios, já que as variáveis existem neste ambiente não lhe são controláveis e muito menos influenciadas.
Em outro pensamento, podem também considerar como variáveis gerais e amplas deste ambiente as seguintes variáveis:
2.7.1 Variáveis econômicas
Interferem no comportamento econômico e financeiro das empresas, pois estas agem com base nas normativas e nas regras estabelecidas pela economia. Esta tem as seguintes variáveis dependentes: taxa de juros, liberação de crédito, valorização ou desvalorização da moeda, entre outros.
Hall (1984), nos seus estudos, permitiu que se chegasse ao entendimento que a estas variáveis atingem qualquer tipo de empresa e podem fazem com que umas se desenvolvem mais que outras, indo muito pela relação da adaptação e da segmentação em que se insere, assim este tipo de variável faz com que, dependendo da interpretação empresarial, os negócios evoluam para mais ou para menos, na qual as variáveis dependentes nela atreladas agem diretamente nos seus efeitos de negócios.
Estas variáveis são conhecidas como forças que agem por meio do sistema econômico geral e amplo, apresentando influência nos preços, nas quantidades de venda, no capital produzido, taxas de juros e de câmbio atribuídas e/ou impostas pelo governo e ainda, índices de desemprego, entre outras.
2.7.2 Variáveis políticas
As variáveis políticas são aquelas que estabelecem normas, regras e procedimentos, influenciando na exploração das oportunidades e das ameaças disponíveis.
Assim, este tipo de variável tende a influenciar a empresa num todo, pois desta forma, pode lhe permitir uma atuação segura no mercado, ao mesmo pode bloquear a empresa, inviabilizando a atividade e criando uma imagem distorcida de suas atividades para o mercado. Também há de esclarecer que as variáveis políticas influenciam as empresas em respeitar as leis impostas pelos governantes, seja nos seus diversos segmentos.
2.7.3 Variáveis legais
Este tipo de variável, também considerada como de categoria macro ambiental, adota o dever de fazer valer a aplicação das leis para todo e qualquer tipo de sociedade, controlando, regulando, incentivando ou restringindo os seus comportamentos.
É importante considerar que as empresas precisam respeitar as leis, não criar situações constrangedoras com a ordem nacional e também focar o desenvolvimento social e sustentável, ao invés de somente direcionar esforços para a atuação comercial e lucrativa (HALL, 1984).
Isto é importante, pois ninguém está livre de fiscalização e muito menos de investigação. Os projetos, ao serem desenvolvidos, devem respeitar a integridade da nação e de seus componentes, obedecer aos direitos e deveres disponíveis no Código Civil e atender a todas as leis que são apresentadas e que regulam pela correta e boa atuação das sociedades. 2.8 VARIÁVEIS DO MICRO AMBIENTE
As variáveis do microambiente envolvem aquelas em que empresa pode ser influenciada ou pode ser influenciadora. Consideradas também como variáveis dependentes, só que em âmbito micro ambiental, estas agem de dentro para fora, influenciando na atuação e nas decisões tomadas pela empresa. Podem-se então citar algumas possíveis: competidores, clientes, fornecedores e os Stakeholders.
Wrigth, Kroll e Parnel (2000, p. 68 e 69) argumentam que “na diferença deste tipo de ambiente, a organização tem maior poder de influência. As suas decisões tendem a não afetar tal ambiente, já que este pode desestruturar ou desestabilizar o ambiente setorial”.
No microambiente, as suas variáveis dependentes podem permitir alteração de comportamento, podem influenciar nesta alteração, criando novos modelos de comportamento, tudo isto dependendo de como e em que local a empresa esteja inserida. São consideradas como variáveis dependentes do microambiente as que seguem.
2.8.1 Competidores
Considerados como competidores ou propriamente como concorrentes, estes agem na maneira de influenciar no comportamento comercial e mercadológico da empresa. Estes
podem ser neutros ou omissos, podendo existir aqueles que adotam ações agressivas e desafiadoras para outras empresas.
A vantagem, diga-se de passagem, deste tipo de variável, é influenciar no desenvolvimento inovador da organização empresarial, principalmente no que envolve os seus bens de consumo. Para Lamb Jr., Hair Jr, Mcdaniel (2004) este pensamento se volta a dizer que os competidores tendem a disputar ambientes altamente competitivos, no qual aquelas empresas que são consideradas de menor expressão e sem inovação tendem a não prosperar. Além disso, a sua influência se fixa em permitir o surgimento dos chamados diferenciais competitivos, no qual são estes que vão diferenciar comercialmente uma empresa da outra.
No ponto de vista de Cobra (1992), este pensamento se relaciona aos pontos fortes e aos fracos da empresa versus os da concorrência, envolvendo fatores de análise interna e externa e medindo as suas forças e as suas fraquezas no ambiente externo. O pensamento deste autor, leva a percepção que entre os pontos fortes e fracos, a principal vantagem de tal variável é permitir que a empresa possa buscar e investir em novos conhecimentos e tecnologias bem como, procurar obter vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. 2.8.2 Clientes
Considerado como o principal objetivo e motivo de existência das empresas, estes públicos são os que mantém os negócios e o giro comercial na sociedade, pelo simples motivo, que são eles que consomem.
São pessoas que adquirem bens de consumo para uso cotidiano e rotineiro, e são os principais motivos que levam as empresas a disputar espaço comercial e se reinventar em muitos casos. Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p. 245), permitem saber que o é visto como um “elenco de personagens: corresponde tanto à pessoa que adquire quanto á que utiliza o produto. É toda e qualquer pessoa impactada pelos produtos de uma organização”.
Portanto, ser cliente é ser mais que apenas aquele que consome, é ser aquele que faz com que a sociedade empresarial se reinvente todos os dias, desenvolvendo novas maneiras de expor ou de apresentar os seus bens de consumo a sociedade.
2.8.3 Fornecedores
Considerado como um tipo de público específico na influência de atuação as empresas, os fornecedores são aqueles que suprem o mercado de bens de consumo que serão
diariamente consumidos pelos clientes. Deve sempre haver parceria entre o cliente e o fornecedor, pois em suma, um depende do outro para o seu desenvolvimento e a sua sobrevivência.
Neste argumento, os fornecedores são considerados como clientes também pois são pessoas tanto físicas como jurídicas que contribuem com o desenvolvimento de uma empresa (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003). Tavares (1991, p. 114), também amplia este pensamento e diz que os fornecedores “fornecem todos os insumos consumidos pela organização: produtos, serviços (energia, água, comunicação, know-how), além de financiamentos em curto prazo, à medida que suas transações são feitas a prazo”.
Sendo assim, o fornecedor é um dos principais influenciadores da existência das empresas, pois eles podem ditar regras de atendimento como também podem estabelecer limites para o processo negocial e comercial na formação de ações mercadológicas das empresas.
2.8.4 Stakeholders
Sendo considerado como o público a ser influenciado, os Stakeholders, num sentido geral são aqueles que tanto concorrentes como clientes e também fornecedores podem interferir nos seus comportamentos. Fazendo parte do ambiente interno e de negócios, os Stakeholders podem ser vários tipos de públicos a contar os seguintes exemplos: empresas, profissionais liberais, governo, parceiros, funcionários, entre outros.
Costa (2005, p. 89), cita que:
Um Stakeholders pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetados pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização.
Em um contexto geral, ser influenciador ou ser influenciado é uma caraterística deste tipo de variável, pois é por meio dele que as ações da empresa podem ocorrer no que se refere a negociação, aceitação ou negação de propostas e de argumentos sociais, comercial e funcionais.
2.9 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
É olhar para o negócio, para analisar suas potencialidades, suas forças, fragilidade e fraquezas, apresentando as suas condições atuais e descrevendo como estas podem influenciar no microambiente.
Segundo Chiavenato (2003, p. 108):
Pelo diagnóstico estratégico da organização – também denominado análise organizacional, ou auditoria interna da organização – a organização faz uma avaliação competitiva de suas potencialidades – pontos fortes que precisam ser mais intensamente explorados – e de suas fragilidades – pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados.
O diagnóstico organizacional é uma radiografia da condição atual, sendo esta condição na sua percepção operacional, tática ou estratégica. É desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) “o diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos”.
2.9.1 Análise Swot
Estudar e conhecer o ambiente micro e macro é um desafio a ser conquistado e ser superado, pois quanto mais conhecedor se for de ambos os ambientes, melhor preparada a empresa será para os desafios que irá encontrar na sua trajetória de existência.
Considerada como uma ferramenta que permite que a empresa planeje os seus comportamentos para novas situações que podem ser encontradas mais à frente. Está auxilia a empresa a identificar fatores externos e internos que podem influenciar na sua atuação comercial e mercadológica.
Conforme Fernandes e Berton (2005), a Análise Swot visa responder a algumas perguntas como: o que, por que, para que, como, onde, quando e quanto, e ainda definir quem serão os responsáveis pelas ações a serem desenvolvidas pela empresa e quais serão as estratégias a serem utilizadas para tornar prática estas ações.
Este pensamento leva a descrição das variáveis que envolvem a Análise Swot, sendo os seguintes:
Pontos fortes e fracos – são assuntos medidos pela Análise Swot fazendo com que a empresa se autoconheça e se descubra em termos de potencial de recursos internos. Este permite descrever o local dos pontos positivos e onde estão os seus pontos negativos ou pontos que prejudicam o seu trabalho. Thompson Junior e Strickland (2000) um ponto forte é algo que a empresa faz bem, ou seja, é aquilo que ela se destaca internamente, sejam por meio de seus funcionários, sua estrutura fabril ou sua estrutura patrimonial. Conhecer os pontos fortes e fracos é uma forma e um dever da empresa quando da identificação de necessidades de melhoria ou de exploração de qualidades internas que possui, podendo até certo ponto, ser criado diferenciais competitivos para o negócio.
Oportunidades e ameaças – sendo analisados como fatores externos, a oportunidade é uma maneira de conhecer onde a empresa atua para explorar os seus negócios. Para Oliveira (2009), estas variáveis são vistas como forças voltadas ao alcance dos objetivos e das metas. As oportunidades têm o dever de permitir que foque a sua atuação em mercados mais significativos e que não ocorra o desgaste ou a perda de forças em espaços que não são atrativos para a empresa. Do outro lado, as ameaças podem ser consideradas como riscos ambientais que interferem na evolução da empresa, pois se não forem bem conhecidas, estas podem fazer com que a empresa se torne refém da situação ou da condição ambiental externa apresentada. Oliveira (2009) permite entender que as ameaças se configuram em algo que pode atrapalhar o desenvolvimento dos negócios da empresa, prejudicando a sua evolução comercial, econômica e financeira.
2.9.2 Diretrizes empresariais
São as orientações da empresa, ou seja, o negócio, a missão, a visão, os valores, os objetivos a e políticas. Cobra (1992, p. 84) argumenta que as diretrizes são “conjunto de instruções ou indicações para se tratar e levar o termo um plano de ação, um negócio, entre outros”. É, sobretudo, normas de procedimentos que devem nortear o comportamento dos negócios.
2.9.3 Negócio
Com a definição do foco do negócio a organização determina seus objetivos e acaba atuando apenas no seu nicho, pois, com a falta de foco a organização abre o número de atividades exercidas e não consegue atender seus clientes e fornecedores.
Tavares (1991, p. 82), argumenta que:
Define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços, e não se deve ater à sua razão social, contratos ou estatutos [...] A sua definição resulta da expressão de um propósito estabelecido através do consenso dos membros da alta administração. Sua função é orientar o comportamento de todos os membros da organização e expressar seus valores.
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 58), “ao definir o negócio, é necessário entender o produto ou o serviço total que o cliente está comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o produto físico oferecido”.
Deve-se estabelecer o negócio como ações a serem disponíveis para enaltecer o cliente, pois ele estabelece o mercado de atuação em que se pretende atuar a forma e quem ela pretende atingir, garantindo os benefícios a serem apresentados para o seu mercado consumidor.
2.9.4 Missão
Missão é a razão de a empresa existir, é a definição do seu propósito frente a sociedade, envolvendo as atividades que ela faz ou que pretende fazer para os seus clientes.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 56), fazem saber:
Alinha-se com os seguintes aspectos: Qual é a razão de existência da empresa; qual o papel da empresa na sociedade; qual é a natureza do negócio da organização; quais tipos de atividades a empresa deve concentrar seus esforços no futuro (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 56).
Para Fernandes e Berton (2005, p. 146): “uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreenderem que fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é importante para a empresa”.
Para Certo e Peter (1993, p. 76): “missão é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma empresa existe”. Num contexto geral, a missão estabelece informações tais como
produtos/serviços a serem produzidos, definição dos seus clientes e retorno esperado para o negócio. A missão é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional.
Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações vindas do estudo do ambiente. Na opinião de Tiffany e Peterson (1999), a declaração de missão visa comunicar interna e externamente o objetivo e o motivo de existência do negócio. Define quem é a empresa e o que ela pretende fazer em termos de atividades com os seus públicos. Para que seja eficaz, sua declaração de missão deve:
a) Destacar os serviços, incluindo os mercados que ela serve as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferecem;
b) Enfatizar as atividades e criar diferenças de outras empresas do mercado; c) Incluir as principais conquistas que a serão atingidas no decorrer dos anos;
d) Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa, informativa e interessante. 2.9.5 Visão
É como a empresa quer ser vista pela sociedade, para isso, precisa-se definir alguns princípios e exige um autoconhecimento, quem somos o que se valoriza, quais são nossas expectativas e onde queremos chegar.
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 67):
Elaborar a visão de negócios é um processo carregado de emoção, pois o que se procura reconhecer é o propósito de ser do negócio. A visão constitui um fator de agregação dos esforços quando envolve todos os Stakeholders ao proporcionar consonância e a convergência de esforços.
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p. 250), entendem que visão como:
Um estado que se deseja alcançar no futuro. Quanto mais nos aproximamos desse futuro, essa visão pode mudar, mas as consequências de gerenciar uma organização olhando sempre para a frente são muito importantes para as organizações, porque definem onde elas querem estar dentro dos próximos cinco a dez anos.
A visão deve ser simples e objetiva. É a maneira de como a empresa quer ser vista pela sociedade (clientes, concorrentes e fornecedores). O direcionamento pré-definido da onde a organização quer estar num determinado período.
2.9.6 Valores
Envolve as crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independentemente de seu porte.
Costa (2005, p. 39) diz que:
Como seu próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da empresa que são avaliadas como se estivessem em uma escala, com graduação entre valores extremos. São atributos realmente necessários para a empresa, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. É como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas de prédio: ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente.
Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 43):
Valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessário, devem mudar de mercado para manterem-se fiéis aos seus valores.
Cada empresa determina quais serão seus valores, por suas características e seu segmento de mercado. Os valores são os princípios estabelecidos como fatores que devem ser seguidos por todos os integrantes da organização.
2.9.7 Objetivos
Objetivo é voltado a atingir novos desafios comportamentais para a empresa, estabelecendo o que a mesma quer atingir em um futuro que possa ser atingido, pode ser quantitativo ou qualitativo que seja necessário para cumprir sua missão.
Oliveira (2011, p. 159) cita que o “objetivo é o alvo ou ponto quantitativo, com prazo de realização e responsável estabelecido, que se pretende alcançar através de esforço extra”. Fischmann e Almeida (1993, p. 25), “objetivos são aspectos concretos que a empresa deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida”. Segundo Certo e Peter (1993, p. 6), um objetivo organizacional “é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços”.
Tiffany e Peterson (1999, p. 27), “objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta: fornecem detalhes em relação ao que deve ser feito e quando”. É comum os objetivos serem associados a números e datas.
Para Serra, Torres e Torres (2004, p. 97), objetivos: “são marcos que definem o desempenho desejado por meio dos aspectos estratégicos e auxiliam a empresa a ter como foco os resultados”.
2.9.8 Metas
São os níveis de indicadores pretendidos para um determinado período, onde a principal característica se fixa em permitir que as pessoas envolvidas nesse processo tenham um determinado objetivo para alcançar.
Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p. 246): “Estabelecer metas é quantificar indicadores que demonstram que determinada dimensão crítica para o consumidor foi discutida em relação ao produto com o qual ele entrou em contato”.
Metas, segundo Costa (2005, p. 200), “são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento preestabelecido”. Oliveira (2011, p. 159), meta empresarial pode apresentar duas definições: “meta é a quantificação do objetivo (preferiu-se denominar desafio esta situação); ou meta é a etapa ou passo intermediário pare se alcançar determinado objetivo”.
Para se chegar algum objetivo, precisa-se criar metas que são pontos estratégicos definidos e são importantes ao decorrer de todo o processo. Uma meta pode ser um número um resultado, entre outros.
2.10 ASSOCIATIVISMO
O entendimento inicial que se faz quanto ao associativismo, é que este deve atuar por meio da livre ação social das pessoas, formando grupos que venham com o interesse de melhorar um ambiente social. Isto representa criar parcerias, visando a melhoria do bem estar social das pessoas.
O associativismo, segundo comenta o Instituto Ecológica (2007) se forma por duas ou mais pessoas que se organizam para defender seus interesses comuns, sem fins lucrativos [...]. Como função social, o associativismo deve priorizar o bem comum, voltando as suas ações a
manutenção da estabilidade de relações entre os grupos sociais, pois ele preza pela democracia e pela igualdade entre todos.
Para Tocqueville (1998, p. 394), a importância do associativismo e fixa na existência e manutenção do regime democrático e, este diz que:
Nos países democráticos, a ciência da associação é a ciência mãe; o progresso de todas as outras depende dos progressos daquela. Entre as leis que regem as sociedades humanas, existe uma que parece mais precisa e mais clara que todas as outras. Para que os homens permaneçam civilizados ou assim se tornem, é preciso que entre eles a arte de e associar se desenvolva e aperfeiçoe na mesma medida em que cresce a igualdade de condições.
Considerando que a vida associativa está presente em diversos meios e atividades humanas, Frantz (2002, p. 01) contribui dizendo que o: “[...] associativismo, com sentido de cooperação, é um fenômeno que pode ser detectado nos mais diferentes lugares sociais: no trabalho, na família, na escola etc. [...]”.
O associativismo age em diversas esferas, sejam estas: social, econômica, financeira, de ajuda mútua ou filantrópica. Para tal, o associativismo deve estar enraizado no pensamento das pessoas, permitindo que ocorra a cooperação e pensamento coletivo de responsabilidade social, visando o desenvolvimento local.
Na concepção de Frantz (2002, p. 25):
[...] o associativismo, a cooperação, contêm o desenvolvimento local [...]. A
associação expressa uma relação em movimento, em direção a um lugar melhor pela cooperação. O desenvolvimento é um processo também fundado em relações sociais associativas, das quais podem nascer formas cooperativas.
Assim a organizações de associações se estabelecem a partir das necessidades das pessoas e seus interesses, sendo que os mesmos cooperam na busca de demandas que sozinhos não conseguiriam.
2.11 COOPERATIVISMO
O cooperativismo é visto como uma raiz do associativismo, pois por meio dele, também se tem o pensamento cooperação e colaboração social. Isto é corroborado ao fato que a cooperação tem uma grande importância econômica, competitiva, política e social.
Como diz o Instituto Ecológica (2007), o cooperativismo é um aparato econômico e social que tem como base as cooperativas. É considerada a maneira de se organizar por meio
