Perspectiva dos stakeholders

Após a definição inicial supracitada, outras definições começaram a surgir, e uma em particular é considerada (inteira ou com pequenas alterações) na maioria dos estudos até hoje. Segundo Freeman (1984), stakeholders são

“quaisquer grupos ou indivíduo que é afetado por uma organização ou pode afetar o atingimento dos objetivos de uma organização”. São exemplos de stakeholders, além dos acionistas (ainda considerados os prioritários por alguns, como Atkinson, Waterhouse e Wells, 1997), clientes, fornecedores e empregados, entre outros.

Freeman (1984) destaca que a ideia não é definir qual stakeholder é culpado por determinado resultado ou insucesso, e agir para minimizar a sua participação ou interferência. O objetivo deve ser o de entender o que está em jogo (stake) para ele e considerar esses elementos na construção de uma estratégia de negócios, adotando uma abordagem mais interativa. Essa mudança

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de perspectiva requer um modelo conceitual diferente do que é a firma, algo mais amplo do que acionistas, gerentes, clientes e fornecedores (Freeman, 1984).

A figura 2.2 mostra de forma mais extensa os principais grupos de stakeholders que podem existir em uma organização, traduzindo essa nova perspectiva de firma que surge desse novo conceito.

Firma Acionistas

Clientes

Fornecedores

Governo

Gestores Funcionários

Grupos Minoritários Sociedade

Meio Ambiente

Credores

Figura 2.2 - Stakeholders (adaptado de Doyle, 1994)

Segundo Doyle (1994), os diferentes grupos que suportam a organização possuem diferentes expectativas. A importância da consideração dessa perspectiva se dá a partir do momento que, caso algum grupo se sinta desprivilegiado no atendimento de seus objetivos, seu apoio à organização é retirado, o que ameaça a sobrevivência da firma. Esse mesmo autor sugere a existência de uma zona de tolerância, onde a gerência pode manobrar para atender um nível mínimo se satisfação e ainda manter todos os grupos apoiando os objetivos da organização. Freeman e McVea (2001) ainda complementam,

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afirmando que todos os stakeholders não podem se beneficiar o tempo todo, sendo importante a gerência distribuir os prejuízos, mas mantendo ainda o equilíbrio. Os objetivos de cada grupo são apresentados abaixo:

o Acionistas: têm a expectativa de obter retorno sobre o investimento realizado na empresa, seja por dividendos ou por valorização das ações nas bolsas de valores;

o Clientes: esperam que suas necessidades sejam atendidas de forma satisfatória em termos de qualidade e valor. Normalmente evitam a troca de fornecedores, a não ser em casos de deterioração do serviço ou redução da qualidade do produto;

o Fornecedores: além do pagamento regular pelos seus serviços ou produtos, também esperam a continuidade das transações que realizam com a empresa, garantindo a sua continuidade;

o Governo: a primeira expectativa é o recebimento dos impostos devidos e cumprimento das leis vigentes, mas o governo também possui expectativa de geração de empregos para a população e consequente renda para aumento da atividade econômica. A transferência de tecnologia pode ser considerada uma outra expectativa do governo sobre alguns setores específicos;

o Gestores: eles normalmente esperam receber suas remunerações em termos de salários e bônus, além de prestígio e poder. Segundo Doyle (1994), deste último objetivo se desenvolveram as modas de diversificação e crescimento, além de explicar porque os retornos dos executivos, muitas vezes, são bastante superiores aos dos acionistas;

o Funcionários: têm como expectativa não só uma remuneração justa pelo trabalho que desempenham, como também segurança, estabilidade e satisfação no trabalho;

o Grupos Minoritários: esperam um tratamento justo e igualitário, com as mesmas oportunidades que os grupos dominantes;

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o Sociedade: a sociedade possui expectativas em relação a oferta de empregos e geração de renda. Pode-se afirmar que hoje a sociedade espera não só um comportamento moral e ético por parte das empresas, mas também medidas concretas que melhorem a qualidade de vida de todos os indivíduos próximos a firma;

o Meio Ambiente: normalmente representado por ativistas ou grupos dentro da sociedade, o meio ambiente como stakeholder tem como expectativa a sua preservação. Da mesma forma que a sociedade, esses stakeholders, hoje, também esperam ações de melhoria do meio ambiente, não só a sua preservação;

o Credores: como fornecedores de capital, esperam receber juros pelo serviço e segurança/garantias sobre o valor emprestado;

A perspectiva de stakeholders não chega a ser totalmente diferente da visão de responsabilidade social corporativa, já existente antes do desenvolvimento dessa nova visão. O próprio artigo citado acima, de Friedman, era uma resposta à corrente de pensamento que acreditava que as organizações deveriam ser responsáveis não só por gerar lucro para seu dono (acionista), mas também colaborar com o meio ambiente e a sociedade, notadamente dois stakeholders. A diferença é que, segundo Freeman e McVea (2001), a visão era predominantemente de que os ativistas representando esses grupos de interesse eram adversários, e tradicionalmente eram omitidos da análise. A nova perspectiva integrou esses grupos como sendo relevantes para a estratégia corporativa (e consequentemente para a análise de desempenho), e se aproveitou da já difundida noção de responsabilidade social para não ser tão estranha aos gestores.

Apesar de ser possível identificar os stakeholders, a dificuldade de se mapear quais são mais ou menos relevantes, ou quais teriam por direito demandar algo da organização ainda permanece. Alguns autores, como Freeman e McVea (2001), se questionam até se existe algo como um stakeholder ilegítimo, e, se há, como deve ser definida a legitimidade. Mitchell et al. (1997) desenvolveu um

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framework para tentar ajudar as empresas a classificar os stakeholders e poder priorizá-los na tomada de decisão. Utilizando as dimensões de ‘Legitimidade’,

‘Urgência’ e ‘Poder’. Legitimidade remete a percepção de que o stakeholder tem direito, seja baseado na lei, na moral, ou na ética, de demandar algo da organização. A dimensão de urgência lida com o quão rápido o stakeholder deve ser atendido ou considerado, colocando em perspectiva se há a possibilidade de perda do apoio do grupo. Por fim, o poder remete a quão influente é o grupo para as operações da organização.

Dormente

Discricionário

Demandante Definitivo Dominante

Perigoso Dependente Poder

Urgência

Legitimidade

Figura 2.3 - Classificação dos stakeholders (Fonte: Mitchell et al., 1997)

Por essa definição, o stakeholder chamado de ‘definitivo’ seria o que deveria receber a maior atenção por parte da gerência. Apesar de haver tal distinção, todos os stakeholders devem ser ouvidos (Oliveira, 2008), já que além de influenciarem de alguma forma a empresa, podem ter suas classificações modificadas conforme o passar do tempo (Mitchell et al., 1997).

Para Richards et al. (2009), a consideração de outros stakeholders aumenta a própria dimensionalidade de desempenho. Nesse contexto, eles

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acrescentam, a escolha de uma única dimensão de medida, financeira, pode enviesar a medição por ignorar a distribuição de valor entre os diferentes grupos de stakeholders. Como resultado, um grande número de firmas tem transformado significativamente a forma como constroem seus sistemas de medição e gestão na última década (Bisbe e Malagueño, 2013).

A partir da mudança de paradigma, portanto, diversos modelos mais amplos de avaliação de desempenho surgiram, tendo destaque dois modelos específicos: o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton, em 1992, e o Triple Bottom Line, termo introduzido por John Elkington em 1997. Eles foram impulsionados, também, pelo crescimento do interesse em medidas subjetivas de desempenho, que carregariam um significado mais amplo, apesar de não serem necessariamente objetivos, acurados ou precisos (Micheli e Mari, 2013), em concorrência a indicadores objetivos. Estes indicadores são normalmente financeiros e podem ser considerados unidimensionais (Richards et al., 2009).