PESQUISA SURVEY

6.1.1 Análise demográfica dos respondentes

A Tabela 1 apresenta o universo e a amostra dos respondentes, distribuídos por cargo. De um universo de 23 respondentes, 19 responderam a pesquisa, observando-se maior representatividade – 85% da amostra – nos cargos de Estagiário/Desenvolvedor (48%) e Analista/Desenvolvedor (37%), seguidos dos cargos Coordenador/Desenvolvedor, Analista/Testador e Gerente, que atingiram cada um 5% da amostra.

Tabela 1 – Universo e amostra da pesquisa

Cargo Universo % do Universo Amostra % da Amostra

Estagiário/Desenvolvedor 13 57% 9 48% Analista/Desenvolvedor 7 31% 7 37% Coordenador/Desenvolvedor 1 4% 1 5% Analista/Testador 1 4% 1 5% Gerente 1 4% 1 5% Total 23 100% 19 100%

Total da amostra no universo 82,6%

A análise do perfil dos respondentes está representada em gráficos do Apêndice E. Nota-se que 83% dos respondentes têm menos de 39 anos de idade, apresentando baixa resistência ao uso de computadores no ambiente de trabalho. Outra informação importante é que 42% dos respondentes trabalham na organização entre um e três anos, enquanto 32% há menos de um ano, permitindo inferir que existe a alta rotatividade de pessoas na equipe de desenvolvimento. Do total dos respondentes, 58% é do sexo masculino.

Sobre o grau de escolaridade, 58% dos funcionários possuem 2º grau completo (ensino médio), 21% são graduados e 21% pós-graduados, o que representa um quadro expressivamente bem formado. 14 responderam ser a primeira vez que têm experiência com esse tipo de método ágil de desenvolvimento de software (74%), sendo um Coordenador/Desenvolvedor, oito Estagiários/Desenvolvedores e cinco

Analistas/Desenvolvedores. 16% responderam que já utilizaram esse tipo de método uma vez (três – Analista/Testador, Estagiário/Desenvolvedor e Analista/Desenvolvedor) e mais de três vezes (10% – dois, sendo um Gerente e um Analista/Desenvolvedor). Disso infere-se que a maior parte da equipe aprendeu sobre esse tipo de método nas dependências do MD. 26% têm experiência na utilização de algum tipo de método ágil, o que facilita o entendimento de novos métodos ou alternativas para o desenvolvimento de software.

32% dos respondentes o utilizam o Prodesis entre um e dois anos; 26% há mais de dois anos; 21% entre seis meses e um ano; 16% há menos de seis meses e 5% nunca usou, permitindo inferir que existe um bom uso do método pela equipe de desenvolvimento. A questão sobre se a utilização do Prodesis não fosse de uso obrigatório, 74% provavelmente o usariam e 21 % com certeza o usaria. Apenas 5% responderam não ter certeza se o usariam ou não. Somando esses percentuais, chega-se a 95% dos respondentes que usariam o Prodesis, concluindo-se que há aceitação e interesse em sua utilização.

Em relação à frequência do uso do Prodesis, 5% dos respondentes nunca o utilizavam. Por outro lado, percebe-se que o uso do Prodesis é ativo com 11% de forma muito intensa, utilizando-o várias vezes ao dia, todos os dias da semana; 21% com utilização intensa de pelo menos uma vez por dia, todos os dias; 21% responderam que usam de forma regular com até quatro vezes na semana; 5% de forma ocasional, sendo uma ou duas vezes por semana; 16% uma vez por semana de forma esporádica; e 21% indicaram que usam o Prodesis raramente, não acessando-o todas as semanas. Esses percentuais somados representam 95% de efetivo uso.

Quanto ao uso de tecnologias de informação em geral, 63% dos respondentes se consideram muito ativos, 32% medianamente ativos e 5% pouco ativos. Esse resultado corrobora com a percepção inicial de que os usuários do Prodesis têm um bom nível de conhecimento e uma utilização efetiva de soluções de TI, o que potencialmente tem relação com a idade deles.

6.1.2 Aceitação do Prodesis

As respostas aos itens dos construtos do TAM – Utilidade Percebida, Facilidade de Uso Percebida, Atitude em Relação ao Uso e Intenção Comportamental de Uso – indicam a aceitação do Prodesis pelos seus usuários. A Tabela 2 apresenta os resultados dos itens do construto Atitude em Relação ao Uso (AU). Percebe-se que a mediana obtida em cada item é igual a 6 ou 7, inferindo-se haver tal atitude em relação ao Prodesis por parte dos seus

usuários (respondentes), que o perceberam como uma boa ideia, ideia prudente, gostam da ideia e acham-no agradável e oportuno.

Tabela 2 – Resultados do construto AU sobre o Prodesis Escala

diferencial semântica

AU-PR01 AU-PR02 AU-PR03 AU-PR04 AU-PR05 Quantidade de respostas por questão na escala

1 0 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 4 0 4 2 3 2 5 1 1 2 2 4 6 5 5 5 6 5 7 13 8 10 7 8 Mediana 7 6 7 6 6

A Tabela 3 apresenta os resultados dos itens dos construtos Utilidade Percebida (UP), Facilidade de Uso Percebida (FUP) e Intenção Comportamental de Uso (ICU), cujas medianas são iguais a 5, 6 ou 7. Os respondentes concordam que com o uso do Prodesis eles estão habilitados para realizar suas tarefas mais rapidamente (UP-PR01) e aumentam a produtividade no trabalho (UP-PR03) e o desempenho no trabalho melhora (UP-PR04). Eles também concordam que a interação com o Prodesis é clara e compreensível (FUP-PR06); que ele é fácil de ser usado (FUP-PR08); que pretendem continuar a utilizá-lo (ICU-PR05); e que esperam utilizá-lo cada vez mais (ICU-PR07). Finalmente, eles concordam parcialmente que a interação com o Prodesis não exige muito do esforço mental (FUP-PR02), algo não considerado neste estudo por não atender ao requisito em relação ao atingimento mínimo de seis pontos para a mediana.

Tabela 3 – Resultados dos construtos UP, FUP e ICU sobre o Prodesis Escala Likert UP- PR01 FUP- PR02 UP- PR03 UP- PR04 ICU- PR05 FUP- PR06 ICU- PR07 FUP- PR08 Quantidade de respostas por questão na escala

1 0 4 1 0 0 0 0 0 2 1 2 0 0 0 0 0 1 3 2 3 2 1 0 2 0 1 4 2 0 0 3 3 2 1 3 5 3 3 3 2 2 5 4 4 6 7 6 5 8 10 5 8 7 7 4 1 8 5 4 5 6 3 Mediana 6 5 6 6 6 6 6 6

6.1.3 Fatores culturais favoráveis e prejudiciais

A Tabela 4 apresenta os resultados sobre os fatores culturais (FC) considerados importantes à aceitação do Prodesis pelos usuários. Nela percebe-se que os respondentes concordam totalmente com a existência de lealdade, confiança mútua e compromisso nas relações de trabalho (FC-PR10). Eles concordam com a valorização do aprendizado e do

feedback (FC-PR01); com a interação social com base na confiança, colaboração e

competência (FC-PR02); com o perfil de facilitador do gerente de projetos (FC-PR03); com o estilo de gestão com base na liderança e colaboração (FC-PR04); e como com a orientação a resultados no desempenho das atividades (FC-PR08). Eles concordam parcialmente com a existência de flexibilidade, participação e interação social (FC-PR06), bem como na liderança baseada no empreendedorismo, inovação e tolerância ao risco (FC-PR09). Por fim, eles são indiferentes em relação a distribuição do poder de decisão entre as pessoas (FC-PR07) e sobre valorização do trabalho individual em detrimento do trabalho em equipe (FC-PR05) .

Tabela 4 – Resultados sobre fatores culturais importantes à aceitação do Prodesis Escala

Likert PR01 FC- PR02 FC- PR03 FC- PR04 FC- PR05 FC- PR06 FC- PR07 FC- PR08 FC- PR09 FC- PR10 FC- Quantidade de respostas por questão na escala

1 0 0 0 0 4 0 1 0 1 0 2 4 0 2 1 3 2 1 0 0 1 3 0 0 1 2 1 2 4 0 1 1 4 4 1 3 1 2 3 4 2 6 4 5 0 4 2 1 5 3 4 5 3 0 6 2 9 4 7 2 2 2 10 3 2 7 9 5 7 7 2 7 3 2 5 11 Mediana 6 6 6 6 4 5 4 6 5 7

Assim, seis fatores culturais identificados por Strode, Huff e Tretiakov (2009) foram confirmados como relevantes à aceitação do Prodesis (mediana igual a 6 ou 7), reforçados por respostas às questões abertas sobre fatores favoráveis e prejudiciais _{– eles destacam uma} necessidade – a essa aceitação, conforme se observa no Quadro 11.

Quadro 11 – Fatores culturais favoráveis ao Prodesis

Fatores culturais Citações de respondentes

Valorização do feedback e do aprendizado “[...] não esquecendo do aprendizado e amadurecimento da equipe.”; e

“Feedback dos incrementos gerados [...].”

Fatores culturais Citações de respondentes Interação social na organização é confiável,

colaborativa e competente “[Falta de] envolvimento da alta gerência (diretor) com os projetos [...] e do Escritório de Projetos com o Prodesis, deixando de existir a convergência de interesses na qualidade final dos projetos.”

Gerente de projeto age como um facilitador “[...] comunicação entre o líder de projeto e a equipe; revisão constante do que foi feito; boa orientação e suporte por parte do gerente do projeto e/ou a equipe [...].”

Estilo de gestão é de liderança e colaboração “Atenção dos gerentes dos projetos para tirar as minhas dúvidas.”

Orientação a resultados no desempenho das

atividades “Controle, dinamismo, gerenciamento e busca por resultados [...].” Existência de lealdade, confiança mútua e

compromisso nas relações de trabalho “Comprometimento das pessoas em atender bem ao usuário, objetivando também atender a demanda da gerência.”

Além desses fatores culturais, um novo emergiu nas respostas à questão aberta sobre fatores favoráveis ao Prodesis, apesar deste estudo considerá-lo como uma subcategoria do fator orientação a resultados no desempenho das atividades. Trata-se da padronização, que se justifica pelas seguintes citações: _{“Necessidade institucional pela padronização [...] dos} projetos em andamento e a serem desenvolvidos”; “Padronização do desenvolvimento de software [...].”; e “Facilita o trabalho dos desenvolvedores [...]”.

Entre os fatores culturais prejudiciais à aceitação do Prodesis, conforme respostas à questão aberta correspondente, três novos foram identificados, conforme citações de exemplo no Quadro 12: falta de envolvimento da alta gerência; falta de envolvimento pelas áreas interessadas e a não valorização do planejamento pela alta gerência. Os dois primeiros justificam a importância da interação social colaborativa como fator cultural favorável, enquanto o terceiro, assim como o novo fator cultural favorável, aquele fator da orientação a resultados no desempenho das atividades.

Quadro 12 – Fatores culturais prejudiciais ao Prodesis

Fatores culturais Citações de respondentes

Falta de envolvimento da alta

gerência “Falta de envolvimento da alta gerência (diretor) com os projetos [...].” Falta de envolvimento pelas áreas

interessadas “[Falta de] envolvimento do Escritório de Projetos com o Prodesis, deixando de existir a convergência de interesses na qualidade final dos projetos.”

Não valorização do planejamento

pela alta gerência “[...] acabam acontecendo várias etapas juntas, ao mesmo tempo, prejudicando o desenvolvimento do produto.”; e “Esforço que seria usado no desenvolvimento e o remanejamento [de pessoas] para outras atividades, perdendo agilidade na fase de desenvolvimento.”

Sobre a não valorização do planejamento, o PMBOK recomenda seus processos de gerenciamento de integração do projeto, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,

comunicação, riscos e aquisições. Vale ressaltar que o PMBOK dá ênfase à agregação de valor de negócio em projetos para que haja benefícios adequados, envolvendo os grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK, 2013).