Segundo Oliveira (1999, p. 48), “[...] todo e qualquer tipo de planejamento procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se alcançar essa situação (ou
aproximar-se de tal situação).” Neste contexto, o planejamento aparece como ponto inicial no processo administrativo das empresas, embora a ordem de desenvolvimento não deva ser considerada como fixa, sendo apenas orientadora quanto a um raciocínio lógico.
Segundo Cohn (1991, p. 210):
[...] seu futuro e de seus filhos dependerão dos planos que você projeta e implementa hoje. As idéias e os sonhos de seu sucessor deveriam fazer parte desses planos. Respeito e comunicação entre você e seus sucessores darão a ambos o incentivo para fazer da transferência um sucesso. Pode haver um equilíbrio dinâmico entre o presente e o futuro, o proprietário que envelhece e o sucessor mais jovem, os planos que colocar em vigor hoje exercerão impacto sobre você, sua família e sua empresa por anos futuros.
Leone (1991, p. 245 apud Scheffer, 1991, p. 24) considera que são poucos os executivos que dedicam certa atenção ao planejamento de sua aposentadoria e à sucessão, ocasionando problemas que, na maioria das vezes, poderiam ser antecipadamente resolvidos.
Talvez a etapa mais importante para a permanência da empresa no mercado seja a sucessão. Deve-se, portanto, ter a preocupação constante quanto ao processo sucessório. Que este seja planejado com maior brevidade possível, evitando-se assim o esfacelamento da empresa (Uller, 2002, p. 24).
O planejamento do processo sucessório é importante para que se evitem traumas e problemas no decorrer do processo. Mesmo a maioria dos especialistas sugerindo que o mesmo ocorra de forma planejada, Barbieri (1997, p. 92) afirma que “[...] um número reduzido de empresas realiza na sucessão um planejamento adequado, que tenha como objetivo a preparação adequada do sucessor para assumir a empresa. Deve-se ressaltar que o planejamento deverá ser visto periodicamente, sendo possível mudanças no mesmo”.
“O planejamento representa importante instrumento administrativo para toda e qualquer empresa e, portanto, enquadra-se na empresa familiar.” (Oliveira, 1999, p. 48).
Oliveira (1999, p. 48) chama-nos a atenção para o assunto e diz que:
Nas empresas familiares, a função planejamento possui elevada importância em comparação às outras funções administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades de atritos – o lado negativo dos conflitos – são, normalmente, maiores do que numa empresa com administração profissionalizada.
De acordo com Lodi (1998, p. 21), “esta transferência de poder, geralmente conduzida em períodos de 3 a 5 anos, é preparada ao longo de uma geração, no sentido de que o pai dispõe sobre a educação dos filhos e sobre a harmonia familiar. O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai preparou sua família para o poder e a riqueza. Desde o famoso dito de lord Acton, sabemos que “o poder corrompe” e o dinheiro também, se as pessoas não estiverem preparadas para eles”.
O processo de planejamento sucessório para Macêdo (2001, p. 32) segue alguns passos que:
[...] incluem desde a preocupação com o sucedido, que deverá descobrir outras atividades para desempenhar fora do espaço organizacional, o treinamento e o desenvolvimento de habilidades do sucessor, assim como sua inclusão na cúpula da empresa (caso ainda não esteja fazendo parte dela), o planejamento dos novos rumos que a empresa deverá seguir, até o acompanhamento das interferências destas mudanças em nível organizacional e familiar.
Barbieri (1997, p. 93) afirma não ter dúvidas de que “[...] a forma mais saudável de conduzir a sucessão é por meio de planejamento, embora estudos recentes indiquem que apenas um percentual muito pequeno de empresas planeja adequadamente a sucessão de seu diretor presidente”.
É importante perceber que Boris Becker não pegou simplesmente uma raquete de tênis e algum tempo depois arrasou na quadra de Wimbledon. Precisou ser treinado, teve que começar com uma série de vitórias menos importantes e algumas derrotas ao longo do caminho. Os pais precisam perceber que os filhos precisam desenvolver seus talentos gradualmente, ter algumas pequenas vitórias para edificar a sua confiança e admitir um fracasso de quando em quando, enquanto aprendem o negocio da família. (Fritz, 1993, p. 129 apud Barbieri, 1997, p. 94).
Bernhoeft e Gallo (2003, p. 9) destacam que:
[...] bem mais importante do que educar herdeiros para que se habilitem profissionalmente para funções executivas, torna-se importante prepará-los para o papel de acionistas. Sem perderem seus vínculos afetivos, emocionais e os valores comuns, será determinante para a continuidade e o crescimento de uma empresa familiar que eles se capacitem para o desafio de agregar valor ao capital.
Werner (2004, p. 45) afirma que “[...] a história mostra, contudo, que empreendedores de sucesso no processo de transição são aqueles que consideram essencial o treinamento de seus herdeiros e de sua equipe, ou seja quem planeja a sucessão”.
Bernhoeft e Gallo (2003, p. 44) dizem que “[...] esse momento é relativo ao projeto de vida que cada herdeiro deve desenvolver. Buscar a realização pessoal e profissional como forma de agregar valor ao patrimônio recebido precisa não apenas de compreensão dos herdeiros, mas também de uma efetiva ação que viabilize seu futuro como pessoa”.
Lodi (apud Macêdo et al., 2004, p. 72), em seu artigo O processo sucessório em
organizações familiares e a exclusão da mulher, justifica a importância de um processo sucessório bem conduzido, e aponta-o como fator primordial para a continuidade das organizações familiares. E pontua:
O rodízio de poder tem ocorrido todo o tempo, pois no universo da estatística familiar há sempre certo percentual de dirigentes se afastando, se considerarmos 25 anos o tempo de cada geração. Hoje, fundadores de empresas do pós-guerra e dos anos 50 estão passando. Mas logo mais também estarão os empresários que cresceram com a revolução de 64. E mais adiante as gerações mais novas, como aquela que fundou a indústria de informática em nosso país. Algumas empresas familiares passarão à profissionalização total, ou seja, ao afastamento dos familiares para o conselho ou
mais além. Outras sofrerão cisões como solução para a incompatibilidade entre os parentes do fundador. Outras terão o poder acionário concentrado em apenas um ramo da família. Um bom número de empresas será vendido pelos herdeiros como forma de superar suas divergências. Haverá empresas que passarão ao controle de fundações devido à falta de herdeiros. (Lodi, 1994, p. 26).
Deste modo, pode-se afirmar que o processo sucessório em organizações familiares se constitui em um eixo fundamental para sua compreensão e como fator preponderante para a continuidade da organização, visto que, em muitos casos, várias organizações familiares são desfeitas durante ou logo após um processo sucessório mal conduzido (Oliveira,1999, p. 49).
Neste capitulo, foi abordado o referencial teórico que dará o embasamento para a pesquisa de campo, enfatizando-se as empresas familiares, empresas familiares como sistemas, conceito, origem e evolução; características, ética, gestão familiar, ciclo de vida, o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa nas perspectivas do eixo da empresa; eixo da família e o eixo da propriedade, profissionalização na empresa familiar, processo sucessório e o planejamento sucessório na empresa familiar.