Preparação da renovação do comando

Dirigir a empresa familiar é muito dinâmico e cada geração deve conquistar o seu lugar com estilo próprio. Lodi (1994, p. 69) comenta que “[...] é preciso ter vocação, coragem, talento e capacidade de luta. Muitos herdeiros têm uma boa formação acadêmica e acumulam estágios em empresas de elite sem, contudo, apresentarem vocação e vontade de lutar pela gestão da propriedade”.

Ainda Lodi (1984, p. 23) comenta que “[...] após o fundador, é muito raro um processo sucessório tranqüilo e planejado. Das figuras do meu tempo, eu conto como exceção os presidentes que envelhecem gloriosamente, deixando encaminhado o processo sucessório: a regra geral é a turbulência”.

Cohn (1991, p. 16) alerta que “[...] quanto maior o tempo de preparo, maiores as alternativas financeiras à sua disposição e menores os riscos para os sucessores”. Para Cohn (1991, p. 18), “[...] este tempo de preparo possibilitará que você trabalhe com a próxima geração de proprietários gerentes, que os prepare para um maior grau de agilidade e que estabeleça em conjunto com eles um programa para efetivação de transferência”.

Segundo Cohn (1991, p. 16):

[...] a preocupação com a formação dos filhos e com a delimitação de um processo de sucessão, faz com que o proprietário gere dentro de sua empresa condições para que os familiares se envolvam tanto na área estratégica quanto na área rotineira. Estas atividades são vistas como um preparo, ou seja, uma fonte de transmissão de conhecimento técnico e prático.

José Gonçalves dos Santos Neto em relato de entrevista nos afirma que:

“[...] sempre se soube que para que a gente continuasse com o Centro Elétrico, com a empresa, teria que se fazer uma passagem sucessória bastante satisfatória, e o que aconteceu na passagem da gestão do meu avô para meu pai, houve um crescimento na empresa, graças a Deus. O que aconteceu do meu pai para mim, também houve crescimento na empresa. Já de uns 4 ou 5 anos para cá agregaram- se a nós minhas irmãs e meus dois filhos, e a gente conseguiu agregar novas

conquistas na empresa. Então acho que isso é fundamental, a boa sucessão é de grande valia para que a empresa continue crescendo [...]”

José Gonçalves dos Santos Neto continua em seu relato de entrevista assegurando:

“[...] a família sempre teve consciência da importância desse fato, tanto que poucos investiram em outros ramos de atividade que não fosse o Centro Elétrico, ou seja, os investimentos em outras áreas sempre foram irrelevantes em comparação aos realizados na empresa”.

Bernhoeft e Gallo (2003, XVIII) comentam “[...] cada geração deve capacitar-se para ampliar e agregar valor ao que herdou, ao mesmo tempo em que desenvolve postura, condutas e uma ética que a tornem reconhecida e diferenciada no universo em que está presente, e do qual extrai seus ganhos e as riquezas que acumula”.

O mesmo autor ressalta:

Os familiares que detêm propriedade devem ser cautelosos e, mais do que qualquer outro agrupamento, preocupar-se em agregar valor ao patrimônio. Não é apenas uma questão de administrá-lo. Vale lembrar que num mercado altamente competitivo, cada nova geração deve ampliar o valor do patrimônio herdado. E os responsáveis por isso serão os familiares que tenham se tornado proprietários. (Bernhoeft; Gallo, 2003, p. 18-19).

Ainda Bernhoeft e Gallo (2003, XIX) recomendam que os herdeiros devem ser educados para o papel de acionistas, pois realmente é este o papel e responsabilidades que irão ter como legado. Muitos fundadores e herdeiros cometem o engano de enfatizarem a preocupação no preparo da geração seguinte apenas para o desempenho de posições dentro da empresa. Muito mais importante, tendo em vista que devem desenvolver todos os herdeiros independentemente do sexo, é capacitá-los para o papel de acionistas de um patrimônio que está pulverizado a cada nova geração.

Depois de ler vários autores pode-se dizer que, de modo geral, o empresário brasileiro não planeja a transferência do “poder”, supondo ser eterna a sua permanência na empresa. É a falta de planejamento sucessório que origina as principais causas de duelos familiares. Temos que nos conscientizar de que a sucessão não é um problema que pode ser resolvido da noite para o dia: é um processo lento, que requer um preparo antecipado das pessoas da nova geração que possam a vir gerir a empresa.

Uma medida que facilitaria o planejamento sucessório seria a melhor preparação dos herdeiros, dotando-os de formação específica, com condições para trabalhar em qualquer empresa independentemente de ser da família ou não.

Os autores pesquisados enfatizam que preparar os filhos para assumir o poder dos negócios deve ser um processo que anteceda em muitos anos o afastamento do fundador da

empresa. Deverá ser transferido paulatinamente do dono para o herdeiro sucessor. O novo líder precisa ter o perfil e as condições necessárias à efetiva administração do negócio. Este preparo exige dedicação, troca de informações e apoio mútuo, e o mais importante é que o herdeiro não seja forçado a nada: deve partir dele a vontade de trabalhar no negócio da família, pois se acontecer de a família forçar, os resultados podem não ser satisfatórios.

Pelo que foi possível observar na empresa Centro Elétrico, essa passagem de bastão a que se referem os autores consultados, vem sendo efetivada, pois a gestão da empresa está de fato com o sr. José Gonçalves dos Santos Neto. No entanto, o gestor de direito, José Gonçalves dos Santos Filho, ainda se encontra na empresa exercendo a função de conselheiro, uma vez que a passagem de bastão já ocorreu desde 2002, marcando a entrada da terceira geração na empresa.

A realidade organizacional da empresa Centro Elétrico se contrapõe a alguns autores pesquisados quanto à incidência de ausência de planejamento sucessório das empresas familiares, haja vista que a empresa planeja suas ações de sucessão ao longo dos anos.