Portobello American Inc

Por volta de 1989, os executivos da empresa Portobello S/A, percebendo grandes oportunidades de crescimento no mercado estadunidense, optaram assim, criar uma parceria com representantes americanos, criando então uma joint venture.

A Joint venture caracteriza-se como uma forma contratual que determina e normaliza deveres e obrigações entre empresas integrantes do mesmo setor, mas de países diferentes. Esta forma de entrada é representada por uma terceira empresa que é controlada por empresas parceiras. (AMATUCCI, 2009).

No começo, a Portobello tinha apenas agentes comissionados que vendiam para os distribuidores americanos, sendo estes últimos os responsáveis por todo o processo de importação. Com a joint venture, que durou até 1992, os

contêineres eram entregues diretamente aos distribuidores atacadistas, provenientes de diversas regiões do país. (Entrevistado I).

Dentre as razões da formação da então joint venture Portobello América Inc. estava às vantagens de um mercado consumidor promissor, um cambio favorável, e a estratégia de ampliação da comunicação e interação entre a unidade brasileira e a unidade nos Estados Unidos. (Entrevistado I).

A empresa ainda destacou-se por criar um diferencial competitivo na região, oferecendo serviços como assistência técnica e treinamento de distribuidores e funcionários para a instalação adequada dos produtos. (Entrevistado I).Dessa forma, representando uma estratégia importante de diferenciação, não baseada apenas no produto, mas na gestão da cadeia de valor.

“A formação da joint venture culminou com um aumento no seu quadro de funcionários para 624 colaboradores e com a participação de sua primeira feira internacional, no Panamá”.(ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132).

De acordo com os gestores da empresa, após a fase inicial a Portobello América, a qual se concluiu que a cerâmica Portobello tinha aderência nos Estados Unidos e que os negócios estavam dando certo, a empresa passou a ser responsável por todo o processo de importação de mercadorias, ou seja, os distribuidores já recebiam os produtos prontos para a venda. (Entrevistado I).

“Em 1992, foi conquistada a certificação ISO 9002 e a empresa contava com uma equipe de 1269 colaboradores e produção da indústria de 1,25 milhão de metros/2 por mês, que foram aumentados no ano seguinte para 1,5 milhão”. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132).

Em 1995, a Portobello América passou a manter certa quantidade de mercadorias em estoque em depósitos públicos, que serviam como estoque de segurança para os distribuidores. (Entrevistado I).

Analisando as possibilidades de aumentar o poder de decisão da empresa no país, o diretor da Portobello América atestou: “[...] nós percebemos que nesse esquema nós íamos perder competitividade porque não tínhamos barreiras de proteção e podíamos aumentar nossa margem de lucro se levássemos o produto para os Estados Unidos e pudéssemos vender a base da cadeia alimentar”. O entrevistado, ao citar a base da cadeia alimentar, referiu-se aos pequenos varejistas, empreiteiros e construtores que eram vistos pelo lado brasileiro da joint venture, ou seja, pelo lado da Portobello, como potenciais clientes. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.132).

Em 1997, os diretores da Portobello criaram um plano de expansão, a qual seria caracterizava pela fase de subsidiária de vendas. O plano consistia na construção de cinco centros de distribuição próprios. Este plano era de grande importância para a empresa, pois, as vendas com distancias mais longas, caracterizavam-se por um custo de frete elevado, o que inviabilizava o negócio. (Entrevistado I).

Foi montada então uma estrutura no maior mercado consumidor até então do mundo de material cerâmico, os Estados Unidos. A operação foi iniciada por pequenos representantes americanos com cinco depósitos Califórnia, Chicago, Dallas, Flórida e New Jersey. (Entrevistado I).

A partir desta fase, a Portobello passou a ser considerada uma subsidiária de vendas, com 98% de participação da Portobello no Brasil e 2% do sócio americano, um fato positivo em face da maturidade de conhecimento e comprometimento adquirido com o novo mercado. (JOHANSON; VAHLNE, 1977; KRAUS, 2000; HILL, 2002;CZINKOTA; RONKAINEN, 2004).

A partir de 1999, a empresa Portobello American decidiu por diversificar seus pontos de venda, buscando grandes lojas de materiais de construção, chamadas de home centers para fazer parcerias. Neste momento, a Portobello América, além de vender para as home centers que representavam em média 38% das vendas, vendia também para pequenos varejistas, que possuíam lojas de materiais para piso e empreiteiros. (Entrevistado I).“Aproximadamente 10% a 15% das vendas eram destinadas aos distribuidores, em regiões em que não havia um centro de distribuição próximo, como São Francisco, Denver, Colorado e Detroit”. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p.134).

Em 2000, a empresa abriu um escritório comercial na Argentina, porém devido a crise econômica do país, resolveram não seguir a diante com mais um plano de instalar um investimento direto no exterior. (Entrevistado I).

Além dos 1512 funcionários, a empresa, em 2001, gerava cerca de 5600 empregos indiretos. No ano seguinte, foram conquistadas as certificações ISO 9001 e ISO 2000. Naquela época, a Portobello atuava em cerca de sessenta países. “Os Estados Unidos representam o maior e mais importante mercado, com quase 50% do total, onde estava localizada a única subsidiária da Portobello, a Portobello América. No restante do mundo, ocorria apenas exportação direta”. (ALPERSTEDT; SARUBBI; SPOHR, 2010, p. 134).

“Em 2007, a Portobello América começou a sentir as consequências da crise estadunidense, o impacto dessa grande crise do mercado de construção civil americana afetou diretamente a nossa estrutura. Até 2007 a nossa empresa tinha bons lucros e a partir daí o volume de vendas caiu e a queda foi vertiginosa. Muitos naquela época acreditaram que seria uma crise passageira, porém isso de fato não aconteceu”. (Entrevistado I).

A empresa reduziu o seu número de funcionários, o que anteriormente já havia atingido 130 funcionários e faturava mais que 70milhões de dólares por ano, após a crise, a empresa teve seu quadro funcionários limitados a nove. “Um de nossos mercados fortes, que era o mercado de piscina(produtos 15x15), em dois anos (2007-2009) caiu 85%, na Flórida, onde era o mercado mais forte”. (Entrevistado I).

Em 17 de agosto de 2010, o Conselho de Administração aprovou a descontinuação das atividades operacionais da controlada Portobello América, tendo em vista que a demanda no mercado norte americano permanecerá contida para os próximos anos.