O Preço e seus Benefícios

Warren Buffet, Berkshire Hathaway CEO apud Kohli e Suri (2011) mencionam que se você tem o poder de aumentar os seus preços em 10% sem perder o seu negócio para a concorrência significa que você tem um ótimo negócio, mas por outro lado, se você precisa fazer uma sessão de preces e orações antes de aumentar os seus preços, significa que você tem um péssimo negócio. Dada esta orientação um tanto quanto não científica e sarcástica e olhando de outra forma o processo de precificação, para dobrar o lucro, os preços precisam ser reajustados em 9%, sendo assim, 10% de aumento nos preços podem mais do que dobrar o lucro da empresa. Em resumo, aumentar os preços é a maior alavancagem para os lucros das companhias (KOHLI e SURI, 2011). Kohli e Suri (2011) estabelecem seis pontos como base para uma boa definição de preço:

(1) Mantenha seus preços sob controle: Ou a empresa controla seus preços ou o mercado dita os preços para ela. Empresas que querem controlar seus preços precisam ter produtos diferenciados; de outra foram, elas ficarão engarrafadas no mundo das commodities; (2) Alinhe seus preços com as estratégias do mercado: Para uma alavancagem máxima, a formação de preços deve ser o elemento chave da estratégia de mercado mais do que o uso de táticas depois de estabelecida a estratégia de mercado. (3) Considere a concorrência e o valor a ser oferecido: O preço é avaliado de acordo com o valor que ele oferece. É muito importante ter este foco e ir se distanciando do modelo custo-mais-margem o que já

não corresponde com as práticas de mercado; (4) Encare o processo de formação de preço como uma arte criativa: Criatividade, quando corretamente aplicada na precificação, pode significar altos ganhos quando comparado a um simples modelo de precificação, gerando maiores receitas e respectivos lucros; (5) Pratique a precificação como uma ciência: Preço deveria ser considerado como uma ciência [...] muitas companhias não tem esta perspectiva e estão perdendo muito dinheiro com isto. [...] Utilize-se de pesquisas para avaliar o preço ideal, se a alteração de preço em 1% pode impactar os lucros operacionais em 10%, então vale muito a pena usar de pesquisas qualitativas para testar níveis de preços para chegar ao ponto certo; (6) Foque no lucro: Em resumo, quando estiver estabelecendo preços, é importante manter o foco no lucro. Muitas companhias estão focadas nas vendas ou maximização da fatia de mercado, mas a maximização dos lucros é de fato o aspecto mais relevante nas métricas de médio prazo.

2.7 O Six Sigma (Pricing)

Como visto na revisão de literatura acima, muitas são as estratégias e táticas de precificação e geração de percepção de valor aos clientes, no entanto, o ambiente automotivo permeia estas mais diversas práticas em diversas direções, sendo das montadoras para os sistemistas e dos sistemistas para as montadoras. Portanto, na parte da escolha da tática de precificação Sodhi e Sodhi (2008, p. XX) dão uma grande ênfase ao processo da formação e controle dos preços [...]. Eles mencionam que, se uma companhia pode melhorar sua operação e serviços prestados aos seus clientes (garantindo a qualidade de seus produtos serviços), por que não melhorar seu processo de precificação? Desta maneira, discorre-se agora sobre a teoria da metodologia Six Sigma e sua nova abordagem, o Six Sigma Pricing que é o propósito principal deste projeto para melhorar o processo de precificação da empresa Beta.

O Six Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um baixo custo (WERKEMA, 2002, p. 18). Mas “o que é Six Sigma”? Em estatística, Sigma é uma medida de variação. Quando aplicado aos processos de negócios é uma medida de como muito dos processos ou falhas são prováveis de ocorrer em um milhão de oportunidades; quanto maior o número de Sigmas, menor a chance de ocorrer o defeito (PLOTKIN, 1999). Werkema (2002, p. 15) responde a esta pergunta definindo Six Sigma como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas. O entendimento da meta Six Sigma, conforme figura 8, pode ser facilitado se fizermos uma comparação entre o padrão atual, no qual as empresas vêm operando (Quatro Sigma ou 99,38% conforme figura 7), e a performance Seis Sigma (99,99966% também ver a figura 7 a seguir).

Figura 7 – Comparação Quatro Sigma e Seis Sigma Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 16

Werkema (2002, p. 17) também ilustra outros exemplos de performance na escala Six Sigma os quais são apresentadas na figura 8 abaixo:

Figura 8 – Exemplos de performance na escala Sigma Fonte: WERKEMA, 2002, p. 17

Também na figura 9 a seguir, podem ser vistos os benefícios resultantes de se alcançar o padrão Six Sigma, estes são traduzidos do nível de qualidade para a linguagem financeira (WERKEMA, 2002, P. 17).

Figura 9 – Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 17

Frank (2003) também comenta que uma das definições mais diretas para o Six Sigma está no campo estatístico sendo definida como: Controlar as saídas do processo com um limite de 3,4 defeitos por um milhão de oportunidades, onde um defeito é nada mais do que um deslize quanto aos requerimentos dos clientes e uma oportunidade é qualquer chance do defeito ocorrer. Pande et al., (2001, p. XIII) citam que a metodologia Six Sigma “é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial”. Six Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos do negócio.

Vários são os benefícios que atraem as empresas à Estratégia Six Sigma, entre eles: Geração de sucesso sustentado; Determinação de meta de desempenho para todos; Intensificação de valor aos clientes; Aceleração da taxa de melhoria; Promoção de aprendizagem e “polinização cruzada”; e Execução de mudanças estratégicas (PANDE et al., 2001, pp. 11-14).

Pande et al., (2001, pp. 33-37) também aponta três estratégias na filosofia Six Sigma, as quais seguem: (1) Estratégia de melhoria do processo – desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem interferir na estrutura básica do processo; (2) Estratégia de projeto / reprojeto – substituir

parte ou todo o processo por um novo; e (3) Estratégia de gerenciamento do projeto - os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas.

O Six Sigma pode ser considerado mais do que um objetivo; ele também é um processo ou etapas para atingir o objetivo (PLOTKIN, 1999). Werkema (2002, p. 22), enfatiza elementos muito importantes da infraestrutura do Six Sigma, dentre eles está a constituição de equipes, para executar os projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um método com cinco etapas: definir, medir, analisar, implementar e controlar, denominado “DMAIC”. Seguem as definições das etapas também ilustradas na figura 10:

D – Define (Definir):

Definir com precisão o escopo do projeto M – Measure (Medir):

Determinar a localização ou foco do problema A – Analyze (Analisar):

Determinar as causas de cada problema prioritário I – Improve (Melhorar):

Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C – Control (Controlar):

Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.

Figura 10 – Six Sigma DMAIC Fonte: Adaptado de Arix Community

Ligando a qualidade e melhoras de engenharia e os esforços aplicados na redução de custo, a metodologia Six Sigma tem sido tremendamente reveladora nas empresas com baixa taxa de crescimento, pouca pressão na redução dos custos, e uma nova forma de pensar em como suprir as necessidades dos clientes (GUNCE, 2005).

Como menciona Plotkin (1999), embora a metodologia Six Sigma tenha sua raiz nos esforços de melhorar processos de manufatura, a metodologia, vem inclusive, sendo crescentemente utilizada em outras áreas do negócio, como Vendas, Recursos Humanos e Atendimento ao Cliente. Neste presente trabalho o Six Sigma, como já mencionado anteriormente, será aplicado ao processo de formação de preço de venda da empresa Beta de acordo com a abordagem Six Sigma Pricing suportado e fundamentado na metodologia Six Sigma Pricing conforme os estudos de Sodhi e Sodhi (2005 e 2008).

Portanto, “defeito”, obviamente, é definido diferentemente dependendo do processo envolvido. Tendo como exemplo o departamento de “RH, temos a atividade de preencher a documentação de férias de um funcionário a qual deve ser realizada dentro de um tempo determinado com um certo nível de informação”. Se a tarefa falhar por alguma razão, então isto pode ser contado como um defeito (PLOTKIN, 1999). Sodhi e Sodhi (2008, p. 92) fazem um interessante comentário sobre o Six Sigma:

Existem muitos livros sobre Six Sigma, mas, ainda existe muita confusão sobre este tópico, parte disto é sobre a questão se o Six Sigma é uma aplicação estatística ou se é somente mais uma filosofia modista ou até mesmo uma revelação. Eles comentam que em seus pontos de vista Six Sigma é uma ferramenta, a propósito muito útil, mas, simplesmente uma ferramenta e nada mais. E como uma ferramenta, Six Sigma é muito útil nas mãos daqueles que sabem o que querem e sabem o que fazer com ele, do contrário será inútil e até perigosa nas mãos de outros.

A metodologia Six Sigma objetiva eliminar defeitos em qualquer processo de manufatura que seja repetitivo, serviços, ou outros processos, usando a disciplina, e uma abordagem dirigida por dados. A representação estatística dos níveis de defeito em um processo nos moldes Six Sigma descreve como ele está atuando de acordo com as expectativas do cliente ou outras especificações. O defeito é o “olho do cliente”, ou ao menos o percebido pelo ou por aquele que provê.

Vale também enfatizar que “muitos modelos de melhoria têm sido aplicados a processos ao longo dos anos desde que o movimento da qualidade começou e a maioria deles se baseia nos passos introduzidos por W. Edwards Deming – Planeje-Execute-Verifique- Ações Corretivas ou P-D-C-A – que descrevem a lógica básica da melhoria de processos baseada em dados” (PANDE et al., 2001, pp. 39).

O quadro 2 fornece um diagrama das principais atividades do DMAIC, comparando o caminho da “melhoria de processo” ao do “projeto/reprojeto de processo” o qual também como menciona Pande et al., (2001, pp. 39-40) baseia-se no ciclo PDCA.

Quadro 2: Visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC de melhoria de Processo e Projeto /Reprojeto de Processo

Fonte: DMAIC Adaptado de PANDE et al., 2001, p. 41.

Um conclusão importante por parte de Pande et al., (2001, pp. 40-42) é que a sua definição proposta para uma organização Six Sigma e a que mantém sempre em suas literatura, é esta: “Uma organização que está trabalhando ativamente para inserir os temas e práticas dos Six Sigma em suas atividades gerenciais diárias e está mostrando melhorias significantes no desempenho do processo e na satisfação do cliente”. Ou seja, abordar os problemas diários com o framework Six Sigma é de grande valia em todas as ocasiões.