PRIORIDADES COMPETITIVAS

AUTOR PRIORIDADES COMPETITIVAS

Wheelwright Qualidade, confiabilidade, custo e flexibilidade.

Skinner Custo, entrega, qualidade, confiabilidade, flexibilidade

de produto e de volume e investimento.

de produtos.

Leong Qualidade, entrega, custo unitário, flexibilidade e

inovação. Slack, Chambers e

Johnston

Qualidade, flexibilidade, confiabilidade, rapidez e custo.

FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 211, grifo dos autores).

Para os fins desta pesquisa, optou-se por utilizar os objetivos de desempenho citados por Slack, Chambers e Johnston (2002). São prioridades competitivas que demandam de providências a fim de garantir a competitividade da organização, cujos conceitos são apresentados a seguir. 2.6.1.2.1 Objetivo qualidade

O conceito de qualidade é bem amplo e subjetivo. Está ligado à percepção e opinião de quem consome um determinado produto ou serviço. Outras definições de qualidade estão ligadas mais ao campo operacional. A qualidade de projeto, por exemplo, são as características específicas do produto que determinam seu valor no mercado. Já a qualidade de conformidade define se o produto atende às suas especificações de projeto. (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001).

Há também os conceitos de qualidade dados por alguns especialistas na área da qualidade (gurus da qualidade). William Edwards Deming afirmava que a qualidade era definida pelo cliente e seu significado vai mudando à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Outra definição é a de Joseph Moses Juran, que defendia que qualidade é a adequação ao uso. Já Philip Crosby afirmava que a qualidade é a conformidade de um produto ou serviço para com seus requisitos. (CRUZ JUNIOR, GOLDACKER, 2010).

Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 70), “Qualidade significa fazer certo as coisas.” Olhando desta maneira, fica latente que a qualidade é um item importante, a ser considerado em todas as operações, tornando-se em alguns casos a qualidade é a parte mais visível de uma operação. Slack, Chambers e Johnston (2002) citam ainda duas características importantes que a qualidade assegura do ponto de vista do desempenho operacional:

a) redução de custos: quanto menor for o índice de erros, menor será o tempo e o material perdido para recuperação ou reprocessos do que está com defeito. Conseqüentemente, menores serão os custos operacionais;

b) confiabilidade: a satisfação do consumidor é crucial para a competitividade da empresa. Boas experiências com um produto ou serviço geram confiabilidade na relação empresa- fornecedor, evitando os custos decorrentes da perda de clientes. 2.6.1.2.2 Objetivo flexibilidade

Martins e Laugeni (2005, p. 67) definem flexibilidade como “[...] a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se às mudanças nas tendências do mercado.” A empresa deve ser ágil na adaptação de seus produtos às novas exigências do consumidor. A tendência é que quanto mais flexível for uma operação de manufatura, mais cedo a empresa conseguirá sair na frente de seus concorrentes, permitindo que ganhe a vantagem da novidade.

Flexibilidade tem a ver com a capacidade de se mudar a operação com rapidez. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Com a onda da customização, este item é de grande importância, pois faz com que as empresas mantenham sua capacidade de resposta aos consumidores mesmo com constantes mudanças em sua operação. Slack, Chambers e Johnston (2002) citam ainda as vantagens da flexibilidade nas operações:

a) agilidade na resposta: a capacidade de entregar um produto ou serviço com mais rapidez está diretamente ligada à capacidade de flexibilizar a operação;

b) economia de tempo: pessoas flexíveis e com capacidade de realizar diferentes operações (polivalentes) permitem verdadeiros ganhos para a empresa, pois muitas vezes há perda de tempo na espera de pessoal adequado para cada tarefa; c) manutenção da confiabilidade: processos flexíveis e pessoas

polivalentes permitem que o processo mantenha-se em operação de acordo com o ritmo esperado. Isto aumenta a confiabilidade, tanto interna quanto externa, de que os prazos serão cumpridos e o fluxo será atendido normalmente.

2.6.1.2.3 Objetivo confiabilidade

“À medida que a complexidade de um produto aumenta, maiores são as chances de seus componentes apresentarem defeitos, pelo simples fato de termos um maior número de componentes interagindo entre si.” (MARTINS, LAUGENI, 2005, p. 73). Seguindo esta idéia, a confiabilidade está diretamente ligada aos conceitos de qualidade, sobretudo à capacidade

de desempenhar as funções que dele se esperam. Cruz Junior e Goldacker (2010, p. 26) comentam ainda:

A confiabilidade seja talvez um dos itens mais importantes e difíceis de serem obtidos pelas organizações. Para que haja confiabilidade na relação empresa-fornecedor, é necessário que haja ao menos uma experiência do consumidor com o produto ou serviço escolhido. Ao receberem os produtos ou serviços no tempo prometido, de acordo com as características prometidas, a empresa está iniciando um relacionamento de confiabilidade com seus consumidores. Assim, empresas que são mais confiáveis são mais competitivas, pois às vezes a questão da confiabilidade supera outros atributos do produto ou serviço, tais como o preço.

Slack, Chambers e Johnston (2002) citam ainda outras vantagens atribuídas à confiabilidade:

a) economia de tempo: muitas vezes a confiabilidade é abalada pelo não cumprimento dos prazos estabelecidos. Principalmente nos dias atuais, em que a filosofia Just-in-time prega baixos níveis de estoques viabilizados por abastecimentos freqüentes e eficientes, é fundamental que os prazos sejam cumpridos. O não cumprimento de prazos pode comprometer a capacidade de operação e até venda da organização. Isto sem falar na perda de tempo, decorrente da necessidade de reprogramar todo o processo;

b) economia de dinheiro: como conseqüência do não cumprimento dos prazos de entrega e do uso ineficaz do tempo, a recuperação do tempo perdido irá causar custos operacionais extras para que os atrasos não causem um efeito cascata. A adoção de regime de horas extras, a realocação de mais veículos para frete e eventuais movimentações desnecessárias irão causar perdas financeiras para a empresa;

c) estabilidade: a ausência de “surpresas” decorrentes da falta de confiabilidade vai permitir que os processos se estabilizem e gerem vantagem competitiva com o passar do tempo. Irá permitir também que a empresa focalize sua atenção à manutenção deste estado.

2.6.1.2.4 Objetivo rapidez

Rapidez significa o tempo que os consumidores terão que esperar para receber seus produtos ou serviços. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Se a entrega de um produto ou serviço for rápida, há aí um valor agregado para a empresa. Duas vantagens da rapidez operacional podem ser citadas, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002):

a) redução de estoques: quanto mais rápida for a entrega, mais rapidamente será o consumo e o giro do estoque (no caso de produtos). Vale salientar também que a adoção da filosofia de manufatura enxuta (lean manufacturing) visa a redução dos lotes de produção a fim de agilizar a movimentação e processamento dos materiais;

b) redução do risco: com o aumento da rapidez e a redução dos estoques, o tempo necessário para um eventual feedback também é menor. Isto representa um ganho muito grande para a capacidade de previsão da empresa. Quando o lead-time é muito longo, a capacidade de resposta também é demorada e, conseqüentemente, a capacidade de reação e correção também fica prejudicada.

2.6.1.2.5 Objetivo custo

Martins e Laugeni (2005) lembram que a produção de um bem ou serviço ao menor custo possível é um objetivo permanente de toda e qualquer organização. Neste sentido, custo pode significar um menor preço de venda, que é fator decisório de compra pelo consumidor. Mas Slack, Chambers e Johnston (2002) lembram que a concorrência não está mais somente ligada ao preço, fazendo-se necessário que os custos sejam otimizados a fim de que a margem de lucro possa ser garantida nesta equação. Comentam ainda de que forma o custo pode ser afetado pelos outros objetivos de desempenho:

•Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos;

•Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as microoperações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos;

•Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes internos. Pode- se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado. Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente;

•Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações microflexíveis podem também trocar rapidamente de tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002, p. 80- 81).

2.6.2 Boas práticas de gestão

Embora a busca pela produtividade, qualidade e velocidade tenha gerado uma grande quantidade de ferramentas e técnicas de gestão, que por sua vez possibilitaram melhorias em termos de desempenho organizacional operacional, Porter (2003) comenta que muitas empresas acabam frustradas por não conseguir refletir estes resultados em ganhos de rentabilidade sustentada. O autor sustenta ainda que “Com base apenas na eficácia operacional, poucas empresas competem com êxito durante períodos mais prolongados.” (PORTER, 2003, p. 50). A causa mais óbvia desta situação parece ser a rápida proliferação de práticas melhores de gestão e operação. Com esta proliferação, surge então a necessidade das empresas aplicarem o

benchmarking com a finalidade de identificar as boas práticas de gestão a

fim de passar a adotar estas boas práticas internamente.

A técnica de benchmarking surgiu na Inglaterra, inicialmente sendo usada na agrimensura com o objetivo de determinar marcos de referência em terrenos. Passou depois para a esfera industrial, pois a necessidade contínua de informações a fim de agilizar o processo de melhoria e aprendizado permitiria ganhos em competitividade. Robbins (2003, p. 97) define benchmarking como “[...] a prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações.”

Porém, Porter (2003, p. 51) que “Quanto mais praticam o

benchmarking, mais as empresas se assemelham entre si.” Isto pode ser

justificado pelo fato de muitas empresas estarem indo pelo caminho da imitação e padronização por conta de uma constante busca pela eficiência operacional. Com isto, a capacidade de diferenciação está se perdendo pelo

caminho, fazendo com que o benchmarking seja um mero processo de cópia, ignorando o fato de que ajustes devem ser feitos para que a boa prática que estimulou o benchmarking seja adotada de maneira adequada e possa, de fato, servir como vantagem competitiva para a empresa.

Esta ferramenta tem como objetivo, portanto, permitir a comparação do desempenho entre empresas. Geralmente a comparação se faz com base naquelas empresas que representam os melhores modelos ou referências, sendo reconhecidas por adotarem boas práticas. A este respeito, Ballestero-Alvarez (2001, p. 150) comenta que:

Esses estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de qualidade em outras empresas, ou em setores internos da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos e incorporar o conhecimento, quando aplicável a seus processos e/ou serviços. O foco devem ser as ações internas da empresa, em qualquer nível hierárquico ou área funcional, de modo a alcançar a melhoria contínua com base em exemplos externos. É importante destacar também que as empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. Porter (2003, p. 46) lembra que “É importante que pratiquem de modo constante o benchmarking para atingir as melhores práticas.” Porém, Hanson e Voss (1995, p. 70) sustentam que “Nas empresas menores não há a necessidade de estabelecer processos de criação de boas práticas [...]. À medida que a organização cresce aumenta a demanda por processos e procedimentos.”