Teoria da Complexidade

As organizações nunca passaram por tanta fragilidade em termos de competitividade e rentabilidade como tem se observado atualmente. A flexibilidade, definida aqui como a capacidade de uma organização mudar e adaptar-se rapidamente (MARTINS, LAUGENI, 2005; SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002) parece ser uma das condições essenciais para que se faça frente às mudanças e tendências sem que se percam as condições de competitividade e rentabilidade, que sustentarão a empresa. No entanto, parece que “Apenas algumas poucas empresas têm demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o ambiente que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas.” (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 18).

De certa forma, a Teoria da Complexidade pode explicar este fenômeno, pois Demo (2002) lembra que a primeira característica da complexidade é a dinâmica. Sua característica não é aquela da mesma coisa, mas sim de algo em processo, em vir a ser. Falamos, então, de mudança. O filósofo grego Heráclito de Éfeso já dizia, em 500 a.C, que na vida nada

persiste, nada permanece o mesmo. Ou seja, a evolução é algo natural à vida das pessoas e, por que não dizer também, das organizações. Mas a mudança, a evolução, nem sempre parecem ter um desfecho positivo, pois Agostinho (2003, p. 24) lembra que “Embora muitas vezes possa assim parecer, evolução não é sinônimo de progresso inexorável rumo à perfeição.” A Teoria da Complexidade surge, então, das relações emergentes das interações entre as partes envolvidas, que constituem fundamentos importantes para o processo evolutivo de maneira saudável e sustentável. Para ilustrar o quanto a Teoria da Complexidade influencia a vida organizacional, Agostinho (2003, p. 99, grifo do autor) alerta que:

Se considerarmos que toda organização complexa é no fundo uma rede – mesmo que lance mão de mecanismos coordenativos particulares como as relações hierárquicas ou de mercado –, veremos que o desempenho é afetado não só pelos atributos de seus componentes, mas também pelas relações entre eles.

Se assumirmos que a complexidade é algo inerente às organizações, ou como diz Demo (2002, p. 22) “[...] é intrínseca. Faz parte.”, há que se entender o grau de complexidade de cada organização. Esta análise, portanto, não diz respeito a identificar se a complexidade organizacional existe ou não. Trata-se de tentar definir o quão complexa são as relações que formam a complexidade numa organização, haja visto que “[...] a complexidade é um tecido (complexus: que é tecido junto) de constituintes heterogêneas inseparavelmente associadas [...].” (MORIN, 2005, p. 113, grifo do autor). Ainda assim, é possível encontrar algumas tentativas de simplificação do conceito de complexidade, como é o caso de Mintzberg (2003, p. 139, grifo do autor):

O ambiente de uma organização pode variar desde o simples até o complexo [...]. Note-se que o conhecimento racional, não importando quão complexo seja em princípio, aqui é considerado simples porque ele pode ser dividido em partes facilmente compreensíveis.

Tentando também simplificar o conceito da complexidade, Choo (2003, p. 266) afirma que “Para lidar com a limitação de sua racionalidade e com a complexidade dos problemas que enfrentam, os membros da organização adotam estratégias reducionistas, que lhes permitem simplificar

a representação da situação problemática [...].” Mas as tentativas de simplificar o conhecimento ou o próprio entendimento e efeitos da complexidade para as organizações, mutilam mais do que simplificam as realidades e fenômenos que o conhecimento trata. E Morin (2005, p. 15) endossa esta idéia, ao afirmar que “[...] um pensamento mutilador conduz necessariamente a ações mutilantes.” Morin (2005, p. 5-6) defende ainda que:

[...] o complexo não pode se resumir à palavra complexidade, referir-se a uma lei da complexidade, reduzir-se à idéia de complexidade. Não se poderia fazer da complexidade algo que se definisse de modo simples e ocupasse o lugar da simplicidade.

Ao afirmar que “[...] é mais difícil emular um grupo de atividades entrelaçadas do que apenas imitar certa abordagem da força de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar o conjunto de características de um produto.”, Porter (2003, p. 72) concorda com o fato de que é mais difícil dominar e compreender o tecido complexo que permeia as organizações é do que dominar e compreender os vários processos administrativos que fazem parte das empresas.

O estudo da Teoria da Complexidade no campo da Administração é relativamente recente, levando em consideração que esta teoria foi cunhada por pensadores ligados a ciências como a física e a biologia. Mas, como já dito antes, se levarmos em conta que a evolução é um processo natural para as organizações, a forma como elas são gerenciadas também deve passar por mudanças, por uma evolução, e, para Leite, Bornia e Coelho (2004, p. 35), “[...] a evolução nas formas de gestão que levou ao uso do referencial teórico dos sistemas adaptativos complexos às organizações.” No que diz respeito à necessidade de estudar melhor a Teoria da Complexidade à luz da Administração, Serva (1992, p. 27) alerta que:

A emergência do paradigma da complexidade é uma tentativa de superar os impasses conceituais, lógicos e epistemológicos que disciplinas como biologia, cibernética, físico-química, teorias da comunicação, dentre outras, criaram a partir de seus próprios desenvolvimentos.

Nesta mesma linha de raciocínio, Demo (2002, p. 185) entende que “É fundamental definir melhor complexidade. O debate está longe de estar

maduro.” A partir destes comentários, foram relacionados alguns comentários sobre a Teoria da Complexidade, procurando ligá-los, de alguma forma, à Administração. Favor observar que algumas palavras- chaves foram grifadas pelo autor, no intuito de fazer com que estas palavras sejam o elo entre a Teoria da Complexidade e a Administração, sobretudo no que diz respeito à aprendizagem organizacional, que é o tema desta dissertação. O quadro 3 apresenta esta análise:

QUADRO 3: Teoria da Complexidade e Administração.

TEORIA DA COMPLEXIDADE ADMINISTRAÇÃO

A complexidade religa, de forma permanente, o homem às coisas, a natureza à cultura, o sujeito ao objeto, o processo de aprendizagem às experiências solitárias, imaginárias e afetivas. (ALMEIDA, 1997).

A experiência dos adultos não deve ser ignorada, desvalorizada, minimizada ou rejeitada. (IMAGINÁRIO, 2004).

Os sistemas adaptativos complexos possuem uma característica dinâmica que os torna capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu redor, em síntese, são sistemas que aprendem à luz de suas

experiências reais. (LAMAS, GODOI,

2006).

A qualificação pode ser obtida de diversas maneiras. Uma das mais comuns é o método empírico, que pode ser classificado como algo guiado pela experiência prática e observação. (KERLINGER, 1980). O pensamento complexo aspira ao

conhecimento multidimensional. Mas

ele sabe desde o começo que o conhecimento completo é impossível. (MORIN, 2005).

A aprendizagem organizacional desenvolve-se dentro de um consenso acerca dos domínios onde o conhecimento deverá ou poderá ser produzido. Esse consenso é

favorecido pela percepção partilhada da existência de uma gama de conhecimentos ou de capacidades úteis para a organização. (SANTANA, 2005).

O pensamento complexo integra a

incerteza ao mesmo tempo em que

concebe a organização. (SPIRE, 2003).

Nada seria mais conservador no conhecimento do que a produção de

certezas. (DEMO, 2002).

Os sistemas adaptativos sempre buscam um padrão. Eles interagem com o meio ambiente, ‘aprendem’ com a experiência e como resultado se adaptam. (LEITE, BORNIA, COELHO, 2004).

A aprendizagem de normas e execução de tarefas pelos novos membros ocorre mais por trocas no âmbito das relações informais com os mais experientes do que por meio de instruções formais. (CAMPOS, 2003).

Quanto maior e mais complexa for a empresa, menor nossa probabilidade de

encontrar o melhor conhecimento na sala ao lado ou em qualquer outro local

de nossa unidade. (DAVENPORT, PRUSAK, 1998).

Há muitas barreiras a serem superadas e ambientes estimulantes

devem ser criados conscientemente.

(GARVIN, 2002).

Organizações complexas são mais do que simples comunidades ou uma coleção de

indivíduos. (CROSSAN, LANE, WHITE, 1999).

Muitas empresas têm tentado estabelecer formas de organização do trabalho voltadas à criação de grupos

semiautônomos e na implantação de

modelos participativos, visando ao maior comprometimento dos envolvidos. Quando esta prática limita-se à pseudoparticipação, o resultado são os conflitos e o distanciamento dos colaboradores com relação aos objetivos da organização. (KANAANE, 1999). A profunda complexidade presente no

âmbito das interações parte-todo num sistema organizacional dado não é

devidamente abordada pela teoria das organizações, talvez por questões ideológicas. (SERVA, 1992).

As ciências sociais poderiam fazer mais do que têm feito para o progresso da Administração no que diz respeito ao lado humano da empresa. Isto pode ser justificado, entre outras coisas, pelo fato das ciências sociais estarem ainda na adolescência se comparadas com as ciências físicas: suas descobertas

ainda são fragmentárias e dispersas, falta-lhes precisão e muitas questões cruciais são controvertidas. (MCGREGOR, 1992).

FONTE: Da pesquisa.

Nota-se que alguns dos conceitos apresentados neste quadro unem a Teoria da Complexidade ao conhecimento, à aprendizagem e também à mudança. Isto leva a crer que as organizações são sistemas complexos e adaptativos, por possuírem um tipo de dinamismo que as torna capazes de responder ao que ocorre ao seu redor. A propriedade principal destes sistemas é a adaptação, pois os sistemas complexos adaptativos são capazes de ajustar seu comportamento com base no que percebe sobre as condições de seu meio ambiente e sobre seu desempenho. (AGOSTINHO, 2003). E ainda, segundo Lamas e Godoi (2006), ao compreender as organizações como sistemas adaptativos complexos, torna-se possível ver a possibilidade

de intersecção entre as teorias da aprendizagem e da complexidade no campo organizacional.

2.2.1 Etapas da Teoria da Complexidade

O entendimento básico da Teoria da Complexidade demanda que suas partes principais sejam conhecidas. Morin (2005) descreveu o funcionamento da Teoria da Complexidade de uma forma sistêmica, condensando-a em três etapas principais. Para Silveira (2010, p. 26), “Esses conceitos contrariam o pensamento clássico que considera a soma das partes igual ao todo, ou seja, esse pensamento sugere a existência de um equilíbrio ilusório e não releva as conseqüências das dinâmicas processuais.” Estas etapas podem ser vistas na seqüência:

2.2.1.1 Primeira etapa da Teoria da Complexidade

A primeira etapa da Teoria da Complexidade pode ser resumida no quadro 4:

QUADRO 4: Primeira etapa da Teoria da Complexidade.

ETAPA CONCEITO

Um todo é mais do que a soma das partes que o constituem.

Conhecimentos simples não ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. FONTE: Adaptado de Morin (2005).

Já foi discutido aqui que as tentativas de simplificar o ato de conhecer a realidade complexa das organizações acabam por esvaziar e comprometer o entendimento dos fenômenos que afetam o ambiente organizacional. Apesar disto, parece que muitas organizações adotam um estilo de gestão que visa a simplificar seus processos limitando a participação das pessoas, delimitando áreas de atuação e responsabilidades. Mas esta simplificação é uma tentativa muitas vezes inócua de se ampliar a sua produtividade e competitividade.

Muito embora Serva (1992, p. 33) lembre que “É inegável a preponderância da idéia do todo sobre as partes da organização, no paradigma funcionalista, o qual guia a teoria organizacional tradicional.”, vale comentar que a simplificação do conhecimento por meio da segmentação do trabalho é um processo que se iniciou na Revolução Industrial. Campos (2003, p. 19) comenta a respeito:

A introdução dos processos de mecanização, a partir da Revolução Industrial, muda a importância do trabalhador no processo produtivo, quando passa de alguém que pensa e executa a produção – ainda que em processos parciais – para operador de máquina. Em outras palavras, antes da Revolução Industrial as empresas industriais organizavam-se com ênfase no artesanato, de forma que cada trabalhador manufaturasse um produto sendo responsável por todas as etapas do processo. Isto fazia com que cada indivíduo dominasse o processo de criação do produto e adquirisse um conhecimento mais amplo no que diz respeito ao produto e ao processo. Atualmente, é possível ver que há uma nova mudança no paradigma da Revolução Industrial e nas perspectivas da Administração Científica, vigentes até hoje, pois “[...] observa-se um movimento aparentemente inverso ao Taylorismo: a valorização do conhecimento e incentivo à aprendizagem dos colaboradores.” (CAMPOS, 2003, p. 25).

O quadro 5 apresenta, portanto, uma análise da primeira etapa da Teoria da Complexidade, do seu conceito, da crítica à simplificação do conhecimento e do novo paradigma da Administração face à Teoria da Complexidade.

QUADRO 5: Análise crítica da primeira etapa da Teoria da Complexidade.

ETAPA CONCEITO SIMPLIFICAÇÃO

DO CONHECIMENTO A ADMINISTRAÇÃO FACE À COMPLEXIDADE Um todo é mais do que a soma das partes que o constituem. Conhecimentos simples não ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. (MORIN, 2005). “Problemas não se resolvem corrigindo um exemplo isolado de mau desempenho.” (ARGYRIS, 2004, p. 23).

“O problema com a visão funcional tradicional da empresa é que ela promove uma mentalidade de

‘silo’, que

freqüentemente coloca uma função contra a outra.”

“[...] envolve uma

mudança de

mentalidade, de ver as partes para ver o todo.” (SENGE, 2006, p. 100). “Sistemas adaptativos complexos, produzem resultados que são diferentes e mais eficazes que

(BAND, 1997, p. 43). aqueles que podem ser produzidos pelas partes do sistema trabalhando independentemente.” (LEITE, BORNIA, COELHO, 2004, p. 35). FONTE: Da pesquisa.

É importante que a Administração reconheça, portanto, que a justaposição de pessoas, processos, conhecimentos gera um somatório de resultados que, invariavelmente, acabam representando a vantagem competitiva das empresas. A Teoria da Complexidade entende que a organização, vista como um todo, gera no mercado uma percepção de que ela é maior e mais complexa do que as suas partes analisadas isoladamente.

Mas muitas vezes as empresas acabam realizando o seu gerenciamento de maneira departamentalizada, segmentado por processos. Até certo ponto isto é natural, pois Band (1997, p. 43) lembra que “Processos são conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente e constituem a própria empresa; funções são estruturas lógicas usadas para decompor os processos em partes gerenciáveis.” No entanto, embora pareça natural, é impossível representar os princípios de uma organização num aspecto mais abrangente pelas leis que governam suas partes isoladas. (POLANYI, 1983). Agostinho (2003, p. 102) também comenta a respeito:

[...] há um limite de tamanho para que agregados e equipes contribuam para que a atuação de seus componentes implique um desempenho global superior. Grandes agregados teriam efeito semelhante a indivíduos dispersos, atuando por conta própria, ou seja, as pessoas teriam poucas chances de interagir umas com as outras [...].

Para que a organização seja, então, maior do que a soma das partes que a constituem, atenção também deve ser dada ao tamanho dos agregados que pertencem à cada parte gerenciável da organização.

2.2.1.2 Segunda etapa da Teoria da Complexidade

A segunda etapa da Teoria da Complexidade pode ser resumida no quadro 6:

QUADRO 6: Segunda etapa da Teoria da Complexidade.

ETAPA CONCEITO

O todo é então menor do que a soma das partes.

As qualidades de cada indivíduo não podem ser exprimidas plenamente, pois o todo as inibe.

FONTE: Adaptado de Morin (2005).

Esta etapa da Teoria da Complexidade complementa, e não contraria, a primeira etapa, Isto se explica porque ao simplificar a gestão da empresa por meio da departamentalização em partes gerenciáveis, há um estímulo ao conflito entre as partes gerenciáveis das empresas. Este conflito muitas vezes se configura por meio de metas de desempenho que devem ser atingidas, mesmo que em detrimento do desempenho de outras partes gerenciáveis da mesma organização. Esta situação é mais comum em empresas industriais. Porém, esta é uma típica situação inibidora do desenvolvimento da qualidade e do conhecimento dos indivíduos, fazendo com que a empresa, como um todo desperte no mercado e em seus próprios indivíduos a percepção de que ela é menor do que as partes que a constituem.

Com isso, podemos identificar que este tipo de organização é, na realidade, uma coletânea de partes ótimas isoladas ou “ilhas de excelência”. Davenport e Prusak (1998) chamam esta característica de conhecimento assimétrico, em que se percebe a existência de um profundo conhecimento sobre um dado assunto em determinado departamento e a falta deste conhecimento em outro. Agostinho (2003, p. 35, grifo do autor) também comenta a respeito:

Dependendo da dinâmica das interações e das pressões de seleção presentes, haverá um risco maior ou menor de que o sistema fique preso a um ótimo local, bem adaptado a esse estado, porém comprometendo a excelência do sistema como um todo [...].

Tudo isso acaba remetendo à questão da departamentalização como um fator crítico à Teoria da Complexidade e ao desenvolvimento da competitividade organizacional por meio do conhecimento, pois há um embate entre o desempenho dos departamentos. Mas Flynn e Flynn (2004) lembram que apesar do pensamento tradicional afirmar que altas performances numa determinada capacidade ocorrem em detrimento de baixas performances em outras, há evidências de que este trade-off não é

mais uma regra, tendo em vista a competição global e o desenvolvimento e disseminação de tecnologias de manufatura cada vez mais avançadas. Este é o conceito de capacidades cumulativas, ou seja, é possível alcançar alto desempenho em várias capacidades simultaneamente. Pode-se entender, então, que se várias capacidades podem mostrar altas performances simultaneamente, pode-se dizer também que diferentes setores ou departamentos podem buscar altos níveis de produtividade e desempenho simultaneamente.

Neste contexto, a organização deve entender que para que os indivíduos possam exprimir suas qualidades e conhecimentos de forma plena, a verdadeira meta de cada departamento da organização deve ser “[...] tornar produtivos as forças e o conhecimento específicos de cada pessoa.” (DRUCKER, 2001, p. 28), pois Flynn e Flynn (2004) acreditam que algumas capacidades servem como base para o desenvolvimento de outras capacidades.