A inadequação do modelo organizacional e de gestão, em que o papel tripartido do Estado, de acionista, regulador e pagador, conduz à concentração de muitas responsabilidades numa só organização, sendo difícil, assegurar um desempenho ótimo na totalidade das funções. A multiplicidade de entidades, que participam na regulação do setor, nem sempre com alinhamento, visão e uma clara definição de responsabilidades, dificultam a implementação de uma filosofia de responsabilização e uma cultura de gestão essenciais ao funcionamento saudável do sistema32.
A definição da estratégia, consubstanciada na visão, na missão e nos objetivos estratégicos, só por si, não é um sinónimo de sucesso. É necessário que toda a estrutura operacionalize e execute a estratégia, através de um processo de controlo de gestão adequado à realidade de cada organização (dimensão, negócio, estilo de gestão, cultura organizacional) (Silva, 2010).
Um controlo de gestão efetivo só é possível com o recurso a instrumentos que ajudem os gestores a estabelecerem e a aceitarem objetivos, a planearem a forma de os alcançar, a monitorizarem o grau de cumprimento dos mesmos e, consequentemente, que permitam a avaliação de desempenho dos gestores. Esses instrumentos podem ser:
Instrumentos de Pilotagem Instrumentos de Comportamento Instrumentos de Diálogo
31
Mais informações, consultar: Ministério da saúde, Medidas inscritas no Programa do XIX Governo Constitucional por Departamento Governamental. Ministério da saúde, Lisboa, 2010. Disponível em [http://www.portugal.gov.pt/media/635318/20120621_ms_monitor.pdf] p:12, acedido em 12-03-2013.
32
Mais informações, consultar: Almeida, F. S., Bajanca, M., Moreira, S., Saúde em análise – Uma visão para o futuro. Deloitte Consultores, SA, Lisboa, 2011. Disponível em [http://www.deloitte.com/assets/Dcom- Portugal/Local%20Assets/Documents/PSLSHC/pt(pt)_lshc_saudeemanalise_04022011.pdf] p-6 , acedido a 12-3- 2013.
Mestrado Controlo de Gestão- ISCAC Página 45 Para o efeito, o controlo de gestão dispõe de um conjunto de atividades e de instrumentos, designado por sistema de controlo de gestão, através do qual os gestores influenciam os outros membros da organização a aceitarem objetivos e a desenvolverem ações na prossecução dos objetivos estratégicos da organização (Silva, 2010).
A falta de estratégia no setor de saúde é um dos grandes problemas apontados no relatório: Saúde em Análise - uma visão para o futuro, a par com a insustentabilidade financeira, fragilidades no modelo de financiamento e a inadequação do modelo de gestão, já supramencionado com a função tripartida do Estado (Almeida et al.,2011). Aliado à falta de estratégia, surge igualmente a falta de planeamento e gestão dos recursos humanos. Estimar e alocar os recursos necessários à implementação das ações no terreno e criar uma dinâmica de controlo e de monitorização da sua implementação, torna-se um desafio,33 só passível de se controlar com efetivos mecanismos que a Gestão conhece e reconhece como primordiais para o seu “bem estar”. Apresenta-se neste mesmo Relatório, um esquema dos principais problemas do sector, salientados por grupos de Stakehoders do Setor da Saúde onde questões de falta de planeamento estratégico são evidenciadas em primeiro lugar.
3.1.1 Sistema de gestão integrado
Nunca descurando que um sistema de gestão é um conjunto integrado de processos e ferramentas que uma empresa utiliza para desenvolver a sua estratégia, traduzir esta em ações operacionais, monitorizando e melhorando a eficácia de ambas (Kaplan e Norton, 2008), não teria razão de ser, sem se procurar atingir um ciclo contínuo de melhoria. A disponibilidade de uma ferramenta de gestão que permita obter uma visão holística da organização e que demonstre, em todas as perspetivas, quais são as áreas em que esta é excelente e quais as áreas onde poderá aprender com outras organizações para melhorar o seu desempenho, parece uma opção inevitável (Ribeiro, 2008).
Robert Kaplan e David Norton em 2008 elaboraram um sistema de gestão integrado que no presente trabalho servirá de base de apoio, com algumas adaptações ao setor da saúde. Tal como frisam os autores este sistema de gestão ideal para a
33
Mais informações, consultar: Almeida, F. S., Bajanca, M., Moreira, S., Saúde em análise – Uma visão para o
futuro. Deloitte Consultores, SA, Lisboa, 2011. Disponível em [http://www.deloitte.com/assets/Dcom- Portugal/Local%20Assets/Documents/PSLSHC/pt(pt)_lshc_saudeemanalise_04022011.pdf], acedido a 12-03-2013
Mestrado Controlo de Gestão- ISCAC Página 46 vitalidade da empresa, encontra-se estruturado em cinco estádios em circuito fechado que alia questões operacionais com estratégicas, tendo como centro entre outras ferramentas, a mais importante: o Balanced Scorecard.
Esta necessidade, da criação deste sistema, nasce da observação das tensões verificadas entre a estratégia e as operações e da sua respetiva falta de equilíbrio. Vários estudos, nos últimos 25 anos, indicam que 60% a 80% das empresas ficam aquém do sucesso previsto em suas novas estratégias. As empresas caem frequentemente na armadilha, de não terem “tempo” para a estratégia, focando-se apenas em questões operacionais, resultados de curto prazo ou em grandes estratégias que não se traduzem em objetivos e metas possíveis de aplicar métricas de desempenho.
Como alternativa de resolver esta grande avaria nos sistemas de gestão das empresas, os autores propõem o Closed- Loop Management System Links Strategy
and Operations, ou seja um Sistema de Gestão em Círculo fechado que liga
Estratégia e Operações, apresentado na ilustração n.º1 (página seguinte).
Na primeira etapa: desenvolver a estratégia, os autores apresentam três questões básicas a debater em reuniões: em que negócio estamos e porquê? Quais as principais questões que a empresa enfrenta no negócio? E como podemos competir melhor? Na primeira questão salienta-se a importância da definição da missão (propósito da empresa), visão (aspiração para resultados futuros) e valores (bússola interna que irá guiar as ações). A afirmação da missão, visão e valores coloca os gestores na direção para considerar todo o planeamento e definição de diretrizes fundamentais da empresa. A segunda questão realça a importância de uma análise cuidada ao ambiente externo (análise PESTAL) e ao ambiente interno (modelo das cinco forças de Michael Porter), resumindo-se as principais conclusões numa matriz SWOT. Por fim, a ultima questão, propõe que os gestores formulem a estratégia e como a empresa pretende alcança-la. Existem muitos modelos e frameworks de como formular a estratégia, mas destacam-se a vantagem competitiva de Michael Porter (genéricos de baixo custo ou produtos diferenciados e personalizados para o mercado com segmentos específicos de clientes) e a estratégia Oceano azul popularizada por W. Chan Kim e Renée Mauborgne com a presentação de novas propostas de criação de valor: enfatizando processos críticos, como inovação ou o custo contínuo de redução de que a empresa faz melhor que os concorrentes.
Mestrado Controlo de Gestão- ISCAC Página 47 Fonte: Elaboração baseada em Norton e Kaplan (2008). Tradução Própria.
Na segunda fase: traduzir a estratégia, significa traduzi-la em objetivos e metas que possam ser claramente comunicadas a todas as unidades e empregados através de mapas estratégicos (ferramenta poderosa para visualizar a estratégia como uma cadeia de causa efeito entre os objetivos estratégicos) e Balanced Scorecard de métricas de desempenho e metas para cada objetivo estratégico. Nestas ferramentas a utilização de temas estratégicos (tipicamente apresentados em eixo vertical), oferece várias vantagens: ao nível da unidade de negócios, a estrutura permite aos seus gestores personalizar cada tema às suas condições e prioridades
1
FA
S
E
Definir missão, visão e valores
Realizar uma análise estratégica Formular a estratégia
DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
Realizar uma análise estratégica
Definir objetivos estratégicos e temas
Selecionar medidas e metas Selecionar iniciativas estratégicas TRADUZIR A ESTRATÉGIA
2
FA S EManter avaliações de estratégia Manter revisões operacionais
MONITORIZAR E APRENDER
4
FA
S
E
Melhorar os processos chave Desenvolver plano de vendas Planear a capacidade de recursos Preparar orçamentos PLANEAR OPERAÇÕES
3
FA S ERealizar análises de rentabilidade Realizar uma análise de correlação estratégia
Examinar as estratégias emergentes
TESTE E ADAPTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
5
FA S E Plano estratégico Mapa estratégico Balanced Scorecard Strategic Expenditures Plano de operações Quadros (Dashboards) Orçamentos Demonstração de resultados pró-formaProcessos executivos e iniciativas
Resultados Resultados Métricas de desempenho Métricas de desempenho
Mestrado Controlo de Gestão- ISCAC Página 48 locais, criando um foco para a sua situação competitiva, mantendo os seus objetivos integrados com a estratégia global, permite também gerir simultaneamente o curto, médio e o longo prazo de criação de valor de processos. Nesta fase também envolve a identificação e os recursos orçamentais (StratEx -Strategic Expenditures) ou seja a identificação das despesas estratégicas.
Na terceira fase, planear operações de forma a realizarem-se os objetivos estratégicos. Esta fase começa com a definição de prioridades para os projetos de melhoria de processos, seguido da elaboração de um plano de “serviços” detalhado (na situação do sector da saúde corresponderá a um plano de prestação de cuidados detalhado), um plano de capacidade de recursos e orçamentos operacionais e de capital detalhados por cada cliente (na situação do sector da saúde poder-se-á ajustar aos níveis intermédios de gestão e/ou às unidades funcionais), produto (produção), canal, região, etc.. As empresas obtêm maior retorno, quando focam a sua gestão de processos de negócio, gestão da qualidade total, gestão lean, Six Sigma e programas de reengenharia, com processos diretamente relacionados com os objetivos da sua estratégia dos mapas e balanced scorecard. Nesta fase salientam uma ferramenta importante a nível da conceção do plano de capacidade de recursos, o time-driven activity-based costing (TDABC), esta versão, acrescenta uma nova capacidade, a capacidade de traduzir facilmente futuros números de serviços numa previsão de capacidade de recursos necessários. Na quarta fase, monitorizar e aprender, os autores salientam a importância de três tipos de reuniões: de análise e avaliação operacional, de revisão estratégica (rever o progresso da estratégia) e uma terceira para avaliar o desempenho da própria estratégia e adaptá-la se necessário. Esta última já associada também à quinta fase. Estas reuniões têm objetivos diferentes e muito específicos, como tal, diferem em termos de frequência, requisitos de informação necessários e participantes. O importante é discutir o que se preconiza para cada tipo de reunião com as pessoas certas e no momento certo de forma a estabelecer planos de ação eficazes.
Na quinta fase, consiste em verificar se os pressupostos subjacentes à estratégia falharam ou já se encontram obsoletos. Impõem-se novas análises: externa e interna, análise aos relatórios de custos e rentabilidade, uma análise estatística de correlações entre medidas de estratégia e desempenho e a consideração de estratégias emergentes por parte dos elementos da organização. Os gestores deverão reexaminar rigorosamente a estratégia e adapta-la, decidindo melhorias incrementais, ou mesmo uma nova estratégia. Se for caso disso, abre-se assim um
Mestrado Controlo de Gestão- ISCAC Página 49 ciclo de tradução e execução da estratégia operacional, com novas metas, novas iniciativas.