O gato de Schrödinger
(fonte: https://ad4group.com/schrodingers-cat-and-the-marketing-strategy/:)
2.2.1 Indagações iniciais
A literatura sobre inovação é vasta e vários estudos trazem/propõem uma tipologia para se aproximar desse objeto. Apresenta-se a inovação de produto e processo, inovação exploratória, inovação incremental e radical, inovação de ruptura, inovação tecnológica de ruptura...
A resposta das empresas em direção ao desenvolvimento sustentável pode acontecer de diversas maneiras; uma delas é em relação ao alinhamento de suas práticas de inovação orientada à sustentabilidade. Com relação a esse posicionamento, emerge a questão de como as empresas operacionalizam as práticas e quais são as que podem ser compreendidas como promotoras de sustentabilidade. Outra questão norteadora é: como essa nova orientação modifica (ou não) o próprio processo de inovação? Ou ainda, essa nova orientação modifica as estruturas que condicionam (e são condicionadas no processo recursivo) as práticas dentro do campo inovação?
Adams et al (2012) apontam que enquanto ambas as inovações, tradicional e orientada para a sustentabilidade, endereçam mudanças tecnológicas e inovações em processos, procedimentos operatórios, práticas, modelos de negócios e estruturais mentais (mindset), o que as distingue é sua proposta de integração de aspectos ambientais, sociais e econômicos.
2.2.2 A complexidade do processo
A discussão sobre a sustentabilidade muitas vezes recai sobre o avanço tecnológico, como meio através do qual se atingiria a produção de produtos e serviços que diminuem o impacto negativo ao meio ambiente. A aproximação do
objeto “práticas sociais no processo de inovação orientada para a sustentabilidade” pode revelar o quanto se pode esperar de resultados realmente significativos advindos dessa orientação.
Como descrito por Da Silva et al (2014), a tentativa de se descrever um modelo de gestão de inovação das organizações é algo bastante complexo, pois as várias representações de modelos tendem a enfatizar aspectos específicos dos pilares sobre os quais foram construídos.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam que o desenvolvimento de uma gestão da inovação eficaz perpassa a compreensão de estruturas e comportamentos gerenciais que melhor se ajustem à configuração do negócio.
Os modelos de gestão de inovação apresentam-se num cenário processual, dinâmico e de constante atualização. O trabalho de Da Silva et al (2014) elucida essa característica. A figura 11 mostra o modelo básico apoiado em etapas Stage-
gate (baseado em Robert G. Copper). A figura 12 (COOPER, 2006) traz uma
representação do que é uma etapa Stage-Gate. Tal modelo privilegia o entendimento do processo de inovação como seguindo etapas bem determinadas, no qual cada etapa, necessariamente, cumpre com pré-requisitos que devem ser analisados a fim de possibilitar a passagem de fase (através do gate) para a evolução do projeto. Esse esquema pode gerar a interpretação de um fluxo contínuo de atividades e práticas que não se superpõem. No entanto, versões mais atualizadas desse esquema (figura 13, COOPER 2006), salientam a necessidade de se entender que, em processos reais de inovação, há a superposição das etapas em algum momento e, principalmente, a retroalimentação de uma atividade. Além disso, a depender da complexidade do projeto, haverá mais ou menos etapas no processo de inovação (figura 14, COOPER 2006).
É importante salientar que os estudos sobre modelos de inovação não trazem os detalhes das métricas que direcionam o próprio processo. Assim, para uma empresa que objetiva manter sua competitividade e seu posicionamento estratégico dentro um determinado mercado, é de se esperar que as métricas estejam alinhadas com esses objetivos, por exemplo, o potencial de ganho financeiro, trazido para uma determinada empresa. Dessa maneira, métricas tais como investimento necessário, taxa de retorno, custos fixos e variáveis, desempenho do produto e ciclo de vida fazem parte do processo de inovação e, em alguma medida, concretizam-se como práticas de diversos atores no processo.
Figura 11: modelo stage-gate de inovação
Fonte: Da Silva et al (2014)
Figura 12: Representação de uma etapa stage-gate
Fonte: Cooper (2006)
Figura 13: Representação das etapas salientando a retroalimentação das atividades envolvidas
Figura 14: Representação stage-gate para diferentes complexidades de projetos
Fonte: Adaptada de Cooper (2006)
Uma limitação desse modelo é que ele pode não trazer claramente todas as funções associadas ao processo de IOS. Esses modelos enfocam a posição de atores geralmente vinculados a uma área de pesquisa e desenvolvimento, e pouco se dá atenção a todos os atores, pertencentes a funções variadas que, por meio de alguma prática, também constituem o processo. Por exemplo, a função da alta gerência, delineando o posicionamento estratégico da empresa; a função de marketing, identificando tendências e necessidades de mercado; a função operacional de manufatura, avaliando a viabilidade industrial; a função comercial dos atores que tentarão implementar o processo da comercialização de determinado produto... Essa questão é de suma importância, porém, às vezes negligenciadas nas avaliações. Deve-se destacar nessa perspectiva é que atores/agentes de áreas diferentes e com capitais culturais diferentes, principalmente, aquilo que entendemos como capital cultural específico (técnico para pesquisadores, habilidade e capital social para atores em contato com clientes e instituições etc) estarão em contato durante as múltiplas práticas do processo. Além do mero contato, esses atores terão de negociar significados, tomar decisões e estarão num campo potencialmente favorável a mudanças. Ainda vale destacar que esses atores estarão no mesmo campo (inovação), ocupando posições diferentes e diferentes capitais e, ao mesmo tempo, fazendo parte de outros campos específicos que influenciam diferentemente
cada ator (vide seção 2.3.2 para melhor entendimento do que são campo e capital cultural).
2.2.3 As fases iniciais do processo de inovação
Após trazer elementos que demonstram a complexidade de um processo de inovação nas seções precedentes, nesta seção, busca-se discutir a delimitação do objeto de pesquisa em questão com base nos elementos teóricos, anteriormente, descritos.
Este projeto de pesquisa quis analisar a relação recursiva entre atores/agentes e estruturas do processo de inovação orientado para a sustentabilidade. Inicialmente, cogitou-se que essa relação seria mais bem compreendida por meio da identificação de práticas com as quais os atores atuam de maneira efetiva. Por isso buscou-se entender como fazer tal identificação. Como será apresentado na seção de metodologia, o estudo de caso mostrou maior riqueza de análise ao deixar que as práticas descritas surgissem naturalmente das entrevistas, levando à inclusão de todas as fases do processo de inovação na coleta de dados e na análise dos mesmos. No entanto, nesta seção, ressalta-se a importância das fases iniciais dos processos de inovação em relação ao intuito de se incluir aspectos de sustentabilidade.
Quando analisa-se o processo de inovação, constata-se que há uma complexidade bastante grande que se evidencia em inúmeras práticas, em várias fases do processo de inovação, com as quais diversos atores de diversas áreas interagem. Dessa maneira, uma questão latente é: como identificar exatamente quais as práticas, e quais os atores envolvidos nas mesmas para analisar essa relação recursiva?
Os trabalhos de Hallstedt et al (2013) e Stok et al (2017) propõem que se analisem os processos de inovação orientados para a sustentabilidade em suas fases iniciais. No modelo stage-gate, identifica-se que um ponto de partida para todo processo de inovação jaz na fase de geração de ideias. A geração de ideias será decisiva e influenciará a qualidade da inovação. Stock et al (2017) cita Charter4 (2001) para apontar que considerações ambientais podem ser incluídas nas fases
4M. Charter, U. Tischner (ed), Sustainable solutions: Developing products and services for the future, Greenleaf Pub, Sheeld, U.k, 2001.
iniciais de geração de ideias como um estímulo para se pensar “fora-da-caixa”. Stock et al (2017) também traz a ideia de Gassmann & Sutter que defendem que (GAASSMANN e SUUTER, 20135 apud STOCK et al, 2017, p. 218, tradução nossa):
[...] os estágios iniciais requerem criatividade e muita paciência [...] as fases subsequentes estão mais relacionadas à execução, ou seja, ao longo do processo a criatividade diminui e a implementação se torna mais importante.
Outro ponto que reforça a importância da análise das fases inicias do processo de inovação é o fato de que os impactos sociais e ecológicos dos produtos, sejam eles positivos ou negativos, durante o seu ciclo de vida, são determinados, em sua maioria, por decisões tomadas nas fases iniciais do processo de desenvolvimento de produto (MCALOONE e TAN, 2005).
Adicionalmente ao suporte encontrado na literatura, o autor tem experiência prática na área de inovação de desenvolvimento de produtos e aplicações, e reitera, por meio de suas observações, a importância das fases iniciais de um processo de inovação para endereçar todos os aspectos importantes de um determinado projeto. No caso do desenvolvimento de um produto / processo orientado por uma lógica sustentável, será, nas fases iniciais, que os aspectos econômicos, ambientais e sociais deverão ser apresentados e debatidos.
O próximo tópico tratará da teoria da estruturação, que será o suporte teórico da análise do processo de inovação e da estruturação das práticas instanciadas por seus atores.