A actividade produtiva ou dos Serviços , nunca é totalmente eficiente , devido a um conjunto de factores que isolados ou combinados , interferem com o aproveitamento final da actividade que se pretende desenvolver .
Neste capítulo são abordados os diferentes tipos de perdas que podem ocorrer e que afectam a Produtividade e o Custo da Produção ou dos Serviços.
DESPERDÍCIOS DESPERDÍCIOS
Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um serviço e colocamos duas, essa segunda pessoa representa um desperdício, pois ela poderia realizar outro trabalho, também importante.
Mesmo que as técnicas de simplificação do trabalho sejam aplicadas e os equipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade sempre possível , enquanto houver DESPERDÍCIOS NASDESPERDÍCIOS NAS FÁBRICAS
FÁBRICAS.
Na realização de um trabalho ou operação podem-se considerar desperdício as seguintes situações:
Stock de materiais ou produtos em excesso.
DESPERDÍCIO É TUDO AQUILO FEITO EM EXCESSO OU MAL DESPERDÍCIO É TUDO AQUILO FEITO EM EXCESSO OU MAL
Espaços mal aproveitados.
Energia: máquinas, luz etc. ligados desnecessariamente(em vazio) Consumo excessivo e desnecessário de materiais
Tempo: uma tarefa de duração média de 1 hora é realizada em duas horas.
Deslocações desnecessárias
Paragem de produção por deficiente Planificação dos recursos
REFUGO REFUGO
Riscar uma peça metálica para depois transforma-la é a mesma coisa que riscar os contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos.
Só que, em mecânica, esse corte é realizado por máquinas especiais e o risco é feito com técnica própria. Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a peça toda estará perdida ocorrendo a consequente perda de dinheiro, tempo, esforços e materiais.
Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o que fazemos , não sendo possível corrigi-lo, o material inutilizado passa a constituir um refugo e passando a ser considerado um resto da actividade .
O refugo será tanto mais grave , quanto menores as possibilidades de reintegração como matéria prima ou como subproduto da actividade , podendo
REFUGO É
REFUGO É TUDO AQUITUDO AQUILO MALFEITO LO MALFEITO PELO PELO HOMEMHOMEM
O
Considerando todos os aspectos relacionados com a produção de refugo e as suas consequências em termos de eficiência e Produtividade podemos concluir que é muito importante:
REPROCESSO REPROCESSO
Supor uma pessoa que necessita de um cano de água de plástico com o comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com exactidão, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na altura em que tenta a montagem no local, o cano não entra. Torna-se então necessário refazer as medidas para efectuar um novo corte.
A nova medição e o novo corte constituem um reprocesso
Reprocesso é fazer novamente o que já foi feito, ocasionando um agravamento de custos e um desgaste desnecessário de recursos e tempo .
Na actividade industrial e dos serviços , o reprocesso faz muitas vezes parte integrante do desenrolar do processo produtivo assumindo diferentes formas e tipos:
Reaproveitamento de resíduos metálicos (sucata) na Industria metalúrgica
Reaproveitamento de Plásticos e Aparas para reciclagem Reparação de Edifícios
Correcção de ficheiros danificados ou incompletos
Produzir com eficácia total , usando todos os Produzir com eficácia total , usando todos os
nossos esforços para atingir um nível de nossos esforços para atingir um nível de
produção SEM NENHUM DEFEITO produção SEM NENHUM DEFEITO
REPROCESSO É FAZER NOVAMENTE O QUE JÁ FOI F REPROCESSO É FAZER NOVAMENTE O QUE JÁ FOI FEITOEITO
GESTÃO DE UTILIDADES GESTÃO DE UTILIDADES
O consumo de Energia , água e Ar comprimido , ocupa frequentemente uma parte importante dos recursos da Empresa .
Nesta área , justifica-se que a Empresa faça um diagnóstico ou Auditoria á forma como ocorrem estes consumos e estabeleça um plano para a sua racionalização .
A redução destes consumos tem um impacto indirecto mas imediato na produtividade da Empresa , para além de reduzirem o custo de actividade e dos artigos produzidos .
CONCLUSÕES SOBRE AS PERDAS CONCLUSÕES SOBRE AS PERDAS
Estes três elementos Desperdícios Refugos e Reprocesso representam uma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos.
É comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preço e tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda é entregue com atraso e o preço só é mantido porque se pagou com antecedência, mas o fabricante reclama que o preço de custo foi maior do que o que foi pago.
Tais factos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes, causados por desperdício, refugos e reprocesso, que aumentam o tempo de trabalho e, consequentemente, os custos, prejudicando o empregado, a empresa e o consumidor.
Infelizmente, somos campeões em desperdício, refugos e reprocesso, não só nas fábricas como na vida particular.
Nestes termos, devemos progressivamente introduzir melhorias de eficiência na utilização dos diferentes bens e recursos , quer nas Empresas , quer nas nossas casas .
Essa mudança de atitude passa sobretudo pela redução de Desperdícios , Refugos e Reprocesso .
A produtividade é medida em função do artigo ou serviço útil que forfunção do artigo ou serviço útil que for vendido
vendido , pelo que tudo que seja perdido na sua obtenção , reduzirá o valor final da produtividade da empresa .
Uma vez mais , torna-se evidente como é imperioso aumentar oimperioso aumentar o rendimento dos processos
rendimento dos processos , como forma de aumentar a produtividade .
7.
7.
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
A segunda metade do século XX , foi pródiga em novas tecnologias colocadas ao serviço da actividade humana .
Como seria de esperar , a actividade económica beneficiou muito com esse facto , pois aplicou diversas novas metodologias e equipamentos ao serviço da industria e dos serviços , que lhe permitiram aumentar a produtividade e a qualidade dos artigos ou serviços fornecidos ao mercado
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
A mecanização dos processos fabris no inicio do século XX , teve um novo impulso com a substituição integral do homem na acção de produzir , com a introdução dos primeiros robots mecânicos na industria .
Este foi um dos sinais mais fortes de que a inovação e o desenvolvimento tecnológico produziriam alterações notáveis na “arte de produzir” . Outras transformações importantes ocorreram , das quais se podem destacar :
Construção de Centrais Nucleares para produção de Energia Invenção do Computador e das redes de comunicação
Criação e expansão de redes digitais de comunicações Utilização de satélites artificiais para comunicações Implementação de cabo óptico
Automatização de processos fabris e de serviços Instalação de redes de computadores
Criação de Software integrado de Gestão
Todas estas novidades tecnológicas , tiveram um impacto directo ou indirecto na Produtividade das empresas e dos países dessas empresas , pois o salto tecnológico permitiu produzir mais , com muito menos recursos e sobretudo com menos pessoas .
Nos dias de hoje a evolução tecnológica é constante , sobretudo com a miniaturização de aplicações electrónicas que permitem que equipamentos pessoais e industriais sejam cada vez mais sofisticados e com maiores capacidades .
INOVAÇÃO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO INOVAÇÃO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO
A par da inovação tecnológica , colocaram-se desafios importantes para a produção , no sentido de dar resposta a um aumento exponencial das capacidade de produção , o que determinou um tratamento de um numero
Neste contexto , nos últimos 40 a 50 anos , foram sendo formulados e implementados métodos de gestão , que permitiram acompanhar a introdução das novas tecnologias de produção , de ferramentas de controlo e gestão inovadores , baseados em conceitos inovadores , como :
✓ Produção Ágil ✓ Just in Time ✓ Kaizen
✓ Optimização de Processos ✓ Qualidade Total
Os sistemas industriais enfrentam actualmente importantes desafios:
Aumento na concorrência. Complexidade dos mercados.
Complexidade dos produtos e processos.
Alterações rápidas nas necessidades dos clientes.
A forma tradicional de aumentar a competitividade das empresas pela simples redução de custos, pode não ser uma estratégia eficaz de empresa. Os clientes pretendem, para além de um preço competitivo,
a elevada qualidade dos produtos.
satisfação das suas necessidades particulares (individuais). prazos razoáveis.
Esta diversidade de necessidades dos clientes, coloca elevada pressão nas organizações, tendo motivado diferentes formas de reestruturação nas empresas industriais.
Produção Ágil
Neste conceito a organização, as pessoas e os factores tecnológicos são considerados importantes para gerar os resultados esperados. O conceito de
produção
produção ágil ágil pretende identificar elementos chave num novo ambiente industrial, substituindo a tradicional produção em massa.
A Agile Manufacturing pretende combinar as vantagens da produção unitária com a produção em massa:
Produzindo elevado volume com produtos diversificados.
Recorrendo a automação flexível.
Fomentando trabalho em grupo com operadores/as polivalentes.
Implementando uma cultura de empresa de desenvolvimento contínuo e de elevada qualidade.
Princípios fundamentais na
Princípios fundamentais na Agile Manufacturing Agile Manufacturing
Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da qualidade nas diversas fases de fabricação, necessitando da dedicação integral dos empregados a todos os níveis.
Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricação, mais vulnerável e dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua manutenção.
Quanto mais sofisticado for o sistema de produção, mais intervenções humanas inovadoras são necessárias. Mudança de produtos, preparação dos equipamentos, adaptações tecnológicas e controlo requerem considerável intervenção humana.
Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovação é necessária. As fases de arranque da produção e lançamento do produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficácia, depende da experiência e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.
A Produção ágil Produção ágil necessita de uma integração da tecnologia, pessoas e
estrutura organizacional:
a tecnologia apropriada deve ser instalada; as pessoas devem ser seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa; uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os recursos e se adaptar rapidamente às alterações no mercado.
Princípios fundamentais na
Princípios fundamentais na Agile Manufacturing Agile Manufacturing
1. Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da qualidade nas diversas fases de fabricação, necessitando da dedicação integral dos empregados a todos os níveis.
2. Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricação, mais vulnerável e dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua manutenção.
3. Quanto mais sofisticado for o sistema de produção, mais intervenções humanas inovadoras são necessárias. Mudança de produtos, preparação dos equipamentos, adaptações tecnológicas e controlo requerem considerável intervenção humana.
4. Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovação é necessária. As fases de arranque da produção e lançamento do produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficácia, depende da experiência e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.
A Agile Agile Manufacturing Manufacturing necessita de uma integração da tecnologia, pessoas e estrutura organizacional:;;.
a tecnologia apropriada deve ser instalada
as pessoas devem ser seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa
uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os recursos e se adaptar rapidamente às alterações no mercado
Neste modelo de gestão , alguns tema s principais merecem ser destacados , para demonstrar a mudança de estratégia quanto á forma de gestão dos recursos .
Aspectos humanos:
• A capacidade dos colaboradores é um investimento. •
Seleccionar pessoal com aptidão para aprender e se adaptar.
• Seleccionar pessoal com capacidade de comunicação. • Implementar programas de treino a longo prazo.
• Especificar programas de treino de acordo com os objectivos da
empresa.
• Implementar equipas pluridisciplinares transitórias. • Conceber sistemas integrados de informação.
Aspectos organizacionais:
• A organização deve focar na interacção ou congruência dos factores
técnico-sociais.
• Desenvolvidos indicadores de produtividade para os colaboradores
administrativos.
• Desenvolver a produtividade em funções de conhecimento, como
operadores/as e engenheiros de CAD-CAM, programadores e controladores de produção.
• A estrutura organizacional deve ser descentralizada, tanto quanto
possível.
• Devem ser desenvolvidas estruturas organizacionais para promover
mudança e aprendizagem organizacional.
Aspectos tecnológicos:
•
Necessário atender a aspectos ergonómicos particulares, na fabricação avançada.
• As novas tarefas de fabricação são mais cognitivas: o operador/a
KAIZEN KAIZEN
introdução introdução
K
K
aisen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade.Considere-se uma fábrica de electrodomésticos onde os operadores adicionam partes a uma unidade principal. O processo leva sete segundos, incluindo cinco segundos para os trabalhadores se voltarem e recolherem as partes de um contentor que se situa atrás deles. Se se puser o contentor à frente dos empregados, eliminam-se quatro segundos do processo — o que se traduz numa melhoria da produtividade.
É a este processo de melhoria a que se dá o nome kaisen.kaisen.
Gemba, em japonês, representa o sítio onde a acção se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa o local onde os produtos são fabricados, um laboratório ou uma fábrica, por exemplo. No sector dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços.
A metodologia Kaizen rege-se por princípios que aplicam o espírito e técnicas do kaisen no gemba, com o fim de reduzir os custos e melhorar a qualidade e produtividade na organização.
As regras de ouro do gemba As regras de ouro do gemba
é compreender e permanecer em contacto com o local onde tudo acontece. Só depois de o fazer é que poderão tomar as iniciativas kaisen. Eis as principais regras da gestão gemba:
• Quando surge um problema, averiguar no gemba. Não se deveQuando surge um problema, averiguar no gemba
tentar resolver o problema por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações;
• Verificar os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveisVerificar os gembutsu
do gemba — uma máquina avariada, produtos devolvidos ou ummáquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito.
cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não se deverá convocar uma reunião para identificar os próximos passos a tomar , antes se deverá verificar o que se passa com a máquina e passar à acção;
• Adoptar soluções temporárias. Se não se conseguir resolverAdoptar soluções temporárias
completamente o problema na altura em que este surge, deve-se tentar remediar da forma que for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez;
• Encontrar a raiz do problema. Depois de remediar o problema,Encontrar a raiz do problema.
devem-se identificar as causas do mesmo. Para os problemas simples, a técnica dos «cinco porquêscinco porquês» é suficiente.
Por exemplo, um homem está a pôr serrim no chão.or exemplo, um homem está a pôr serrim no chão.
1. Porquê? Porque o chão está escorregadio. 2. Porquê? Porque está óleo no chão.
3. Porquê? Porque a máquina está a verter óleo. 4. Porquê? Porque o óleo está a verter do
depósito.
5. Porquê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto
• Estabelecer um padrão de procedimentos. Quando se resolver umEstabelecer um padrão de procedimentos.
problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.
5S
5S -O -O BOM FUNCIONAMENTO BOM FUNCIONAMENTO DA DA EMPRESAEMPRESA
Espaços mal organizados criam frequentemente ineficiências caras no processo de trabalho. O simples acto de limpar o local de trabalho e mantê-lo limpo produz melhorias substanciais na produtividade e eficiência de custos.
Os cinco passos para limpar a casacinco passos para limpar a casa foram desenvolvidos no contexto fabril, mas podem ser aplicados aos serviços:
• Seiri (classificar). O primeiro passo é classificar os itens em duasSeiri (classificar)
categorias — necessários e desnecessáriosnecessários e desnecessários — e livrar-se dos últimos. É comum colocarem-se etiquetas vermelhas nos itens desnecessários, para que seja mais fácil saber o que se deita fora. Se os empregados encontrarem uma etiqueta vermelha em algo que eles pensam que é necessário, têm de convencer a equipa que ele será útil no futuro;
• Seiton (arrumar). Assim que os itens desnecessários forem removidos,Seiton (arrumar)
devem-se arrumar os restantes para minimizar o tempo que levará a procurá-los. Cada objecto deve ter um nome. Por exemplo, dê um nome a cada parede e marque os itens com os números da parede onde serão colocados;
• Seiso (esfregar). O espaço de trabalho deve ser limpo, incluindoSeiso (esfregar)
máquinas, ferramentas, chão e outras áreas. Ao limparem, os trabalhadores podem identificar problemas como, por exemplo, uma máquina que verte óleo;
• Seiketsu (sistematizar). O kaisen deve ser feito sistematicamente.Seiketsu (sistematizar)
Seiketsu significa que os passos anteriores devem ser efectuados sistematicamente;
Como eliminar o desperdício Como eliminar o desperdício
No trabalho, existem dois tipos de actividades: aquelas que adicionam valor e aquelas que não adicionam valor.
Qualquer actividade que não adicione valor ao produto ou serviço que está a ser criado é muda (desperdício). Eliminar o muda muda é uma das tarefas fundamentais do kaisen. Taiichi Ohno classificou omudamuda em sete categorias:
• MudaMudade sobreproduçãode sobreprodução. Produzir mais do que o necessário resulta num desperdício tremendo: as matérias-primas são utilizadas antes de serem precisas, mais espaço é necessário para armazenar o excesso de inventário e custos administrativos e de transporte adicionais são contraídos;
• MudaMuda de inventário. de inventário. Os produtos guardados em inventário adicionam custos por precisarem de equipamento e espaço adicional. E podem esconder problemas no gemba;
• MudaMuda de rejeição. de rejeição. As rejeições interrompem a produção e requerem
um trabalho caro. Desfazer-se delas é também um desperdício de tempo;
• Muda de movimentoMuda de movimento. Qualquer movimento do corpo de uma pessoa que não está a adicionar valor é muda. Um trabalhador a andar ou a carregar um pacote pesado está a perder tempo. Evite este tipo de muda, reorganizando o espaço de trabalho;
• Muda de processamentoMuda de processamento.. Tecnologia inadequada ou um layout pobre
do espaço pode representar um desperdício no processamento do próprio trabalho. Por exemplo, num local onde são produzidos telefones, os auscultadores e o corpo são fabricados em linhas diferentes. São depois embalados em sacos para serem transportados até à linha de montagem final. Fazendo a ligação entre a linha de montagem dos
auscultadores e a linha de montagem final eliminará os sacos de plástico;
• MudaMuda de espera. de espera. Se um operário fica sem nada para fazer porque está à espera de uma peça, por exemplo, existe muda. Solucione o problema que está a causar a espera do trabalhador;
•
Muda
Mudaadiciona valor e, por isso, deve ser eliminado, sempre que possível. de transporte. de transporte. O transporte em camiões ou empilhadores não
O papel dos supervisores O papel dos supervisores
O kaisen será bem sucedido se for empreendido com objectivos e metas claros. É à gestão de topo que pertence a tarefa de os definir. E é o supervisor que deve fazer com que se alcance a meta do gemba kaisen, que é produzir com padrões de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo.
Para alcançar o objectivo, os supervisores têm de gerir os chamados «cincocinco M
M»:
• Material. O supervisor terá sempre de assegurar que o material é limpoMaterial.
e que está devidamente organizado;
• Máquina. O supervisor tem de assegurar a manutenção das máquinas;Máquina. • Mão-de-obra. O supervisor é responsável por encorajar as sugestõesMão-de-obra.
dos empregados e recompensar as boas ideias;
• Medida. O supervisor gere visualmente o local de trabalho. A exposiçãoMedida.
de tabelas, listas e registos de desempenho tornam-se ferramentas primordiais;
• Método. O supervisor é responsável por manter os elevados padrões deMétodo
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC
TQC, sigla de Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total é um sistema de gestão, nascido nos EUA e aperfeiçoado no Japão (TQC no estilo japonês).
Controle
Controle: Não é uma palavra muito simpática, por estar associada à idéia de fiscalização ou limitação de liberdade. Mas no TQC seu significado é outro..