Projeto de mapeamento dos processos DCT (OM)

No final de 2017 mas precisamente em Dezembro, a empresa responsável pelo projeto de mapeamento realizou três Workshop onde reuniu os militares do DCT em um auditório, para apresentar o tema do projeto, aperfeiçoar técnicas por meio de explicações dos palestrantes e de atividades práticas. Em Janeiro de 2018 o projeto foi iniciado com a criação da Cadeia de Valor e início do mapeamento de processos e durante todo o ciclo do projeto, houve o acompanhamento e fiscalização dos trabalhos por parte de militares especialistas nessa área e pertencentes a Assessoria de Assuntos Estratégicos (AAE).

A empresa contratada pelo DCT foi a Elogroup Consultoria e Desenvolvimento e apresentou um plano de projeto (Anexo - C) baseado no:

a) Enquadramento:

 Planejamento da demanda; e  Cadeia de Valor e priorização. b) Imersão:  Mapeamento de processos;  Análise e diagnósticos. c) Transformação:  Estabelecimento de indicadores;  Redesenho de processos. d) Implementação:

 Acompanhamento de desenhos e processos; e  Acompanhamento de implantação.

4.2.1 A cadeia de Valor

De acordo com Porter (1990) a Cadeia de Valor é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas por meio das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Desta forma, é um conjunto de atividades que uma

organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros.

Segundo o Manual Técnico do Exército citando Baldan (2007), os processos da organização podem ser classificados conforme descrição a seguir: a) processos primários (ou finalísticos): são os que atingem o cidadão/ usuário logo a identifica; b) processos de suporte: são os que contribuem com os processos primários para se obter o êxito junto aos cidadãos/usuários; c) processos gerenciais: são os que existem com objetivo de coordenar os processos de apoio e os processos primários.

Conforme preceitua o citado manual, a elaboração do diagrama da Cadeia de Valor Agregado inicia-se pela identificação dos macroprocessos, isto é, pelo agrupamento de processos que configuram as grandes atividades executadas pela organização para entregar produtos ou serviços às suas partes interessadas. Essa tarefa, em particular, tem por objetivo a compreensão do todo para possibilitar o entendimento das partes, ou seja, garantir uma abordagem holística da iniciativa de gestão de processos.

A cadeia de Valor do DCT - OM, foi construída em cima de noventa processos críticos e foram separados em finalísticos (10), gerenciais (17) e de apoio (63) e teve como objetivo:

- Identificar os Macroprocessos;

- Monitorar desempenho dos processos organizacionais; e - Monitorar desempenho de processos finalísticos das OMDS. E durante as reuniões foram definidos os seguintes Benefícios:

- Aumento da operacionalidade da Força Terrestre; - Independência Tenológica;

- Inovação Científica e Tecnológica; - Fortalecimento da atividade industrial; - Suporte à tomada de decisão; e

Figura 4 – Cadeia de Valor DCT

4.2.2 Números do projeto: ( Anexo D) - 90 processos mapeados;

- 53 processos redesenhados e modelados; - 43 melhorias propostas;

- 44 indicadores de desempenho;e - 06 times de aceleração criados.

4.2.3 Principais problemas identificados (Diagnóstico):

a) Elevada complexidade organizacional: atualmente, o tamanho do DCT, com uma grande gama de temáticas e extensa distribuição geográfica, contribui para uma maior complexidade, proliferando nós organizacionais e dificultando à gestão.

b) O DCT, no seu papel de Gestor do SCTIEx, direciona muito pouco na estratégia das OMDS e tampouco sabe o desempenho de cada uma delas para realizar uma cobrança efetiva e propor correções de rota.

c) A gestão no DCT é pouco coesa, as áreas conversam muito pouco entre si, trabalham de forma isolada e sem considerar o impacto do trabalho das outras, e isso se reflete nos seus instrumentos de gestão.

4.2.4 Melhorias propostas – (Redesenho):

a) Definir desdobramento do plano de Ciência e Tecnologia e Inovação (PECTI);

b) Definir o calendário do planejamento Estratégico do DCT; c) Elaborar árvore de conhecimento do DCT;

d) Definir ferramenta para Gestão do conhecimento do DCT; e) Instituir pesquisa de percepção da imagem do DCT;

f) Implantar processo de divulgação institucional e comunicação interna; g) Definir modelo do plano de relações institucionais;

h) Criação da Assessoria de Projetos, Processos e Riscos (APPR); i) Criação da Assessoria de Planejamento, Integração e Controle (APIC) j) Gerir o Portfólio de projetos do DCT;

l) Criar relatório trimestral de desempenho do Portfólio de Projetos; m) Customizar repositório de processos;

n) Disponibilizar ferramenta para monitoramento dos indicadores estratégicos das OMDS;

o) Elaborar o calendário de Gestão para o DCT; p) Instituir o comitê Gestor Estratégico; e

q) Criar relatórios de resultados do DCT.

4.2.5 Redefinir o papel das assessorias (Redesenho):

Redistribuir os processos executados pelas assessorias, garantindo maior afinidade temática e maior capacidade de apoiar a chefia e Vice Chefias do DCT na gestão do SCTIEx com isso as mudanças esperadas são uma maior integração entre as assessorias gerando uma maior potencialização na capacidade de Gestão do DCT sobre o SCTEx e melhor aproveitamento dos recursos.

4.3 Projetos

Segundo o PMBOK: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.”

De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2013), por ser um empreendimento integrado, o gerenciamento de projetos necessita que todos os processos sejam alinhados e ligados de forma apropriada com os outros processos que estejam envolvidos, facilitando assim a comunicação entre eles. Estas necessidades se dão, pelo fato de qualquer alteração em determinados processos poderem afetar um ou vários, outros processos correlacionados.

No âmbito do DCT tem-se 210 projetos que são divididos em: Estratégicos e setoriais e que seguem o alinhamento com a NEGAPEB e são acompanhados pela Assessoria de Processos, Projetos e Riscos por meio de uma Ferramenta que foi criada pelo Exército em 17 março de 2015, (Gerenciamento de Projetos do Exército -GPEx) que é uma solução que se propõe a ser um:

 ambiente completo e integrado, para qualquer organização militar do Exército, no gerenciamento de projetos, na tramitação de mensagens intraprojetos e funciona via navegador web dentro da EBNet.

Principais diferenças do GPEX para outras soluções do mercado:  gera todos os documentos da nova NEGAPEB;

 integração com o espelho do SIAFI sob responsabilidade da SEF (NC, NE, NS e OB);

 integração com a base de militares do DGP, para login;

 pequena curva de aprendizagem (treinamentos de 4 dias costumam ser o suficiente); e

 proporciona visão geral dos projetos e de portfólios.